Pokyciai organizacijoje, privalumai ir trukumai

TURINYS

ĮVADAS 3

1. POKYČIŲ VADYBA 4

2. POKYČIŲ PROCESAS ORGANIZACIJOJE 8

3. POKYČIŲ ĮGYVENDINIMAS ORGANIZACIJOJE 10

3.1. POKYČIŲ ORGANIZACIJOJE PRIVALUMAI IR TRŪKUMAI 12

3.3. POKYCIU VALDYMAS 13

3.3. PLANUOTO POKYČIO REIKALINGUMAS 14

3.3.1. Planuoto pokyčio tipai 15

4. POKYČIŲ VALDYMO BENDROSIOS METODOLOGIJOS PAGRINDAI 16

IŠVADOS 19

LITERATŪRA 21ĮVADAS

Pasikeitimai vyksta visose srityse – visuomenės sandaroje, politikoje, ekonomikoje, technologijose, natūralioje aplinkoje. Nuolatiniai pokyčiai vyksta ir organizacijoje. Ankstesniais laikais, kai pasikeitimai vyko lėtai, jų įtaka organizacijų veiklos pokyčių valdymui nebuvo labai svarbi. Tačiau dabar pasikeitimai vyksta labai greitai, veiklos parametrai kinta intensyviai ir iš esmės, todėl pokyčių numatymas, galimų neigiamų padarinių eliminavimas ir teigiamų pprivalumų panaudojimas darosi labai svarbiu organizacijų vadybos komponentu.

Šio darbo objektas: organizacijoje vykstantys pokyčiai.

Pagrindiniai šio darbo tikslai:

• apibūdinti organizaciją, išskirti pagrindinius jos tikslus;

• aptarti išorinės ir vidinės aplinkos veiksnius;

• ištirti organizacijoje vykstančių pokyčių privalumus ir trūkumus.

Kad pasiekti šį tikslą turėsiu iškelti šiuos uždavinius:

1. apibrėžti organizacijos veiklos pokytį.

2. išskirti pagrindines priežastis dėk kurių vyksta pokyčiai organizacijos viduje.

3. apibūdinti kaip vyksta pokyčio procesas, kokios pokyčio fazės jį sudaro;

4. išvardinti organizacinius pokyčius;

5. apibrėžti planuotą pokytį, kodėl jis yra reikalingas, kokie vyrauja planuoto pokyčio tipai.

6. išskirti vyraujančius pokyčių valdymo metodus, būdus, iišskirti vyraujančias kliūtis pokyčiams organizacijose ir strategijas padedančias iveikti pasipriešinimą pokyčiams.

Darbo metodai:

◊ Mokslinės literatūros analizė

◊Periodinių leidinių analizė

◊ Anketinė apklausa

1. Pokyčių vadyba

Vienas iš aktualiausių šios dienos organizacijų vadybos aspektų – jos išorės aplinkoje ir viduje vykstančių pokyčių reikšmės veiklos organizavimui iir rezultatams įvertinimas, šių pokyčių galimos neigiamos įtakos eliminavimas bei galimų teigiamų pasekmių nymatymas ir panaudojimas. Todėl pokyčių tyrimui pastaruoju metu skiriamas ypatingas dėmesys.

Pradedant nagrinėti organizacijų aplinkoje ir viduje vykstančius pokyčius, būtina apibrėžti jų esmę ir įvertinti kai kuriuos jų sampratos aspektus, juolab, kad pokyčių turinys gana dažnai suprantamas nevienodai.

Kai kurie autoriai (J. Quinn,1980;C.Carnall, 1990 ir kt.) pokyčiais vadina pakeitimu, kurie vykdomi siekiant tobulinti ar net iš esmės keisti vienus ar kitus organizacijos gyvensenos elementus. Šie pakeitimai, kaip taisyklė, yra sąlygojami pasikeitimų organizacijos išorės aplinkoje arba jos viduje vykstančių kaitos procesų.Todėl šie pokyčiai yra lyg ir išvestiniai pokyčiai iš kitų pokyčių, objektyviai vykstančių organizaciją supančioje aplinkoje. Naudojant lietuvišką terminologiją šiuos pokyčius tiksliausiai galima būtų vadinti „pakeitimais“.

Kiti autoriai (D. Hurts, 1995; GG. Johnson, 1987; G. Morgan, 1986 ir kt.) pokyčiais vadina pakeitimus organizacijos aplinkoje ir viduje, vykstančius objektyviai ir visiškai nepriklausomai nuo jos veiklos pobūdžio, rezultatų, vadybos bei kitų aspektų. Jų neįmanoma pakeisti, pakreipti kita linkme ar kaip nors įtakoti. Jclemmer (1995) taip apibūdina šiuos pokyčius : „Pokyčių negalima valdyti. Juos galima ignoruoti, jiems priešintis, į juos reaguoti, jais pasinaudoti įvairiais tikslais. Tačiau valdyti jų negalima, taip kaip negalima priversti juos pakrypti norima kryptimi. Tai, ar mes būsime pokyčių aukos, ar nnugalėtojai priklauso nuo mūsų pasirengimo reaguoti į juos ir keistis bei transformuotis“. Akivaizdu, kad taip apibūdinami pokyčiai yra tie, kurie sąlygoja pakeitimus, sąmoningai vykdomus siekiant išvengti neigiamų paskmių ir tobulinti organizacijos veiklą.

Objektyvių pokyčių svarba organizacijos gyvensenai ypač reikšminga. Norint sėkmingai reaguoti į šiuos pokyčius, jais pasinaudoti gerinant organizacijos veiklą, būtina suvokti jų atsiradimo priežastis bei galimas vyksmo trajektorijas.

Priežastys, sąlygojančios objektyvius pokyčius organizacijos išorės aplinkoje ir jos viduje dažniausiai būna šios:

Pagrindinės išorinės priežastys:

– nauji mokslo atradimai, iš esmės keičiantys produktų ir paslaugų gamyboje naudojamas medžiagas, įreng.imus, aparatūrą, įrangą, technologinius procesus, informacijos panaudojimo galimybes ir pan. (pvz. Naujos energijos rūšies atradimas; naujų medžiagos savybių, įgalinančių sukurti visiškai naujas informacines technologijas, nustatymas ir kt.);

– globaliniai pasikeitimai visuomeniniuose pasaulio vystymosi procesuose, keičiantys socialinius – politinius santykius tarp valstybių, politinių aljansų, tarptautinių organizacijų (pvz, komunistinės sistemos žlugimas, naujų suverenių valstybių atsiradimas ir pan,);

– neprognozuojami kitų organizacijų ekonominės ir vadybinės veiklos veiksmai, keičiantys produktų, kapitalo, darbo rinkų struktūras, pardavimo kanalų sistemas ir pan. (pvz. Netikėtas organizacijų susijungimas, iš esmės keičiantis konkurencinę situaciją; netikėta didžiulė konkurentų akcijų emisija ir kt);

– ekonomikos globalizavimo ir internacionalizavimo procesai, keičiantys produktų ir paslaugų gamybos organizavimo principus, marketingo sistemas, finansinius sntykius ir pan. (pvz. Multinacionalinių korporacijų plėtra, strateginių aljansų kūrimasis ir pan.)

Pagrindinės vvidinės priežastys:

– organizacijos personalo kokybinis augimas, sąlygotas naujų žinių įsisavinimo, bendrojo visuomenės išsivystymo lygio didėjimo, soialinių, politinių ir kultūrinių pasikeitimų ir pan. Šis kokybinis augimas keičia darbuotojų vertybines orientacias, jų lūkesčius, jų sampratą apie organizacijos tikslus ir uždavinius, jos misiją bei galimybes;

-organizacijos kiekybinis plėtimasis, sąlygotas objektyvaus gaminmų produktų ar paslaugų paklausos didėjimo, naujų realizavimorinkų atsirdimo. Ši plėtra iššaukia objektyvius pasikitimus struktūrose, funkcijose, procesuose;

-organizacijos išsigimimas (revitalizacija), sąlygotas organizacijos technologinių, organizacinių, vadybinių, motyvacinių sistemų stagnacija, jų objektyvaus keitimosi būtinumu. Revitalizacijos atveju organizacijoje įgyvendinti pakeitimus ir ją atgaivinti pavyksta ne visuomet.

Tiek išorės, tiek vidinės priežastys, sąlygojančios objektyvius pokyčius, turikeletą savybių, kurios trukdo visapusiškai įvertinti šių pokyčių įtaką organizacijos gyvensenai ir priimti optimalius jos pakeitimų sprendimus. Pagrindinės savybės yra šios:

-netikėtumas ir neapibrėžtumas, analogų praeityje nebuvims;

-labai greiti priežastinių procesų vystymosi tempai, kartais viršijantys reagaimo į juos galimybes;

-daugeliu atvejų priežastys nuspėjamos tik pagal šalutinius požymiu, tiesioginių požymių nėra;

-priežatį apibūdinantys faktoriai savo turiniu ir esme labai skirtingi, o taip pat labai nevienodo intensyvumo.

Ivertinant šias pokyčių priežastingumo savybes, akivaizdu, kad objektyvių išorės aplinkos ir vidaus pokyčių, sąlygojančių organizacijos pasikeitimų būtinumą, nustatymas, įvertinimas ir reagavimas į juos yra gana sudėtingas procesas. Vis dėlto, norint sėkmingai veikti sudėtingose šiandienos sąlygose, šis procesas tampa neišvengiama organizacijos veiklos sudėtine dalimi.[3]

Iš eesmės kiekvienas vadybos sprendimas atneša tam tikrus organizacijos veiklos pokyčius, – net jei siekiama palaikyti ankstesnę būklę, kuriai gresia aplinkos pasikeitimai, sprendimas reikalauja veiksmų, kurių šiaip jau nebūtų reikėję imtis. Pokyčių vadybą, kaip atskirą vadybos klausimą, nagrinėti paskatino tai, kad labai dažnai tų pokyčių įgyvendinimas žlugdavo dėl neįvertintų aiškiai nematomų ir priimant vadybos sprendimus ignoruojamų organizacijos veiklos bruožų. Paprastai sprendžiant remiamasi organizacijos tikslais, technologija, struktūra, formaliu valdžios pasiskirstymu, formalias informacijos kanalais, nustatytomis veiklos taisyklėmis ir procedūromis. Tuo tarpu, ypač jei vyksta esmingesni pokyčiai organizacijoje, didžiulę reikšmę turi nematomieji bruožai: nuomonės, įsitikinimai, jausmai, vertybės, visokiausi konfliktai, neoficialūs santykiai, užtverti informacijos kanalai ir kitokie formaliame vadybos procese neįvertinami dalykai. Todėl dažnai esminius pokyčius organizacijoje smarkiai trukdo, o kartais i.r visai sužlugdo tokie psichologinio pobūdžio veiksniai:

1) nustebimas, kai darbuotojai būna psichologiškai nepasiruošę priimti pakeitimus, tai gali sukelti rimto veiklos sutrikimo vaizdą, dėl to gali kilti pačių darbuotojų suirzimas;

2) inercija – įpratimas prie nusistojusios darbo tvarkos ir procedūrų; tai daugelis organizacijos narių sieja su savo saugumu;

3) įgūdžių trūkumas dirbti naujomis sąlygomis

4) emociniai šalutiniai padariniai – pasitikėjimo savimi, įtakos kitiems, bendravimo galimybių sumažėjimas, galimas atsakomybės, įtampos padidėjimas;

5) pasitikėjimo vadovybe stoka;

6) galimų nesėkmių baimė;

7) asmeniniai konfliktai su pokyčio iniciatoriais arba įgyvendintojais. Todėl ypač svarbu pasirūpinti gerais būsimos naujovės įgyvendinimo vadovo santykiais su

eiliniais naujovės įgyvendintojais;

8) prastas planavimas, neskiriant laiko psichologiniam ir kvalifikaciniam organizacijos narių parengimui dirbti naujovės sąlygomis;

9) vadovų netaktiškumas. Kaip rodo tyrimai, tai irgi neretai būna pokyčių trukdymo priežastis, nes ir taip įtemptomis pokyčių sąlygomis žmonės tampa ypač jautrūs ne tik tam, kas yra daroma, bet ir kaip daroma bei kalbama;

10) baimė dėl darbo statuso ir saugumo. Ji neretai būna ir įsivaizduojama dėl patikimos informacijos stokos, dėl nepasitikėjimo vadovybe;

11) darbo grupių suardymas. Jis gali sukelti rimtą pasipriešinimą naujovėms, jeigu anksčiau tame darbo bare buvo ssusidariusi darni, susigyvenusi darbo grupė, kuri naujomis sąlygomis turi būti performuota (čia ypač svarbi neoficialių grupės vadovų nuostata).

Apibendrinimas. Pokyčiai jokioje organizacijoje nevyksta lengvai, ypač jei yra suvaržymų vienašališkiems vadovybės veiksmams. Ne taip lengva atskleisti pokyčiams nepritarenčius asmenis. Organizacijos veiklos sėkmė taip pat priklauso ir nuo aplinkos:

• Vidinė aplinka – tai technologijos, struktūra, bendradarbiai. Nuo jų sugebėjimo dirbti kartu siekiant tikslo priklauso organizacijos sėkmė.

• Taip pat veiklos efektyvumas priklauso ir nuo išorinės aplinkos – energijos, žaliavų, tiekėjų, transporto infrastruktūros, ekonominės, politinės iir kitos aplinkos.

Organizacijų vadovai privalo suprasti pokyčius ir būti pasirengę juos įgyvendinti. Efektyviai dirbantis vadovas turi tikėtis nuolatinių pokyčių, vertinti juos kaip tikrai naudingą neišvengiamybę.

2. Pokyčių procesas organizacijoje

Knygoje Socialinio mokslo lauko teorija/Field Theory in social Science (New York, Harper aandBros,1951) Kurtas Lewinas pristatė modelį, padedantį apibūdinti pokyčių procesą. Jo teigimu, yra trys pokyčių fazės:

1 fazė – kai individas arba grupė pajunta poreikį dirbti kitaip. Apie pokyčių būtinumą kalba problemos, su kuriomis susiduriama. Vyksta diskusijos apie pokyčius, kuriuos reikėtų įgyvendinti, kad būtų išspręstos problemos.

2 fazė – prasideda tada, kai imamas keisti individų elgesys arba organizacinis procesas. Paprastas pavyzdys: darbuotojai mokomi dirbti kompiuteriu, tad rankraštinį dokumentavimą reikalaujama pakeisti kompiuteriniu. Šie pokyčiai diegiami, įtikinus personalą, kad nauja sistema duos geresnių rezultatų.

3 fazė – vadinama įšaldymu, kai labiausiai pokyčių veikiami darbuotojai priima pokyčius kaip naują būseną.

Vadovai būtinai turi skirti laiko išnagrinėti aplinkybėms, kylančioms dėl priešinimosi pokyčiams.Organizacijoje darbas vyks efektyviau, kai vadovas supras, kodėl žmonės priešinasi pokyčiams. O jau tuomet galima bus parinkti mmetodus pasipriešinimui įveikti.

Nors organizaciją keistis verčia daugelis jėgų, svarbu pripažinti, kad opozicinių jėgų veikimo tikslas – išlaikyti organizacijos pusiausvyrą. Šios opozicinės jėgos taip remia stabilumą ar status quo. Kad suprastume, kaip tai veikia, panagrinėkime pokyčio proceso modelį, pagrįtą Kurto Lewino darbu.

Pagal Kurto Lewino „jėgos lauko“ teoriją, kiekvienas elgesys yra pusiausvyros tarp varomųjų ir pasipriešinimo jėgų rezultatas. Varomosios jėgos stumia vienu keliu, stabdančios – kitu. Veiklos rezultatas yra .šių dviejų jėgų suderinimas. Varomųjų jėgų sustiprėjimas gali pagerinti rezultatus, bet ggali ir suaktyvinti stabdančias jėgas.

K. Lewino modelis skatina mus iškoti daugelio, o ne vienos elgesio priežasties. Planuoto pokyčio programos, pagrįstos Lewino idėjomis, yra nukreiptos pirmiausia į stabdančiųjų jėgų panaikinimą ar susilpninimą ir po to į organizacijose esančių varomųjų jėgų kūrimą ir stiprinimą.

Stabdančioms jėgoms, kurios išlaiko organizaciją stabilią, yra skiriamas ypatingas dėmesys, kadangi jos yra potencialus pasipriešinimo planuotam pokyčiui šaltinis. Jei vadovai gali pakeisti šias jėgas ar sumažinti jų neigiamą poveikį, jie turi geresnę galimybę užbaigti bet kokį suplanuotą pakeitimą. Patogumo dėlei pasipriešinimo šaltiniai grupuojami į tokias klases;organizacijos kultūra, asmeniniai interesai ir individualus organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas.

Organizacijos kultūra. Iš trijų veiksnių svarbiausias organizacijos indentiškumui formuoti ir palaikyti gali būti kultūra. Paprastai darbuotojai lieka organizacijoje, nes darbas padeda jiems pasiekti savo gyvenimo tikslus ir jų asmeninės pažiūros

Bei įsitikinimai sutampa su organizacijos kultūra. Iš tikrųjų daugelis darbuotojų sutapatina save su organizacija ir priima jos tikslus ar praradimus kaip savo. Dėl to jie gali jausti baimę dėl pastangų iš esmės pakeisti organizacijos kultūrą.

Asmeniniai interesai. Nors darbuotojai gali sutapatinti save ir sutapatina su organizacija, jie labiausiai rūpinasi savimi. Už savo gerą darbą jie tikisi atitinkamo užmokesčio, patenkinamų darbo sąlygų, darbo saugumo garantijų, tam tikro pripažinimo, valdžios ir pagarbos. Todėl, atsiradus pokyčiui, darbuotojas išgyven potencialiai nnepatogų laikotarpį, kai pereinama į naują organizacinę struktūrą ar yra perprojektuojamas darbas.

Organizacijos tikslų ir strategijų suvokimas. Tiklai ir strategijos turi ypač didelę įtaką bet kurios organizacijos pastangoms organizuoti ir koordinuoti. Iš tiesų darbuotojo veiksmai gali remtis misijos teiginiais, net jei nėra formalios politikos ir procedūros. Tačiau ši galinga pastovumo jėga gali būti sunkiai pakeičiama. Kartais darbuotojai nesupranta naujų tikslų poreikio, kadangi jie neturi tokios informacijos, kurią turi vadovai. Arba jie gali ilgėtis „senų gerų dienų“.

Apibendrinimas. Pokyčiai neišvengiamai daro poveikį daugeliui organizacijoje dirbančių žmonių ir kelia reikalavimą kiekvienam iš jų keistis kaip individui. Pokyčiams vykstant, keičiasi ne tik žmonių veikla ir elgsena, bet ir asmeniniai įsitikinimai, pažiūros, nuostatos ir pan. Tik tuo atveju, jeigu žmonių keitimasis atitinka organizacijos tikslus, tie tikslai gali būti sėkmingai įgyvendinami. Taigi strateginiai pokyčiai yra ne kas kita kaip žmonių keitimasis, o jų valdymas – tai iniciatyvus žmonių keitimosi valdymas siekiant apibrėžtų tikslų. Jis susieja valdantįjį subjektą – organizacijos vadovą (administracija) ir valdomąjį objektą – žmonių keitimąsi (strateginiai pokyčiai).

3. Pokyčių įgyvendinimas organizacijoje

Daugelio autorių nuomone vienas iš svarbiausių aspektų, garantuojančių pokyčių sėkmę organizacijoje, yra jos vadovų požiūris į pokyčius užtikrinančius veiksnius. Deja, gana dažnai, vadovai pasirenka neteisingus pokyčių šaltinius ir jų realizavimo būdus, dėl ko permainos organizacijose nne visuomet būna sėkmingos. C. Baden-Fuller ir J. Stopford nurodo šiuos neteisingus pokyčių turinio ir jų realizavimo būdų bei metodų pasirinkimus:

• Keičiamo objekto išformavimas ir visos veiklos pradėjimas iš naujo – toks sprendimas pateisinamas tiktai tuo atveju, kai visi atsinaujinimo variantai yra per nelyg brangūs arba rizikingi. Organizacijų keitimosi programų kūrime reikia stengtis išsaugoti jau turimas vertybes ir privalumus;

• Paramos pokyčiams paieška organizacijos išorėje, o ne viduje – tai polinkis į kitų jau panaudotos praktikos kopijavimą arba pasyvi organizacijos pozicija, tikintis, jog reikiami pokyčiai bus inicijuoti kitų;

• Priimami pertvarkymų sprendimai,. nukreipti šalin atskirus bręstančios organizacinės krizės simptomus, o ne realias jos priežastis – tokie vadovų sprendimai demonstruoja jų nesugebėjimą kontroliuoti situacijos arba pakartoti naujomis veiklos sąlygomis ankstesnės sėkmingos veiklos formulę;

• Greitos sėkmės receptų paieška arba ypač rizikingų sprendimų pasirinkimas – suvokimas, kad organizacija neišnaudoja viso turimo potencialo, motyvuoja vadovus staigiems ir didelį poveikį organizacijos veiklai galintiems padaryti sprendimams, kai organizacija tokių sprendimų realizavimui dar nėra pasiruošusi. Tokių rizikingų projektų įgyvendinimą derėtų atidėti iki tokio momento, kuomet organizacija jau pasiekia reikiamą vidinį suvokimą ir normalaus funkcionavimo lygmenį;

• Organizacijos kultūros keitimo projektų inicijavimas, nepagrindžiant tokių iniciatyvų realiai vykdomais veiksmais – tai kelia pavjų organizacijoje sukelti nepasitikėjimą inicijuojamomis pokyčių realizavimo programomis, atitraukia organizacijos narių dėmesį nuo skubių

reikiamų imtis priemonių panaudojimo;

• Greitų rezultatų vilčių ir galimybių juos pasiekti neatitikimas – visa apimančių organizacinių pokyčių realizavimas nėra vienadienis projektas, todėl tikėjimas, jog sistemiškai parengta ir kokybiškai realizuota programa leis pasiekti žymiai aukštesnių veiklos rezultatų yra pagrįstas ir teisingas, tačiau viltys, jog tokių rezultatų galima pasiekti labai greitai – klaidingos ir klaidinančios.

Pokyčių realizavimui ypatingą įtaką turi sociopsichologinio pobūdžio kliūtys. Kai kuriais atvejais šios kliūtys pokyčių įgyvendinimą stabdo labiau kaip ekonominio ar technologinio pobūdžio kliuviniai.

Psichologinis mikroklimatas. Darbuotojų nuotaikos, emocinė būsena, pasitenkinimas aar nepasitenkinimas esama situacija, tarpusavio santykiai, apibūdinami tokiomis charakteristikomis kaip optimistinis ar pesimistinis požiūris į organizacijos ateitį, pasitikėjimas ar nepasitikėjimas bendradarbiais, užtikrintumo jausmas, paramos garantijos ir kt. teigiamai arba neigiamai veikia jų reakciją į galimus pokyčius. Kai mikroklimatas skatina optimizavimą, darbuotojų emocinė būsena pakili, nėra konfliktinių situacijų, sociopsichologinė terpė realizuoti pokyčius yra pozityvi. Esant pesimistinėms nuotaikoms, nepasitikėjimo kolegomis atmosferai, netikrumo ateitimi jausmui – įgyvendinti pokyčius gana sudėtinga.

Pokyčių baimė. Daugumai žmonių įpratimas, nusistovėjusi tvarka, stabilumas reiškia esamos būsenos garantiją. Jei ši bbūsena yra nebloga, nors daugelis supranta, kad galėtų būti geresnė, keisti ją baiminamasi. Šios baimės priežastys įvairios, tačiau pagrindinės yra šios:

-pokyčių realizavimo laikotarpiui vykstantys pertvarkymai destabilizuos situaciją ir organizacijos veiklos rezultatai laikinai pablogės. Kad jie žymiai pagerės įvykdžius pokyčius garantijų nnėra, todėl rizikuoti neverta;

-įvykus pokyčiams ir pasikeitus veiklos procesams bei struktūroms gali išnykti kai kurios funkcinės vietos, dėl ko kai kurie darbuotojai gali būti atleidžiami;

-naujos veiklos sąlygos reikalaus tobulinti kvalifikaciją, keisti požiūrį į darbo organizavimą, įsisavinti naujas technines-technologines priemones. Visa tai realizuojama tik papildomų laiko ir intelektualinių resursų sąskaita.

Išorinė sociopsichologinė atmosfera. Kai kurios organizacijos drąsiai ėmėsi realizuoti pokyčius, panašius į tuos, kurie numatomi atlikti šioje organizacijoje. Deja, dėl vienokių ar kitokių priežasčių, tie pokyčiai nebuvo sėkmingi ir kitų organizacijų pavyzdžiai yra neigiami. Tokia situacija verčia abejoti priimtų sprendimų kokybe ir jų realizavimas atidėliojimas. Kitas neigiamos sociopsichologinės atmosferos atvejis – politinio nestabilumo situacija: kuomet nėra garantijų, kad keičiantis valdžios politinėms struktūroms nesikeis principinės ekonominės nuostatos, pokyčius įgyvendinti gana rizikinga.

Siekiant, kad pokyčiai bbūtų realizuojami optimaliu laiku ir duotų didžiausią naudą organizacijai, užtikrintų jos vystymąsi, kliūtis būtina analizuoti ir jas šalin.ti. Patirtis rodo, kad yra dvi pagrindinės jų šalinimo būdų grupės: formalūs būdai ir neformalūs būdai.

Vieną svarbiausių, o gal būt ir svarbiausia formaliai organizuota priemonė – darbuotojų kvalifikacijos permanentinis tobulinimas, pokyčių svarbos ir objektyvaus neišvengiamumo aiškinimas. Būtina naudoti įvairiausias kvalifikacijos tobulinimo formas bei metodus ir siekti, kad pokyčių realizavimui būtų suformuota pozityvi atmosfera. Lygia greta turėtų vykti kita svarbi vadybinė priemonė – darbuotojų įįtraukimo į sprendimų priėmimo ir kitus organizacijos valdymo darbus procesas. Visa tai reiškia, kad organizacijoje dedamos pastangos paversti ją antrepreneriška, atvira, iniciatyvoms ir pakeitimams.

Kita svarbi formalioji priemonė – nuolatinis organizacijos valdymo procesų ir struktūrų analizavimas ir jų atitikimo vidaus ir išorės sąlygų būsenai užtikrinimas. Procesų ir struktūrų mobilumas ir lankstumas, sudaro galimybes pokyčių realizavimo uždavinius spręsti operatyviai ir efektyviai.

Neformaliosios pasipriešinimo pokyčiams šalinimo priemonės taip pat labiausiai sietinos su žmogiškojo faktoriaus įtakos priešinimuisi eliminavimui. Darbuotojai, suprasdami, kad nuo jų požiūrio, sampratos, kompetencijos labai priklauso pokyčių efektyvumas, jungiasi į draugijas, klubus, kuriuose keičiasi informacija, naujomis žiniomis ir tokiu būdu tobulinasi ir rengiasi pasikeitimams. Kaip vieną iš tokių atvejų E. Wenger, R. McDermott ir W. Snyder aprašo specialistų bendruomenių steigimąsi ir funkcionavimą įvairiose sferose.

3.1. Pokyčių organizacijoje privalumai ir trūkumai

Pokyčių, diegiamų arba įgyvendinamų organizacijoje privalumai:

-nuolat diegiama moderni technika, obulinami technologiniai procesai;

– modernizuojami marketingo ir gamybos organizavimo procesai;

– įgyvendinamos efektyvios finansinių išteklių apskaitos paskirstymo ir panaudojimo sistemos;

– koreguojama valdymo struktūra, funkcijų pasidalijimas, pavaldumas, atsakomybė;

– gerinamas tarpgrupinis bendradarbiavimas, įvedamos įvairios grupinės veiklos formos;

– tobulinama informacinė – komunikacinė sistema ir sprendimų parengimo bei priėmimo organizavimas;

– darbuotojų motyvavimo formos keičiamos atsižvelgiant į pasikeitusias sąlygas;

– tobulinama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos jiems prisiderinti prie naujų veiklos aplinkybių, daryti karjerą.

Psichologai mano, kkad viena iš dažniausių pokyčio įgyvendinimo sunkumų yra skubotas, neparengtas jų diegimas ir tai, kad žmonės nemėgsta pokyčių. Pokyčiai kelia grėsmę rutinai ir jų vaidmeniui organizacijoje.

Štai dar keletas teiginių, kodėl organizacija nemėgsta pokyčių:

– sunku įtikinti personalą, kad būtina daryti pakeitimus;

– gali būti brangu įgyvendinti pokyčius;

– reikalinga nuolatinė aukščiausių vadovų parama ir jų įsitikinimas, kad reikia vykdyti pokyčius;

– daugeliui darbuotojų pokyčiai sukelia stresą.

-nepakankama, neatitinkanti šiuolaikinius reikalavimus organizacijos personalo kvalifikacija;

– vykdantysis personalas neįsisavinęs naujausių technologinių procesų ir darbo metodų, ne visuomet sugeba greitai įsisavinti naujus įrengimus, aparatūrą, vadybinis personalas sugeba atlikti tik formalizuotas funkcijas, neišugdytos kūrybinės savybės, poreikiai nuolat tobulintis. Inovacijų diegimui tokia aplinka netinkama..3.3. Pokyciu valdymas

Taigi pokyčių valdymas (numatymas ir įgyvendinimo organizavimas) – specifinė vadybinės veiklos dalis. Gana tiksliai šios veiklos visuminę charakteristiką išdėstė J. Kotter, apibūdindamas aštuonis pokyčių numatymo ir realizavimo etapus, kurių metu atlikti veiksmai įgalina organizaciją sėkmingai pereiti į kokybiškesnį lygmenį. Aštuonių etapų esmė yra ši:

• Organizacijoje sudaroma pokyčių skubumo (neatidėliotinumo) atmosfera – aktyviai analizuojamos supančios rinkos, diskutuojama apie potencialias krizes ar pasitaikančias galimybes;

• Suformuojama stipri pokyčių koordinavimo koalicija – surenkama organizacijos vadovų grupė, turinti pakankamai įgaliojimų vadovauti pokyčiams;

• Sukuriama aiški vizija – sudaroma organizacijos vizija, kuri suteikia pokyčiams kryptingumą, suformuojamos strategijos tokios vizijos pasiekimui;

• Vizija išaiškinama – panaudojant visus galimus bbūdus ir priemones vizija ir strategijos perteikiamos organizacijos nariams;

• Įgalinama veikti pagal sukurtą viziją – pašalinamos kliūtys pokyčiams ir pakeičiamos viziją neatitinkančios sistemos;

• Suplanuojami ir sukuriami trumpalaikiai veiklos gerinimo siūlymai – suplanuojami aiškiai matomi ir per trumpą laiką pasiekiami veiklos pagerinimai, jie realizuojami;

• Apjungiami veiklos pagerinimai ir sukuriami didesni pokyčiai – nuolat vertinama ir atsisakoma pokyčių realizavimo būdų, struktūrų ir procedūrų, nesiderinančių su vizija;

• Įvertinami nauji požiūriai ir veiklos metodai – nustatomas ryšys tarp naujų veikimo būdų ir organizacijos sėkmės bei sukuriamos priemonės, užtikrinančios tolimesnį vystymąsi ir sėkmingą veiklą.

3.3. Planuoto pokyčio reikalingumas

Kiekviena organizacija daro nedidelius struktūrinius pakeitimus, reaguodama į pokyčius savo tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkoje. Pavyzdžiui, pardavimų forma peržiūrima siekiant sumažinti, tarkim, vartotojo nepasitenkinimą arba personalo skyrius turi sukurti mokymo programą, atitinkančią naujų įstatymų reikalavimus. Planuotas pokytis skiriasi nuo šių reaguojančių pokyčių savo mastais ir svarba. Planuotų pokyčių tikslas yra parengti visą organizaciją ar pagrindinę jos dalį prisitaikyti prie žymių organizacijos tikslų ir krypčių pasikeitimų. Tiksliai planuotas pokytis yra apibrėžiamas kaip „apgalvotasstruktūrinių inovacijų, naujos politikos ar tikslo sukūrimas ir įdiegimas, arba kaip veikimo filosofijos, klimato ar stiliaus pokytis.

Pokyčių programos šiandieną būtinos todėl, kad visame organizacijų pasaulyje pasidarė ypač svarbi laiko ir santykių įtaka. Informaciją apdorojančių technologijų įmantrumas kartu su organizacijų išplitimu po visą

pasaulį reiškia, jog vadovus kaip niekada atakuoja daugybė naujų idėjų, naujų produktų bei naujų iššūkių. Kad susidorotų su tokiu informacijos srauto augimu per vis trumpesnį laiką, kurį vadovai gali skirti sprendimams priimti, vadovai privalo patobulinti sugebėjimą valdyti pokyčius. Daugelis stambių organizacijų turi išsamias pokyčių valdymo programas, kad padidintų organizacijoje dirbančių žmonių sugebėjimą numatyti ir mokytis iš pasirodančių pasikeitimų.

Kai kurios iš didžiausių, sėkmingiausių ir labiausiai gerbiamų firmų yra savo sėkmės aukos. Per daugelį metų jos sukūrė labai stabilias, biurokratines ir sudėtingas oorganizacines struktūras, kurios yra labai efektyvios siekiant tam tikrų tikslų toje aplinkoje. Tačiau sprendimai priimami metodiškai, lėtai ir naujoms idėjoms bei konkurencinio pranašumo galimybėms gresia pavojus būti panaikintoms biurokratijos. Daugelis organizacijų eksperimentuoja su plokštesnėmis organizacinėmis struktūromis, kurios skatina komandinį darbą ir greitesnę komunikaciją, manydamos, kad šios „plonesnės“ organizacijos reaguos į įvairius aplinkos pokyčius lanksčiau, kūrybiškiau ir novatoriškiau.3.3.1. Planuoto pokyčio tipai

Organizaciją galima pakeisti pertvarkius jos struktūrą, technologiją, žmones ar kitą šių aspektų derinį.

„Pokyčio

agentas“

Patobulinta

organizacinė

veikla

1 pav.Trys požiūriai į pokyčius.

Struktūrinio pokyčio metodai. OOrganizacinės valdymo struktūros pokyčiai apima jos vidinės sistemos – tai yra komunikacijos linijų, darbo srauto ar valdymo hierarchijos – pertvarkymą. Tai galima padaryti trimis būdais:

Technologinio pokyčio metodai. Organizacijos technologijos keitimas apima jos įrengimų, inžinerinių procesų, mokslinio tiriamojo drbo ar gamybos mmetodų perdirbimą. Šis požūris grįžta prie Fredericko W. Tyloro mokslinio valdymo teorijos.

Gamybos technologija dažnai daro didžiausią įtaką struktūrai. Dėl šios priežasties technostruktūriniai ar sociotechniniai požiūriai siekia pagerinti veiklą, kartu keisdami organizacijos struktūros ir jos technologijos aspektus. Darbo praplėtimas ir darbo praturtinimas yra technostruktūrinio požūrio į pokyčius pavyzdžiai.

Žmonių keitimo metodai. Tiek techniniu, tiek ir struktūriniu pokyčiais, keičiant darbo situaciją, bamdoma pagerinti organizacijos veiklos rezultatus. Kita vertus, remiantis žmonių pokyčiu, bandoma pakeisti darbuotojų elgesį, daugiausia dėmesio skiriama jų įgūdžiams, pažiūroms, suvokimams ir lūkesčiams.

4. Pokyčių valdymo bendrosios metodologijos pagrindai

Organizacijose vykstančių ir sąmoningai vykdomų pokyčių įtaka jų veiklos efektyvumui nuolat didėja ir akivaizdu, kad ateityje dar didės. Todėl jų valdymo mechanizmų, būdų ir priemonių nagrinėjimui būtina skirti ypatingą dėmesį.

Pokyčių valdymo metodus galima skirti įį:

1. Prognozavimo metodai. Vienas pagrindinių prognozavimo metodų yra ekstrapoliavimo metodas. Šio metodo esmė tokia: patyrimas rodo, kad daugelio įvairiausių procesų vystymosi ateityje parametrai būna analogiški šių procesų eigos praeityje ir dabartyje parametrams. Todėl ekstrapoliavimo pagrindas – išryškinti vystymąsi įtakojančius parametrus, jų dinamiką ir juos išanalizavus, nustatyti proceso eigos ateityje tendenciją (trendą). Parametrų nustatymui ir ypač jų dinamikos apibūdinimui, naudojami statistiniai metodai, o taip pat grafikų, rodnčių proceso eigos tendencijas, sudarymas.

2. Sisteminės analizės metodas. Šis metodas vadovaujasi pagrindiniais bendrosios sistemų teorijos principais iir yra fundamentalus būdas parengti bei priimti įvairaus turinio ir pobūdžio sprendimus. Skaitant, kad pokyčių numatymas yra tam tikro pobūdžio sprendimų priėmimas, sisteminės analizės metodas gali būti taikomas šiems tikslams.

3. Koncentruotos grupinėsveiklos metodai. Naudojant šiuos metodus, realizuojamas sinerginis efektas, kuris gaunamas integruojant keleto ar net keliolikos specialistų žinias ir patyrimą grupinės veiklos metu. Tokių metodų yra keletas.

4. Delfi būdas – labai panašus į nominalių grupių būdą. Tai savotiška apklausa – kiekvienas grupės narys rašo savo variantus, organizatorius juos surenka, išdalina visiems grupės nariams. Šie, kiekvienas atskirai, įvertina kitų siūlymus ir patikslina savo variantus, kuriuos organiztorius vėl surenka ir išdalina. Po to balsuojama ir tokiu būdu parenkamas bendras variantas.

5. Grupinės sisteminės mąstymo veiklos metodas. Šis metodas parengtas 20 – jo amžiaus septintojo – aštuntojo dešimtmečio eigoje G.P. Ščedrovickio ir aprobuotas grupės metodologų organizuojamų sesijų, kuriose buvo kuriamos įvairiausių organizacijų ateities vizijos bei galimų pokyčių scenarijai, metu.

6. Sociokultūrinių organizacijų teoretikai pokyčių numatymui ir pagrindimui siūlo naudoti programavimo metodą. Šį metodą, pasinaudodamas P. Ščedrovickij, M. Rc ir kt. Tyrinėtojų darbais daktaro disertacijoje koncentruotai išdėstė T. Augustauskas. Jis nurodė, kad vystymosi programos, kaip sisteminės pokyčių visumos, sudarymui reikia taikyti tokią programavimo žingsnių seką:

• Situacijos analizė, negatyvių reiškinių išryškinimas, programuotojų, turinčių aktyvią poziciją situacijos atžvilgiu, .komandos išskyrimas;

• Labiausiai siektinos organizacijos ateities ssituacijos apibūdinimas – idealo nustatymas;

• Programos tikslų formulavimas – judėjimo idealo link pokyčių zonų ir atskirų tikslų įvardijimas, kelio link idealo struktūrizavimas;

• Programos „rėmų“ nustatymas – objektyvių ir subjektyvių apribojimų, kurių programavimo metu peržengti negalima, apibrėžimas;

• Konfliktinių situacijų – ateities kliuvinių, galimų realizuojant tikslus ir judant link idealo, įvardijimas;

• Programuotojų pozicijų, požiūrių, vertybinių orientacijų subendrinimas, inovacijų, reikalingų diegti judant link idealo, kūrimas;

• Problemų, kurios neišsprendžiamos sudarant vystymosi programą, sąrašo sudarymas;

• Uždavinių formulavimas – programos tikslų įgyvendinimui bei problemų sprendimui būtinų uždavinių apibūdinimas;

Programos realizavimo veiksmų plano ir darbų organizavimo projekto sudarymas. Pokyčių valdymas (numatymas ir įgyvendinimo organizavimas) – specifinė vadybinės veiklos dalis. Gana tiksliai šios veiklos visuminę charakteristiką išdėstė J. Kotter, apibūdindamas aštuonis pokyčių numatymo ir realizavimo etapus, kurių metu atlikti veiksmai įgalina organizaciją sėkmingai pereiti į kokybiškesnį lygmenį. Aštuonių etapų esmė yra ši:

• Organizacijoje sudaroma pokyčių skubumo (neatidėliotinumo) atmosfera – aktyviai analizuojamos supančios rinkos, diskutuojama apie potencialias krizes ar pasitaikančias galimybes;

• Suformuojama stipri pokyčių koordinavimo koalicija – surenkama organizacijos vadovų grupė, turinti pakankamai įgaliojimų vadovauti pokyčiams;

• Sukuriama aiški vizija – sudaroma organizacijos vizija, kuri suteikia pokyčiams kryptingumą, suformuojamos strategijos tokios vizijos pasiekimui;

• Vizija išaiškinama – panaudojant visus galimus būdus ir priemones vizija ir strategijos perteikiamos organizacijos nariams;

• Įgalinama veikti pagal sukurtą viziją – pašalinamos kliūtys pokyčiams ir pakeičiamos viziją neatitinkančios sistemos;

• Suplanuojami ir ssukuriami trumpalaikiai veiklos gerinimo siūlymai – suplanuojami aiškiai matomi ir per trumpą laiką pasiekiami veiklos pagerinimai, jie realizuojami;

• Apjungiami veiklos pagerinimai ir sukuriami didesni pokyčiai – nuolat vertinama ir atsisakoma pokyčių realizavimo būdų, struktūrų ir procedūrų, nesiderinančių su vizija;

Pokyčių numatymo ir jų įgyvendinimo organizavimas gali būti vykdomas taikant įvairius organizacinius darinius. Dažniausiai sutinkamos organizacinės formos yra:

• Strateginis komitetas. Ši pokyčių numatymo ir įgyvendinimo organizacinė forma taikoma tuomet, kai organizacijoje vyrauja nuomonė, kad ypatingą dėmesį reikia skirti strateginiams pokyčiams, o smulkesni, einamieji pokyčiai turi būti valdomi atskiruose padaliniuose. Strateginio komiteto nariais, kaip taisyklė, būna organizacijos vadovai bei pagrindinių tarnybų vedantieji specialistai. Komitetas priima fundamentalius, principinius organizacijos veiklos sprendimus, kurie apibūdina numatomų pokyčių strategines kryptis. Šių pokyčių vykdymo funkcija tenka tarnyboms ir padaliniams atliekantiems atitinkamas veiklas.

• Pokyčių koordinavo grupė. Gana dažnai pokyčių numatymui ir įgyvendinimui koordinuoti organizacijoje taikoma matricinio programinio tipo forma. Pokyčių koordinavimui vadovauti skiriamas vadovas, kuriam nepriskiriamos jokios kitos funkcijos. Pagrindinės organizacijos tarnybos į šią grupę deleguoja savo atstovus, pasižyminčius sisteminiu mąstymu, plačia erudicija, dideliu praktiniu patyrimu.

• Išorinių konsultantų samda. Pokyčių koordinavimo grupės, kaip ir strateginiai komitetai, gali

būti sudaromi tik gana stambiose organizacijose. Smulkaus ir vidutinio dydžio organizacijose šias formas taikyti beveik neįmanoma. Šiose organizacijose pokyčių iniciatoriumi bei organizatoriumi dažniausiai būna vado.vas. Deja vadovui tenka atlikti daug operatyvinio, einamojo darbo ir pokyčių valdymui nelieka laiko. Todėl veiklos tobulinimo, vystymo, pokyčių numatymo klausimams spręsti nedidelės organizacijos samdo konsultacines firmas. Ši organizacijų plėtros projektavimo forma plačiai paplito daugelyje šalių ir visiškai pasiteisino .IŠVADOS

Rašydama šį darbą rėmiausi keturiomis knygomis ir dviem straipsniais. Juose plačiai buvo aprašomas organizacijų veiklos pokyčių valdymas, aanalizuojami atskiri pokyčių valdymo klausimai.

Šiame darbe išskyriau tris dalis. Pirmojoje aprašiau pagrindinius teorinius klausimus, antrojoje pateikiau organizacijos veiklos pokyčių valdymo pavyzdžių, kurie padeda geriau suprasti teorinę dalį, trečiojoje dalyje pateikiau bendrą analizę, joje palyginau knygas, kuriomis rėmiausi rašydama teorinę dalį, bandžiau įvertinti kurioje knygoje pateikiami geresni teoriniai klausimai. Palyginau straipsniuose pateikiamą informaciją.

Išanalizavus teorinę dalį, atsižvelgus į pateiktus pavyzdžius galima teigti, kad pakitimus organizacijose sąlygoja tiek išorinės, tiek vidaus priežastys. Šių priežasčių pagrindu susiformavo trys pagrindinės pokyčių grupės: techniniai technologiniai ppokyčiai, ekonominiai pokyčiai, organizaciniai vadybiniai pokyčiai. Vadybos mokslo tyrimų objektu yra organizaciniai vadybiniai pokyčiai. Pagrindinės šio tipo pokyčių kryptys yra šios: veiklos funkcijų ir procesų pokyčiai, organizacijos strategijos pokyčiai, organizacinių formų ir struktūrų pokyčiai, organizacijos personalo pokyčiai, veiklos motyvavimo priemonių ppokyčiai, organizacijos kultūros pokyčiai.

Organizacijose vyksta daliniai ir sisteminiai pokyčiai. Sisteminiai pokyčiai vienu ar kitu aspektu liečia visus organizacijos elementus ir keičia jos, kaip sistemos pagrindinius parametrus. Sisteminė kaita jungia tris pagrindinius organizacijų transformavimo būdus: restruktūrizavimą, reorganizavimą ir rekonceptualizavimą. Sisteminiai pokyčiai sąlygoja objektyvaus organizacijos kaitos proceso – vystymosi proceso vyksmą. Analizė rodo, kad yra keletas organizacijų vystymosi variantų. Pagrindiniai variantai yra: adaptacinis vystymasis, vystymasis organizacinių krizių dėka, principinio moelio sudarymas.

Pokyčiai organizacijos išorėje ir viduje bene didžiausią įtaką turi veiklos procesams, todėl jie transformuojami labai dinamiškai. Pokyčių įtakoje plečiant organizacijos darbuotojų motyvavimo priemonių kompleksą, būtina integruotai tobulinti ir vystyti visus motyvavimo būdus ir metodus – ekonominius (materialinius), organizacinius (administracinius, teisinius) ir sociopsichologinius. Labai svarbu tobulinant ekonominius metodus, plėtoti nepinigines skatinimo priemones ((dovanos, maitinimas, kelionių apmokėjimas). Moderniose organizacijose, kur ekonominiai klausimai sprendžiami gerai, ypatingą svarą įgauna sociopsichologinės motyvavimo priemonės (darbo įvertinimas, mikroklimatas, padėkos, saviraiškos galimybės).

Pokyčiai organizacijos aplinkoje ir jos viduje sąlygoja dar vieno labai svarbaus komponento – organizacijos kultūros pasikeitimus. Kultūros pokyčius nereikia palikti savieigai. Tai turi būti sąmoningai, tačiau labai jautriai reguliuojamas sociopsichologinis procesas už technologinių ar struktūrinių pokyčių procesus, todėl reikalauja nuoseklumo, kantrybės, kompromisų taktikos naudojimo. Pagrindiniai šio proceso etapai – situacijos „atšildymas“ (pokyčių būtinumo išryškinimas, sąlygų jiems vykdyti sudarymas); ssituacijos „keitimas“ (naujovių, inovacijų projektavimas ir įgyvendinimas); situacijos „įšaldymas“ (naujų normų, procesų, mechanizmų įtvirtinimas ir stiprinimas).LITERATŪRA

1. Fabijonas saulius Butkus „Organizacijos ir vadyba“ Vilnius – 1996

2. James. A. F. Stoner. R, Edvard Freedman, Daniel. R, Gilbert „Vadyba“ Vilnius – 1999

3. 6. P. Zakarevičius. Pokyčių organizacijose kliūtis ir jų priežastys // Organizacijų vadyba: sisteminiai tyrimai (2006), Nr. 38, kaunas, psl. 183-193.

4. Robert C. Appleby „Šiuolaikinio verslo administravimas“ Vilnius – 2002

5. http://www.xxiamzius.lt/archyvas/priedai/horizontai/2002_38_38/03.html

6. http://www.euro.lt/evn/showarchive.php3?ArticleID=283&Cat=3