Šiuolaikinės organizacijos vadovo vaidmenys bei funkcijos
ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS
SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS
VADYBOS KATEDRA
Šiuolaikinės organizacijos vadovo vaidmenys bei funkcijos
Kursinis darbas
Šiauliai
TURINYS
Vadovo formavimosi prielaidos 3 psl.
Vadovo funkcijos 4 psl.
Planavimas 5 psl.
Organizavimas 6 psl.
Vadovavimas 6 psl.
Kontrolė 7 psl.
Reikalavimai vadovui 7 psl.
Vadovo etiketas 8 psl.
Sistema “vadovas – pavaldinys” 9 psl.
Išvados 10 psl.
Literatūros sąrašas 11 psl.
Vadovo formavimosi prielaidos
Visoms organizacijoms bendra tai, kad kiekviena turi vadovą. Jis vadina-mas įvairiai: viršininku, direktoriumi, prezidentu, valdytoju, rektoriumi, pirmi-ninku, meistru, brigadininku ir t.t. Bet ne kiekvienas žmogus gali ir nori būti vadovu. Šiai specifiniai veiklai reikia ypatingų žinių, ppasirengimo, patirties, bei tam tikrų specifinių žinių.
Prancūzų mokslininkai atliko valdymo specialistų apklausą. Ir šios apklau-sos rezultatai rodo, kad viena svarbiausių gero vadovo savybių yra vadovo ta-lentas, kurį jie vadina “Dievo dovana”:
Bet šalia įgimtų savybių, kad jos ryškėtų, būtinos ir specialios sąlygos. Tik tada gali formuotis verslo žmonių karta. Šią mintį pagrindžia kelių dešimtme-čių patirtis. Galime išskirti svarbiausius bruožus, kurie formavo šiuolaikinius organizacijų vadovus :
1. Keletą šimtmečių trukusi Rusijos įtaka. Maskva prisijungdavo žemes šiaurėje ir pietuose. Todėl žemė, miškas, vanduo aatrodė lyg neišsen-kančios vertybės, ir niekas nesusimąstė, kad juos reikia tausoti.
2. Rusų carų iždas visada būdavo tuščias. Jis būdavo papildomas užgro-bus naujas žemes, ir gaunant iš jų pajamas bei surenkant mokesčius. Tai skatino požiūrį, kaip greitai ir lengvai galima praturtėti.
3. Veikliai asmenybei fformuotis trukdė ir paskutinai tarybų valdžios de-šimtmečiai. Svarbiausia tuo metu buvo rasti bendrą kalbą su vyresnybe, neabejoti nurodymais, mokėti įsiteikti kontrolieriams, ypač viršinin-kams. Daug vadovų suvokė, kad tai nenormalu, tačiau priešintis tam neužtekdavo drąsos. Jei kas ir mėgindavo tai daryti – paprasčiausiai pakeisdavo. Tokių būdu buvo žlugdomas savarankiškumas, žmogaus iniciatyvumas.
Vadovo funkcijos
Vienas pirmųjų valdymo teorijos pradininku A.Fajolis teigė, kad pirmiau-sia vadovas privalo būti geras administratorius, t.y. jis turi sugebėti atlikti šias valdymo funkcijas:
· planavimą;
· organizavimą;
· vadovavimą;
· kontrolę.
Antroji sąlyga – kompetentingumas, t.y. vadovas privalo išmanyti specia-lias įmonės funkcijas. Kitos savybės, anot A.Fajolio:
· Sveikata. Geriau ne labai gabus, bet kiekvieną dieną į darbą ateinantis viršininkas, nei ligotas genijus.
· Moralinės savybės. Į pirmą vietą iškeliama valia, energingumas, atsa-komybės jausmas, pareigingumas.
· Aukštas bendrosios kultūros lygis.
· Bendras visų esminių įmonės funkcijų supratimas.
Būtina atkreipti dėmesį, kkad A.Fajolis svarbiausiomis sąlygomis laikė sugebėjimus, būdingus specifiniam valdymo darbui, o ne techninį vadovo išprusimą ar inžinerinius sugebėjimus.
Kiti autoriai pateikia šiek tiek kitokias valdymo funkcijas:
Autorius Valdymo funkcijos
L.Gjulikas Planavimas, organizavimas, darbas su perso-nalu, operatyvinis vadovavimas, koordinavi-mas, kontrolė ir atsiskaitomybė, biudžeto su-darymas.
G.Kuncas, S.O`Donelas Planavimas, organizavimas, vadovavimas, koordinavimas, kontrolė.
H.Meskonas, H.Albertas, F.Chedouri Planavimas, organizavimas, motyvacija, kon-trolė.
Nežiūrint į įvairius pakeitimus ir patobulinimus, A.Fajolio pateikta klasifi-kacija yra naudojama ir šiomis dienomis: planavimas, organizavimas, vadova-vimas bei kontrolė. Visos šios funkcijos glaudžiai susiję ir veikia viena kitą:
Nesvarbu kokią vietą organizacijoje užima vadovas, jjie atlieka visas šias funkcijas. Skiriasi tik lyginamasis svoris ir svarba jų veikloje.
Techninės žinios Ekonominės žinios Valdymo žinios
Valstybės galva 5% 35% 60%
Ministras 10% 40% 50%
Gen.direktorius 10% 40% 50%
Meistras 60% 25% 15%
Darbininkas 85% 10% 5%
Planavimas
Veiklos planas – tai ir laukiamas rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia eiti, ir etapai, kuriuos reikia pereiti, ir metodai kuriuos reikia pritaikyti. Šiuo metu vykstantys pokyčiai organizacijų aplinkoje yra tokie spartūs, kad planavimas tampa vienintele galimybę numatyti dauguma galimybių ir problemų. Planavimas yra pagrindinė aukštesnio lygio vadovų pareiga, kuri daro didelę įtaką kitų jų atliekamų funkcijų efektyvumui.
Pirmasis planavimo žingsnis – tikslų bei uždavinių įvardijimas. Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus. O norint tai pa-daryti reikia atsakyti į keturis klausimus:
1. Kur organizacija yra dabartiniu momentu?
2. Kur ji norėtų būti?
3. Kaip organizacija ten pateks?
4. Kaip ji sužinos, kad ten jau pateko?
Be tikslo – gauti pelną, vadovas būtinai turi numatyti būdus kaip jį gauti. Tam tikslui yra išskiriami svarbiausi stambūs uždaviniai, kurie suskaidomi į smulkesnius.
Antras planavimo žingsnis – nuspręsti, kaip įgyvendinti iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus. Kadangi ta patį tikslą įmanoma pasiekti keliais būdais, organizacijos vadovas, įvertindamas visus trūkumus bei privalumus, turi išrinkti pati tinkamiausią. Numačius galutinį tikslą, reikia suplanuoti veik-lą, bei laikytis tos krypties. Norint planuoti, reikia tam tikru įgūdžių:
1. Sugebėti analizuoti situaciją.
2. Numatyti, kas turi būti atlikta.
3. Apskaičiuoti, kaip tai padaryti.
4. Vertinti nuveiktus darbus ir juos kkoreguoti.
Planai yra skirstomi į ilgalaikius ir trumpalaikius. Ilgalaikius planus daž-niausiai sudaro aukščiausio lygio vadovai. Tie planai apima 2 – 5 metus, kar-tais ir dar daugiau. Trumpesnio laikotarpio planus sudaro žemesniojo lygio va-dovai. Šie planai dažniausiai būna specifiniai
Valdymo lygiai ir jiems priklausančių darbuotojų kompetencija
Valdymo lygis Uždaviniai Vadovai
Aukščiausiasis valdymo lygis Įmonės politikos formavimas ir įgyvendinimas.Atsako, kad būtų pasiektas bendras tikslas. Savininkas.Direktorių valdybos, stebėto-jų tarybos nariai.Administracijos vadovas.
Aukštesnysis valdymo lygis Vadovavimas aukščiausiojo valdymo lygio deleguotai sričiai.Atsako, kad būtų pasiektas dalinis tikslas. Krypčių direktoriai.Vyresnieji meistrai.
Vidutinysis valdymo lygis Vadovavimas siauresnės spe-cializacijos uždavinių vyk-dymui.Atsako, kad būtų išspręsti pavesti uždaviniai. Skyrių vadovai.Vyresnieji meistrai.
Žemutinysis valdymo lygis. Vadovavimas ribotos kompe-tencijos ir atsakomybės už-duotims.Atsako, kad būtų atliktos pa-vesto užduotys. Meistrai Brigadininkai
Organizavimas
Parengus planą, vadovas turi rasti būdą, kaip paskirstyti darbus visiems organizacijos darbuotojams. Todėl galima sakyti, kad organizavimas – funkcija, kuria vadovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jiems efektyviai siektų organizacijos tikslų. Organizuojant, vadovas turi sugebėti atsakyti į šiuos klausimu:
· Kokios konkrečios užduotys turi būti vykdomos?
· Kokios medžiagos bus naudojamos kiekvienai užduočiai?
· Kas vykdo šias užduotis?
Organizuojant svarbiausia yra paskirstyti darbus bei užduotis. Kad vadovas turėtų daugiau laiko svarbesniems klausimams spręsti, dalį darbų jis gali per-duoti pagalbininkams. Įgaliojimų perdavimas susideda iš trijų etapų:
1. Tam tikrų pareigų ir teisių perdavimas pavaldiniams.
2. Atitinkamas valdžios perleidimas pavaldiniams.
3. Pavaldinio įsipareigojimas atlikti pavestas užduotį.
Vadovas privalo, kad įgaliojimų perdavimas įvyktų sklandžiai ir be jjokiu trukdžių.
Vadovavimas
Dažnai parengus tikslų planą, bei davus visiems nurodymus, pavaldiniai ne visada tai atlieka taip, kaip norėtų vadovas. Organizacijose visada egzistuoja konfliktai tarp organizacijos ir jos darbuotojų interesų. Tada vadovui reikia tuos konfliktus spręsti. Tai galima daryti vienu iš dviejų būdu:
1. Atiduodamas prioritetas įmonės arba atskiro individo tikslams. Tiek vienu, tiek kitu atveju valdymas bus paremtas prievarta, ir di-džiausia tikimybė, kad prioritetas atiteks įmonei.
2. Įmonės ir atskirų individų tikslu suderinimas. Šis būdas yra žymiai sudėtingesnis, bet kur kas efektyvesnis. Šiuo atveju įmonės tikslų sie-kimas žmogui gali būti viena iš saviraiškos priemonių.
Taigi, galima sakyti, kad vadovavimo pagrindinis uždavinys yra – užtikrin-ti efektyvų vadovų ir pavaldinių bendradarbiavimą, siekiant bendrų įmonės tikslų. Vadovo nurodymai turi būti aiškūs ir tikslūs, kad visi suprastu duotas užduotis:
1. Ko yra siekiama?
2. Ką konkrečiai jis turi padaryti?
3. Kokie reikalavimai keliami?
Yra labai svarbu, kad būtų grįžtamasis ryšys, t.y. kad darbuotojai klaustų vadovo, tai ko nesuprato. Tada jie galės dirbti efektyviau, kai žinos dėl ko dir-ba.
Kontrolė
Dažnai įmonėse reikalai klostosi ne taip, kaip norėtų vadovas: žmonės ne visada priima jiems deleguojamas teises ir atsakomybę, sprendimai ne visada realizuojami, ne visada vadovams pavyksta motyvuoti žmones siekti nustatytų tikslų. Todėl kontrolė ir turi išsiaiškinti, kas organizacijoje vyksta ne taip, dėl kokių priežasčių, ir ką reikia
padaryti, norint užkirsti kelią problemoms ateity-je.
Anot A.Fajolio, kontrolė reikalinga norint patikrinti, ar viskas vyksta pagal patvirtintus planus, sudarytas instrukcijas ir nustatytus principus. Kontrolės tikslas – išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, bei laiku jas ištaisyti ir neleisti pasikartoti.
Kontrolės procesas yra skaidomas į tris dalis:
1. Vertinimo kriterijų nustatymas. Be normatyvų ar darbo parametrų sunku įvertinti darbuotojų darbo vertingumo.
2. Pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas. Šio etapo tikslas – nustatyti, kaip pasiekti rezultatai atitinka planuotus ir kokios yra išaiškintų neatitikimų priežastys.
3. Būtinų koregavimo veiksmu aatlikimas. Šio etapo metu pataisomi or-ganizacijos darbo parametrai ir pasiekiami užsibrėžti tikslai. Bet patai-syti nukrypimus nepakanka, būtina pašalinti jų atsiradimo priežastis.
Tokia kontrolės sistema, kuri neleidžia pašalinti esminių nukrypimų anks-čiau, nei jie virs rimtomis problemomis, yra bevertė.
Reikalavimai vadovui
Kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys – praktiškai suderinti realiai priešiškus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius interesus. Norėdamas išspręsti šį uždavinį, vadovas turi surasti efektyvų vado-vavimo stilių ir išsikovoti autoritetą, kuris būtinas sėkmingai tvarkant įmonės ar organizacijos veiklą. To negali gerai atlikti vadovas, nnetenkinantis tam tikrų reikalavimų.
Skiriamos dvi reikalavimų vadovams grupės:
· Bendrieji.
· Specialieji
Bendrieji reikalavimai apima įstatymo numatytas vadovo elgesio taisykles, o specialieji reikalavimai remiasi vadovui, kaip konkrečios srities specialistui, keliamais reikalavimais. Apibendrinus įvairius reikalavimus, keliamus vadovui, galima juos suvesti į komercinius ir moralinius.
Komerciniai sugebėjimai –– sąvoka, apimanti tiek vadovo kompetenciją, tiek jo organizacinius sugebėjimus. Taigi vadovui neužtenka būti kompetentin-gu, t.y. turėti profesinį autoritetą, kiekvienas vadovas turi būti ir geras organi-zatorius bei administratorius.
Vadovo kompetencija suprantama kaip puikus atliekamo darbo specifikos žinojimas. Vadovas turi žinoti ne tik tai, ką reikia atlikti, bet ir tai, kaip tai at-liekama. Nekompetentingas vadovas, aiškiai nesuprantantis keliamų tikslų, yra priklausomas nuo pavaldinių, jam sunku išsikovoti autoritetą. Toks vadovas, norėdamas nuslėpti savo nekompetenciją, dažnai neprotingai rizikuoja, stengia-si apie save suburti ne gerus specialistus, o sau lygius, nekompetentingus žmo-nes. Ir atvirkščiai, kompetentingas vadovas, gerai išmanantis atliekamo darbo esmę, darbo procesus ir metodus, sugeba kvalifikuotai analizuoti situaciją, sa-varankiškai mąstydamas operatyviai priimti sprendimus. Toks vadovas trum-piausiu keliu prieina prie tikslo ir lengviau įgyvendina priimtus sprendimus. OOrganizatoriniai vadovo sugebėjimai apima sugebėjimą formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, sugebėjimą ne tik operatyviai priimti sprendimus, bet ir juos įgyvendinti, o taip pat sugebėjimą vykdyti efektyvią pavaldinių veik-los kontrolę. Beje, gabaus organizatoriaus reiklumas niekada nevirsta užsispy-rimu ir kitų nuomonės nepaisymu. Vadovas – administratorius turi sugebėti organizuoti teisingą atsakomybės ir darbų paskirstymą tarp pavaldinių, turi su-gebėti teikti pavaldiniams reikiamą informaciją apie darbo specifiką (čia kalba eina tik apie pavaldinius, esančius artimiausiame hierarchijos lygyje šalia va-dovo). Geras vadovas turi sugebėti taip paskirstyti įįgaliojimus ir atsakomybę tarp pavaldinių, kad būtų užtikrintas bendros pavaldinių veiklos efektyvumas ir vadovui liktų tik bendro vadovavimo ir kontrolės vykdymo pareigos.
Organizatoriniai vadovo sugebėjimai taip pat pasireiškia sugebėjime opera-tyviai ir teisingai įvertinti besikeičiančią situaciją ir nurodyti pagrindinius ke-lius problemai išspręsti. Taigi vadovas – organizatorius turi būti pakankamai nuovokus, protingas, išradingas ir ryžtingas, sugebantis prognozuoti ir mokan-tis iki galo realizuoti savo idėjas. Tik toks vadovas sugebės sudėtingose situaci-jose, atsižvelgdamas į galimas blogas pasekmes, protingai rizikuoti, net ne-laukdamas nurodymų iš viršaus arba neturėdamas pilnos informacijos. Reikia pažymėti, kad geras organizatorius supranta, kad negali remtis tik savo paties kompetencija ir stengiasi suburti apie save gabiausius kolektyvo specialistus.
Apibendrinant, galima teigti, kad vadovo komerciniai sugebėjimai – tai jo profesinių žinių ir administratoriaus – organizatoriaus sugebėjimų derinimas.
Atrodytų, kad vadovas turi visas jam būtinas savybes: profesines žinias, sugebėjimą organizuoti, tačiau jam trūksta pavaldinių pasitikėjimo. Gero vado-vo sugebėjimai neturi apsiriboti vien komerciniais gabumais. Jis dar turi turėti tam tikrų moralinių (psichologinių) savybių. Vadovas, stokojantis pastarųjų savybių, nesugeba sudominti ir patraukti pavaldinių, įgyti jų pasitikėjimo. Be tam tikrų moralinių savybių neįmanoma sukurti darbingo viso kolektyvo mik-roklimato, pasiekti gerų rezultatų darbe.
Valdymas – tai visų pirma darbas su žmonėmis. Vadovas, blogai pažįstan-tis žmones, nesidomintis jų interesais, nežinantis jų nuotaikų bbei nuomonių t.y. nežinantis jų psichologijos, nesugebės rezultatyviai kontaktuoti su pavaldiniais. Todėl kiekvienas vadovas turi turėti žmonių valdymo mokslo pagrindus – žino-ti žmogaus ir kolektyvinio darbo psichologiją, turėti pedagogikos, etikos žinių ir mokėti šias žinias panaudoti organizuojant kolektyvinį darbą ir bendraujant su pavaldiniais.
Be žmogaus psichologijos žinojimo galima išskirti keletą svarbių moralinių vadovo savybių, kurios padeda bendraujant su pavaldiniais ir skatinant juos siekti kolektyvinio tikslo:
· Komunikabilumas – sugebėjimas bendrauti, mokėjimas palaikyti for-malius ir neformalius tarpusavio santykius;
· Sugebėjimas vertinti kiekvieną žmogų kaip asmenybę, mokėjimas į kiekvieną problemą pažvelgti kito žmogaus akimis;
· Aukšta moralė – asmeniniai vadovo interesai turi sutapti su bendrais viso kolektyvo interesais;
· Vidinė vadovo pusiausvyra – sugebėjimas net sudėtingiausiose situaci-jose blaiviai mąstyti, išlikti korektišku, santūriu;
· Reiklumas sau ir kitiems;
· Intelektas – vadovas turi būti išsilavinęs visose mokslo ir visuomeninio gyvenimo srityse.
Be šių savybių vadovas negalės pasiekti aukštos valdymo kokybės. Todėl valdymo srityje vadovo psichologiniai sugebėjimai yra verti ne mažiau nei pro-fesinės žinios ar organizatoriniai sugebėjimai. Be abejo, priklausomai nuo situ-acijos be anksčiau paminėtų galima rasti ir daugiau psichologinių savybių, bū-tinų vadovui. Tačiau bendru atveju be šių pagrindinių moralinių savybių neap-sieis nė vienas vadovas.
Vadovo etiketas
Bendravimas – tai veikla, kurios reikia mokytis. Ši veikla turi savo dėsnius, kuriuos būtina išmanyti, taisykles, kurias būtina sąmoningai taikyti tam, kad su mmažiausiomis nervų pastangomis, bendraudamas su žmonėmis, pasiektum di-džiausią efektą.
Tarpusavio santykių valdymo procese kultūros taisyklių formavimas ypač būtinas šiandien, kai mes formuojame laisvos rinkos ekonomiką, kur didelę reikšmę turi ne fondai, paskyros ar įsakymai, o žmonių tarpusavio santykių, profesinės ir valdymo etikos normos.
Etika – tai žmonių dorovinio elgesio, normų, jų pareigų visuomenės ir vie-nam kito atžvilgiu sistema.
Profesinė etika – tai visuma normų, reguliuojančių elgesį žmonių, priklau-sančių atitinkamai visuomenės grupei arba tam tikrai profesijai.
Valdymo etika – tai visuma normų, reguliuojančių vadovų elgesį bendrau-jant su pavaldiniais.
Etika ir etiketas – tai skirtingi dalykai. Etiketas labiau liečia mūsų tarpusa-vio santykių taisykles, kuriomis reguliuojame mūsų tarpusavio veiksmus su aplinkiniais.
Kad ir kaip kito etiketo formos, funkcijos, etiketas visada buvo žmonių bendravimo priemonė, išreiškianti dėmesį, rodomą vienas kitam. Svarbi reikš-mė etiketui tenka konfliktinių situacijų, diskusijų metu. Nesilaikant etiketo normų, beveik neįmanoma našiai svarstyti problemų, keistis nuomonėmis, ben-drai ieškoti sprendimų. Etiketas padeda laikytis partnerių lygiateisiškumo, ly-giavertiškumo, džentelmeniškumo principų. Ir atvirkščiai: nesilaikant etiketo, geriausi ketinimai, patikinimai ir argumentai praranda prasmę, nes nepasiekia adresato sąmonės. Kad derybų ar diskusijų parneris galėtų įvertinti savo pašne-kovo įrodymus, jis pirmiausia turi į jį žiūrėti kaip į lygiavertį partnerį, t.y. kaip į asmenį, kuris gali pateikti nė kiek ne mažiau svarių argumentų. Kai į
žmogų yra žiūrima iš aukšto, jo idėjos bei argumentai įvertinami nepakankamai, t.y. supaprastinami ir padaromi lėkštos, pigios kritikos objektu.
Sistema “vadovas – pavaldinys”
Vadovo santykiai su pavaldiniais pagrįsti humaniškumo principu, yra vie-nas iš svarbiausių veiksnių, formuojančių tarpusavio santykių darbo procese ir ugdančių kūrybinį požiūrį į darbą.
Svarbiausią vietą sistemoje “vadovas – pavaldinys” užima vadovas, kadan-gi santykiai šioje sistemoje daug priklauso nuo jo. Jei pavaldiniai patys yra va-dovai, tai santykius su savo pavaldiniais jie kopijuoja nuo tiesioginių vadovų.
Vadovo bendravimas su pavaldiniais turi llabai apibrėžtą paskirtį:
· Gauti “grįžtamą” (kontrolinę) informacija iš pavaldinio kaip įvykdyta užduotis;
· Įvertinti atliekama užduotį;
· Įžiebti teigiamą motyvą darbui.
Mokėti bendrauti, t.y. mokėti perduoti savo valią, nėra taip paprasta. Kiek-vienas žmogus su kuriuo tenka bendrauti vadovui, savaip interpretuoja reiški-nius, kiekvienas elgiasi taip, kaip jis vertina tą ar kitą situaciją. Su visomis šiomis savybėmis vadovas privalo skaitytis, jei nori, kad sektųsi darbas. Ben-dravimas sistemoje “vadovas – pavaldinys” – abipusis procesas, kur aktyvų poveikį vienas kitam daro ir vadovas, ir pavaldinys. Bet svarbiausias vaidmuo vis dėlto ttenka vadovui.
Tačiau vadovo bendravimas su pavaldiniais turi ribas. Eksperimentai rodo, kad bendravimui intensyvėjant, vadovo darbo efektyvumas didėja iki tam tikro laipsnio, kurį peržengus jis ima mažėti. Pernelyg mėgstantis bendrauti vadovas tampa familiarus, plepus ir tiesiog gali trukdyti pavaldiniams dirbti.
Strateginių pokyčių ssamprata
Strategija yra susijusi su organizacijos pažanga (judėjimu pirmyn), todėl jos įgyvendinimas neišvengiamai sukelia pokyčius organizacijos žmonėms. Kartais žmonės priešinasi strateginiams pokyčiams ir dėl to iškyla sunkumų juos įgyvendinant. Jei žmonės naują strategiją sutinka entuziastingai, jų indė-lis į strategijos įgyvendinimą yra teigiamas. Todėl įgyvendinant strategiją svarbu yra išnagrinėti ir suprasti strateginių pokyčių įtaką organizacijos žmo-nėms.
Strateginius pokyčius reikia skirti nuo organizacinių pokyčių, kurie vyksta nuolat ir yra įprasti kiekvienoje organizacijoje. Organizacinių pokyčių greitis gali svyruoti tarp dviejų kraštutinumų:
· lėti organizaciniai pokyčiai. Tokie pokyčiai yra daromi lėtai, todėl tikėtina, kad jiems bus mažiau priešinamasi, pokyčiai bus sklandesni ir žmonės jausis labiau įsipareigoję keistis;
· greiti organizaciniai pokyčiai. Tokie pokyčiai vyksta staiga, ne-tikėtai ir yra svarbios strateginės iniciatyvos sudėtinė dalis. Todėl didelė tikimybė, kad tokiems pokyčiams bus ppriešinamasi net ir tada, jei jie bus atidžiai įgyvendinami. Pavyzdžiui, pasipriešinimą visuomet sukels sprendimas uždaryti vieną iš gamyklų, arba jei di-delėje kompanijoje bus pradėta įgyvendinti ryžtinga išlaidų maži-nimo strategija.
Paprastai organizacijoje pirmenybė teikiama kuo lėtesniems pokyčiams, nes tada išlaidos būna mažesnės. Faktiškai didžioji organizacinių pokyčių dalis vyksta (vykdoma) lėtai, nes kitaip organizacijoje vyraus amžina netvarka. Tokia padėtis, kai pokyčiai vyksta greičiau, dažniausiai yra susijusi su naujos strategijos įgyvendinimu. Organizaciniai pokyčiai, kuriuos sukelia naujos strategijos įgyvendinimas, ir vadi-nami strateginiais pokyčiais.
Strateginiai pokyčiai yra iiniciatyvus (veiksnus) organizacijos pokyčių val-dymas, siekiant įgyvendinti aiškiai apibrėžtus strateginius tikslus. Strateginiai pokyčiai nėra nerūpestingas dreifavimas pasroviui, o iniciatyvi (veiksni) nau-jų darbo metodų, kuriuos turės taikyti kiekvienas individas organizacijoje, paieška. Taigi strateginiai pokyčiai yra susiję su naujos strategijos įgyvendi-nimu ir gerokai pakeičia susiklosčiusią ir įprastą organizacijos tvarką. Strategi-niai pokyčiai skatina, kad didžioji organizacijos personalo dalis pakeistų savo veiksmų šablonus, vertybių ir net įsitikinimų ska-les.
Svarbius ryšius tarp strateginių pokyčių proceso ir su juo susijusių žmonių rodo 36 pav. pateikta spaudinio taškų, darančių įtaką strateginiams pokyčiams schema. Strateginiai pokyčiai visų pirma paliečia žmones ir jų užduotis organizacijoje. Savo darbo funkcijas ir užduotis organizacijoje žmonės atlieka per formalias struktūras. Ypatingiems bendriems tikslams įgyvendinti vienminčių grupės sukuria organizacijoje neformalias struktū-ras. Vienu atveju tai gali būti socialinės grupės, pvz., klubai. Kitu atveju orga-nizacijoje gali susidaryti neformalios komercinės grupės, kurios nori pakeisti kai kuriuos organizacijos veiklos aspektus. Visos tokios grupės formaliai ir neformaliai aptarinėja bet kurias naujas tendencijas organizacijoje, pavyz-džiui, pasklidusius gandus apie naujus strateginius sprendimus. Neformalios grupės gali tvirtai laikytis, interpretuoti arba net mėginti pakeisti bet kurį strategijos įgyvendinimo elementą. Tai gali būti labai naudinga, bet kartu gali iškilti rūpesčių, jeigu grupei nepatinka numatyti strateginiai pokyčiai.
Ir formalios, ir neformalios grupės parodo organizacijos vadovybei būdus, kaip jji gali paveikti strateginius pokyčius. Tos grupės savo komentarais sa-vaip gali daryti įtaką organizacijos vadovybei. Norint įvertinti formalių ir neformalių grupių įtaką strateginiams pokyčiams, verta tokias grupes tirti ir atlikti įtaką darančių spaudimo taškų analizę. 1 pav. ketvirtame lygmenyje pateiktos pagrindinės tokios analizės sritys. Pavyzdžiui, organizacijos darbuo-tojus persitvarkyti gali versti (spausti) formalių kontrolės struktūrų ir proce-dūrų pokyčiai, vadovavimo organizacijai stiliaus pakeitimas, nujos neforma-lios grupės ir pan.
Vizija, misija ir tikslai
Pasirinktos strategijos
Formaliosstruktūrosir procesai Žmonės Užduotys Neformaliosstruktūrosir procesai
ĮgaliojimaiAtsiskaitomybėssantykiaiFormalus bendra-vimasSprendimų pri-ėmimasSkatinimo sis-temosKontrolės siste-mos VadovavimasMotyvacijaKultūros stiliaiIstorija ir fonasĮgūdžiaiKomplektavimas Šakos ir organiza-cijos technologijaDarbas susijęs sustrategijaKoordinavimas Neformalios gru-pėsSocialinė veiklaNeplanuota ir neor-ganizuota veiklaNeformalusbendravimas
Žmonės
1 pav. Žmonės ir strateginius sprendimus veikiantys spaudimo taškai
Daugeliu atvejų strateginius pokyčius lydi tam tikra rizika ir neapibrėž-tumas. Nors riziką ir neapibrėžtumą kartais galima objektyviai įvertinti visos organizacijos mastu, bet įvertinti tai personaliniu lygmeniu neįmano-ma. Tam tikros kultūros organizacijose individai iš viso nekenčia strateginių pokyčių ir priešinasi dėl neprognozuojamų pasekmių ir rūpesčių, kuriuos jiems gali tie pokyčiai sukelti. Strateginiai pokyčiai sukelia priešinimąsi ir apsunkina strategijos įgyvendinimą. Pavyzdžiui, tipiškas ir suprantamas yra organizacijos darbuotojų priešinimasis, kai strateginiai pokyčiai sukelia jiems grėsmę prarasti darbą. Organizacijose, kur strateginio proceso sudedamoji dalis buvo mokymasis ir atvira diskusija, strateginiai pokyčiai gali būti priimami palankiau, nors ir tada kai kurie žžmonės lieka nepatenkinti strategi-niais pokyčiais.
Norint efektyviai valdyti strateginius pokyčius, svarbu suprasti tuos poky-čius sukeliančias priežastis. Strateginius pokyčius sukeliančios priežastys de-taliausiai išryškėja atliekant išorinės aplinkos ir išteklių strateginę analizę. Tačiau didžioji dalis per strateginę analizę nustatomų priežasčių yra susijusios su visos organizacijos pertvarkos būtinumu. Tuo tarpu strateginių pokyčių valdymui labiausiai pabrėžiamas žmogaus veiksnys, todėl būtina nustatyti ir su žmonėmis susijusių pokyčių priežastis. Būdingiausios specifinės šiuo as-pektu strateginių pokyčių priežastys yra šios:
• aplinkos pokyčiai. Strateginius pokyčius gali skatinti naujos šalies ekonomikos, rinkos, įstatymų leidimo ir panašios tendencijos ir poslinkiai;
• politinės galios pokyčiai pačioje organizacijoje. Galios persiskirsty-mas tarp skirtingus interesus turinčių grupių verčia žmones orientuotis į naują politinę organizacijos padėtį;
• verslo santykių pokyčiai. Bendros įmonės, aljansai, apsijungimai, atsi-skyrimai ir pan. gali paskatinti daryti organizacinės struktūros pokyčius, labai keičiančius žmonių funkcijas ir užduotis;
• pokyčiai technologijose. Technologijų keitimas turi didelę įtaką dar-bininkų ir vadybininkų darbui;
• žmonės. Pokyčius gali sukelti nauji žmonės organizacijoje, nes jie bū-na skirtingo išsilavinimo ir kultūros, įvairių interesų. Pokyčiai labai suinten-syvėja, kai keičiasi organizacijos vadovybė.
Strateginių pokyčių valdymo modeliai ir teorijos
Kaip ir strateginį procesą, ir strateginius pokyčius skirtingai supranta nusta-tytinė ir plėtotinė strateginio valdymo metodologija.
Nustatytinė metodologija strateginius pokyčius supranta kaip strategijos įgyvendinimo veiksmus, kurie yra sprendimo įgyvendinti naujai parengtą ir aprobuotą strategiją rezultatas. Žinomi įvairūs strateginių pokyčių val-dymo
nustatytiniai modeliai, iš kurių minėtini pagrindiniai du:
• Kanter’o modelis;
• Lewin’o modelis.
Kanter’o modelis skiria tris strateginių pokyčių valdymo proceso pakopas, siejant tarpusavyje tris svarbiausias pokyčių formas ir tris su tomis formo-mis susijusių žmonių kategorijas. Strateginių pokyčių valdymo pakopų pavadinimai sutapatinami su pokyčių formų pavadinimais:
• organizacijos identiškumo pasikeitimas. Keičiantis aplinkai, keičiasi ir pati organizacija. Pavyzdžiui, organizacija gali reaguoti į valstybės val-džios ir valdymo politinėje sistemos pokyčius. Tikėtina, kad tokie pokyčiai yra lėti, išskyrus atvejus, kai įvyksta esminiai aplinkos pokyčiai, pvz.., pasi-keitus politinei padėčiai po naujų pparlamento rinkimų. Su šia pokyčių forma susijusi žmonių kategorija vadinama pokyčių strategais. Tai žmonės, at-sakingi už vadovavimą strateginiams pokyčiams. Pokyčių strategai nebūti-nai yra atsakingi už konkrečių pokyčių įgyvendinimą;
• perėjimo ir koordinavimo problemos keičiantis organizacijos gy-vavimo ciklo fazėms. Plečiantis ir ilgiau gyvuojant organizacijai, keičiasi organizacijos vidaus santykiai ir ryšiai. Šios knygos VII skyriuje buvo mi-nėtos penkios organizacijos augimo fazės (16pav.), kurių kiekviena susi-jusi su tariamąja krize. Nepaisant to, iškyla ar ne krizinė situacija organi-zacijai pereinant iš vienos fazės į kitą, galima prognozuoti ddinamiškų per-ėjimo pokyčių spaudimą įvairioms organizacijos grupėms ir individams. Pavyzdžiui, pokyčių, susijusių su naujo skyriaus kūrimu daugiaskyrės struk-tūros kompanijoje, sukeliamos problemos yra gerai žinomos. Su šia poky-čių forma susijusi žmonių kategorija yra vadinama pokyčių įgyvendinto-jais. Jie yra tiesiogiai atsakingi už sstrateginių pokyčių įgyvendinimą;
• organizacijos politinių aspektų kontrolės pokyčiai. Individai ir gru-pės gali tarpusavyje konkuruoti, kad įgytų didesnės galios darant sprendi-mus arba dėl privilegijų. Pavyzdžiui, jeigu strategija, kurioje vyravo produk-cijos gamybos aspektai, keičiama į strategiją, kurios pagrindiniai akcen-tai susiję su klientais, naujai pasiskirsto galia tarp gamybos valdymo ir rin-kodaros valdymo funkcijų. Priklausomai nuo individų ir jų grupių spaudi-mo gali būti padaryta menkų arba radikalių poslinkių įgaliojimų srityje, privi-legijose ir pan. Su šia pokyčių forma susijusių žmonių kategorija vadinama pokyčių recipientais. Jiems pokyčių programa sukelia tam tikrą susirūpini-mą ir dėl pokyčių pobūdžio, ir dėl to, kaip tie pokyčiai pateikiami. Kartais pokyčių recipientai gali smarkiai priešintis.
Pateiktas modelis yra vienas iš paprasčiausių strateginių pokyčių valdymo struktūrizavimo būdų. Strateginių pokyčių valdymas čia suprantamas kaip nuo viršaus bbesiplėtojantis ir iš anksto suplanuotas procesas. Tačiau išskirtos žmonių kategorijos labai miglotai paaiškina, kaip reikia valdyti strateginius pokyčius organizacijoje. Pats modelis labiau tinka apibūdinti svarbius indivi-dualius pokyčius, o ne nuoseklius organizacijos strateginius pokyčius.
2 pav. parodytas paprastas Lewin’o modelis buvo ir yra plačiai taikomas analizuoti nuosekliai besiplėtojantį strateginių pokyčių valdymo procesą.
Kaip matome, pats modelis traktuoja žmones kaip manipuliavimo objek-tus ir visai jų neįtraukia j pokyčių procesą. Modelis strateginių pokyčių val-dymo procese skiria tokius tris žingsnius:
• dabartinio požiūrio atšildymas. Kad pokyčiai vyktų, ssena elgsena turi būti pripažįstama kaip nepatenkinama ir todėl keistina. Svarbu, kad pokyčių poreikį jaustų patys žmonės arba jų grupės: pokyčiai turi būti suprantami, o ne primetami. Dabartinio požiūrio atšildymą galima pradėti tam tikros in-formacijos organizacijoje skleidimu arba net po tarpusavio konfrontacijos;
• perėjimas į kitą lygmenį. Tai periodas, kai ieškoma naujų sprendimų: tiriamos alternatyvos, nustatomos naujos vertybės, keičiama struktūra, kau-piama naują poziciją patvirtinanti informacija;
• naujo lygmens požiūrio užšaldymas. Atradus patenkinamą būseną, įvyksta užšaldymas vėl, bet jau naujame lygmenyje. Šis žingsnis apima pri-imtų sprendimų stiprinimą ir palaikymą. Pavyzdžiui, kartu su informacija apie būsenos pasikeitimą, reorganizaciją, kultūros pasikeitimus gali būti skleidžiamos naujienos apie naujosios pozicijos privalumus.
Trūkumus, kurie yra būdingi nustatytiniams strateginių pokyčių valdymo modeliams, lemia pačios strateginio valdymo nustatytinės metodologijos prie-laidos. Šios metodologijos pranašumai ir trūkumai jau buvo aptarti šios kny-gos II skyriuje. Vertinant tik strateginių pokyčių valdymo požiūriu, aptartiems ir čia nepaminėtiems nustatytiniams modeliams būdingi tokie pagrindiniai trū-kumai:
• daroma prielaida apie galimybę aiškiai pereiti iš vienos būsenos į kitą. Tačiau tokių galimybių ne visuomet būna, jeigu aplinka yra turbulentiška, nauja būsena tampa neaiški;
• ten, kur dėl naujos būsenos reikia labiau pažinti naujus metodus arba daryti nemenkas ilgalaikes investicijas, gali būti neaišku, kada nauja įšaldyta būsena pasiekta, t. y. būsena gali būti silpnai užšaldyta;
• daroma prielaida, kad yyra galimas sutarimas dėl naujos įšaldytos būse-nos. Tai gali būti nerealu, kai organizacijos būsena nuolat kinta. Si prie-laida menkai pasiteisina, kai organizacijos kultūros stilius remiasi konkurenci-ja ir sprendimų centralizacija;
• pokyčių našta perkeliama žmonėms. Tam tikrais atvejais tai yra svarbu, pavyzdžiui, likviduojant organizaciją.
Tačiau, kai organizacijos kultūra remiasi bendradarbiavimu, nustatytiniai metodai tampa visiškai netinkami.
Plėtotinės metodologijos požiūriu strateginiai pokyčiai yra siejami tiek su strategijos kūrimu, tiek ir su veiksmais, einančiais po strategijos sukūrimo. Yra įvairios strateginių pokyčių valdymo plėtotinės teorijos, iš kurių pa-grindinės yra šios:
• mokymosi teorija;
strateginių pokyčių penkių veiksnių teorija.
Lewin‘o modelis Būdingi organizacijos veiksmai
2 pav. Strateginių pokyčių valdymo Leivin ‘o modelis
Mokymosi teorija teigia, kad organizacija nepasirenka staigių, netikėtų pokyčių, bet nuolat jų siekia. Organizacija nuolat atsinaujina mokydamasi, eksperimentuodama ir bendraudama. Mokymosi procesas yra nenutrūksta-mas: „išmokus“ vieną sferą, atsiveria naujos pažinimo ir eksperimentavimo sferos. Kartu ir strateginiai pokyčiai organizacijoje yra nuolatiniai. Mokantis papildomai gilinamasi j šias sritis:
• komandinis mokymasis;
• keitimasis nuomonėmis dėl požiūrio į ateitį ir ateities viziją;
• įsišaknijusių įpročių, apibendrinimų ir interpretacijų, kurie ateityje gali tapti nereikalingi organizacijai, tyrimas;
• žmonių įgūdžiai, kaip svarbiausias organizacijos turtas;
• sisteminis mąstymas, kuris yra minėtų keturių sričių ir aplinkos stebė-jimo pagrindas.
Akivaizdu, kad mokymosi požiūris gali būti taikomas tuo atveju, kai or-ganizacijai pakanka laiko ir išteklių, investuojamų į nurodytas sferas. Tačiau mokymasis nebus ppriimtinas, kai strateginė kryptis staiga keičiama. Darbuo-tojų galimybės prisitaikyti prie pokyčių ir tvarkyti savo likimą tampa ribotos, kai greiti pokyčiai yra primetami jiems iš išorės. Trumpam laikotarpiui moky-mosi požiūris gali duoti nedidelę naudą.
Besimokančios organizacijos principas, nors ir yra gana aiškus ir paprastas, aiškiai neatsako į klausimą, kada ir kaip organizacija turi būti paversta „besi-mokančia“. Pirmieji naudingi žingsniai pradedant organizacijos mokymosi procesą yra pažintiniai susirinkimai ir diskusijų grupės, skirti specifinėms stra-teginių pokyčių problemoms aptarti ir nagrinėti.
2 pav. parodyti penki tarpusavyje susiję svarbiausi veiksniai, lemiantys sėkmingą strateginių pokyčių valdymą. Strateginių pokyčių penkių veiksnių teorija apibendrino strateginių pokyčių valdymo kompanijose em-pirinius tyrimus, taip pat bendresnius kai kurių pramonės ir kitų veiklos šakų tyrimus. Šie tyrimai parodė, kad svarbiausi yra šie veiksniai:
• aplinkos įvertinimas. Šio įvertinimo nereikia suprasti kaip atskiro ty-rimo, kuriam atlikti turi būti sukurta atskira funkcija ir tarnyba. Visos organizacijos dalys turi nuolat vertinti aplinką ir konkurencinę pa-dėtį. Šitoks vertinimas nuolat skatina strategijos kūrimą ir atnaujinimą;
• vadovavimas pokyčiams. Strateginių pokyčių negalima palikti savie-igai, o jiems būtinas vadovavimas. Vadovavimo lygį organizacijoje įver-tinti galima tik siejant su konkrečiomis aplinkybėmis. Nėra „universaliai gerų vadovų“, nes vadovus visuomet riboja konkreti situacija. Dažnai vadovai būna efektyviausi tada, kai jie veda organizaciją tai situacijai priimtinu grei-čiu: drąsūs veiksmai ne visada
yra produktyvūs;
• strateginių ir operacinių pokyčių jungimas. Strateginiai pokyčiai yra sėkmingai įgyvendinami tada, kai jie paremti operatyvinėmis priemonėmis ir veiksmais. Specifinei strategijai tokias priemones ir veiksmus galima su-planuoti iš anksto. Tačiau dauguma priemonių ir veiksmų plėtosis paraleliai su plėtotiniu strateginiu procesu;
• žmonių išteklių strateginis valdymas — žmonių ištekliai kaip akty-vai ir pasyvai. Šie ištekliai apima ne tik žmones, bet ir visos organizacijos žinias, įgūdžius ir pažiūras. Svarbu tai, kad kai kurie žmonės sugeba valdyti geriau už kitus: tai sugebėjimas, kuris įįgyjamas per ilgą laiką ir reikalaujantis nuolatinio mokymosi. Kad būtų išplėtotas visokeriopas žmonių potencialas, organizacijai svarbus ilgalaikis mokymasis;
• pokyčių valdymo darna. Tai sudėtingiausias iš visų veiksnių, nes jis jungia visus kitus nurodytus veiksnius į bendrą visumą.
Strateginių pokyčių penkių veiksnių teorija leidžia išplėtoti subalansuotą požiūrį j organizacijos pokyčius, kuris yra gana efektyvus, kad padėtų sėkmingai prisitaikyti prie išorinių pokyčių. Strateginių pokyčių penkių veiksnių teorijoje kiekvienas veiksnys yra papildytas reikalingomis sąlygo-mis, kurios suskirstytos į dvi grupes (3 pav.): pirminės sąlygojančios savy-bės;
• antriniai mechanizmai, kkurie gali pradėti veikti, kai užtikrintos pirmi-nės sąlygojančios savybės.
Strateginių pokyčių penkių veiksnių teorija pateikia naudingą metodą, pa-dedantį surinkti ir struktūrizuoti faktus apie strateginių pokyčių padėtį. Kai nebūna duomenų apie vieną iš penkių veiksnių, modelis išryškina tokią sritį. Modelis taip pat aatskleidžia papildomas sritis, kurias reikia tirti, kad būtų galima suprasti organizacijos pokyčių dinamiką, ypatingai darnos srityje. Strateginių pokyčių penkių veiksnių teorija visokeriopai apibūdina tokių pokyčių valdymo sėkmės veiksnius. Patys veiksniai atspindi tiesas, dėl kurių didesnių ginčų nekyla. Tačiau 3 pav. parodytos kai kurios sritys yra tiek bendros, jog tegali nurodyti labai ribotas sudėtingų strateginių pokyčių val-dymo problemų analizės gaires.
Strateginių pokyčių valdymo programa
Strateginių pokyčių programos kūrimas yra startinis strateginių pokyčių valdymo taškas. Strateginių pokyčių programai yra svarbus aiškumas. Dau-guma strateginių pokyčių programų rengiamos tam tikroms pagrindinėms užduotims. Pavyzdžiui, jos gali nustatyti asmenis ir grupes, kurie turi ypatingą galią realizuojant strateginius organizacijos pokyčius. Organizacija gali keisti įvairius organizacijos elementus ir parametrus.
Pirmi-nės sąlygojančios savy-bės Aplinkosįvertinimas Vadovavi-mas poky-čiams Strateginiųir opera-cinių poky-čių jungi-mas Žmoniųištekliai kaipaktyvai irpasyvai Darna
1 . Žmonių iištek-lių valdymo są-
1. Kvalifikuotųkadrų pakanka-mumas.2. Vidinis orga-nizacijos ryžtas3. Išoriniai sun-kumai ir proble-mos.4. Aplinkos ver-tinimas kaip dau-giafunkcinė veik-la.
1 . Būtinybės po-kyčiams pa-teisinimas.2. Pajėgumų tin-kamai veiklai su-kūrimas.3. Būtinų vizijų,vertybių ir verslokrypties užtikrini-mas. dinimas.2. Pozityvių veik-snių panaudoji-mas žmonių iš-teklių valdymopokyčiams.3. Poreikio veik-los ir žmonių po-kyčiams de-monstravimas.
1 . Pokyčiams pa-lankios atmos-feros kūrimas.2. Sugebėjimųpokyčiams plė-tojimas.3. Pokyčių turi-nio ir kryptiesnustatymas.
1 . Nuoseklumas.2. Vienybė.3. Pažanga.4. Įgyvendina-mumas.
Antri-niai mechanizmai
5. Planavimas irrinkodara6. Tikslinių tinklųsu pagrindiniaisdalininkais kūri-mas7. Specialistųkomandų užduo-tims panaudoji-mas 4. Pokyčių pro-gramos rengi-mas.5. Vyriausios ad-ministracijos ryž-tas ppokyčiams.6. Pokyčių būti-numo ir progra-mos platinimas.7. Sėkmė ir josįtvirtinimas.8. Darnos palai- kymas. 4. Strategijossuskaidymas jveiksmingas da-liaHo>5. Struktūrų kū-rimas, užduočiųpatikslinimas.6 Komunika-cijų pertvarky-mas.7. Skatinimosistemos taiky- mas.8. Klimato dis-kusijoms užtikri-nimfl’SMII l Ido.9 Pradinesvizijos keitimas. 4. Parama įvai-riais lygiais.5. Žmonių iš-teklių valdymo irverslo veiklossusiejimas.6. Išorinių įtakųmobilizavimas.7. įgaliojimų per-davimas lini-jiniam persona-lui. 5. Vadovavimas.6. Vyriausios ad-ministracijos ko-mandos vientisu-mas.7. Ketinimų irveiksmų jungi-mas.8. Palankios at-mosferos opo-zicijai užtikrini-mas.
8. Stiprinančiųžmonių ištekliųvaldymą institu-cijų kūrimas. 9. Darna su ki-tomis organizaci-jomis.10. Pokyčių val-dymo nuoseklu-mas laike.
3 pav. Strateginių pokyčių valdymo penkių sėkmės veiksnių charakteristikos
. Kadangi viena iš sudėtingiausių problemų gali būti priešinimasis siūlo-miems strateginiams pokyčiams ir gali kilti poreikis įtikinti žmones, kad jie remtų pokyčius, pasipriešinimo klausimus reikia išnagrinėti jau pradedant kurti pokyčių programą. Pokyčių programa turi kreipti ypatingą dėmesį į šiuos keturis pagrindinius klausimus:
• Kokios gali būti strateginių pokyčių sritys?
• Kokios strateginių pokyčių sritys parenkamos ir kodėl?
• Ar žmonės priešinsis strateginiams pokyčiams ir, jei priešinsis, kaip įveikti šį priešinimąsi?
• Kaip žmonės panaudos politiką organizacijoje?
Jau buvo minėtos keturios bendros veiklos sritys, susijusios su žmonėmis ir
suprantamos kaip spaudimo taškai: formali organizacijos struktūra, žmonės, užduotys, neformali organizacijos struktūra (36 pav.). Derinant šias sritis su trimis pagrindinėmis strateginių pokyčių sritimis — techniniais ir darbo po-kyčiais, kultūriniais pokyčiais ir politiniais pokyčiais — parengta strateginių pokyčių alternatyvų matrica, kuri schematiškai parodyta 40 pav. Si mmatrica duoda atsakymą į pirmą suformuluotą klausimą: ji nurodo sritis, kuriose yra galimi strateginiai pokyčiai. Į šias sritis ir reko menduojama koncentruotis kuriant strateginių pokyčių programą. Beveik kiekviena organizacija, įgyven-dindama strateginius pokyčius, turi plėtoti veiklą pagal daugelį šių alterna-tyvų. Tačiau daugumai organizacijų iškils būtinybė sutelkti bei pakreipti veiklą ne pagal visas sritis, todėl pasirinkimas tarp matricoje pateiktų alterna-tyvų turės būti daromas pagal tam tikrus prioritetus.
Atsakymai į klausimą, kurias sritis pasirinkti iš pokyčių alternatyvų matri-cos ir kodėl, priklauso nuo organizacijos, jos kultūros ir vadovavimo. Or-ganizacijos, turinčios valdymo „nuo viršaus žemyn“ tradiciją, pasirinks tuos matricos punktus, kurie atitiks jų valdymo stilių, t. y. darbo organizavimą ir formalų valdžios paskirstymą. Tačiau organizacijose, kurių valdyme vyrauja atviras mokymosi ir bendradarbiavimo stilius, kaip pradinį momentą pasi-rinks komandų formavimą, lavinimą ir mokymą. Universalių atsakymų, kaip atrinkti sritis strateginių pokyčių programai, nėra. Nepriklausomai nuo pasirenkamos krypties, turi būti duodami detalesni atsakymai j klausimą, kurias sritis iš pokyčių alternatyvų matricos pasirinkti ir kodėl.
Formalistruktūra Žmonės Užduotys Neformali struk-tūra
Te-chni-niai ir darbo po-ky-čiai •Darbo organiza-vimas ir atsiskaito-mybė•Strategija ir struk-tūra •Atrinkimas ir parengimas•Valdymo stiliaus irįgūdžių derinimas•Rutinos •Aplinka, technolo-gijos, mokymasis,konkurentų veikla•Naujų užduočiųįsavinimas ir vykdy-mas •Supratimas ir kont-rolė•Skleidimas „gerunaujienų“
Kultūri-niai po-ky-čiai •Valdymo stiliai•Kultūros stiliai•Mintzberg’o kon-figūracijos •Individualiųjų irbendrųjų vertybiųderinimas•Grupių ir koman-dų valdymas•Vadovavimo pasi-rinkimas •Simboliai, istorijos• Dabartinio ppožiūrioatšildymas•Įtakingų žmoniųvaidmens modeliai•Nauji veikimo bū-dai •Apdovanojimai,simboliai•Tinklų plėtojimas•Naudingų grupiųskatinimas•Socialinės veiklosplėtojimas
Po-liti-niai poky-čiai •Formalus valdžiospaskirstymas•Valdžios balansastarp departamentų •Turimų įgūdžių irtinklų panaudoji-mas•Suderinimas sunauja strategija•Motyvai ir skatini-mas • Lobizmas•Struktūrų plėtoji-mas•Įtakos darymasformalioms ir nefor-maioms grupėms •Bandymas valdyti•Kontaktų kūrimas•Tinklai ir plitimasi
4 pav. Strateginių pokyčių alternatyvų matrica
Dabartiniu metu organizacijos valdyme pirmenybė teikiama mokymosi ir bendradarbiavimo stiliui organizacijos valdyme. Problemos, iškylančios rengiant strateginių pokyčių programą pagal tokį organizacijos kultūros ir vado-vavimo jai stilių, bus specifinės ir nebūdingos kitiems stiliams. Šiuo stiliumi besiremiančiai organizacijai patartinas toks strateginių pokyčių programos ren-gimo šešių punktų planas, nuo pat pradžių pabrėžiant, kad pokyčių sričių alternatyvas pasirenka ne aukščiausioji administracijos grandis, o tiesiogiai strateginius pokyčius įgyvendinantys darbuotojai:
• mobilizuoti įsipareigojimą pokyčiams kartu prognozuojant iškylan-čias dėl pokyčių problemas. Dalyvauti gali viena ar kelios komandos. Šios komandos turi atstovauti visoms dalininkų grupėms, o komandų veikla turi apimti specifinius pokyčių aspektus;
• nusakyti padalytą viziją, kaip organizuoti ir valdyti lenktyniavi-mą. Šiam procesui gali vadovauti aukštesnioji administracijos grandis, bet tiesiogiai naujas funkcijas ir atsakomybę turi nustatyti tie, kurie tiesiogiai prisideda prie pokyčių įgyvendinimo. Šį etapą atlikti yra tikslingiausia per už-duočių komandas;
• skatinti konsensusą dėl naujos vizijos, kompetencija ir darna jos siekiant. Vyrauja nuomonė, kad stipri vadovybė užtikrina greitesnį suta-rimo pasiekimą konfliktinėse situacijose. Gali prireikti tam naujos kompe-tencijos, o tai gali sukelti žmonių pasipriešinimą.
Vieni gali prieštarauti labiau negu kiti. Sunkumus galima įveikti organizuojant darbą komando-mis, ugdant darbuotojus bei komandas ir užtikrinant vadovybės pritarimą;
• paskleisti atsinaujinimo idėją visiems struktūriniams padaliniams nuo viršaus į apačią. Visi pokyčiai, kuriuos pasiūlo užduočių komandų nariai, turi būti išplatinti visiems organizacijos lygiams. Tokie pokyčiai neturi būti prime-tami padaliniams; padaliniams turi būti paliekama tam tikra laisvė, bet juos turi valdyti aukščiausioji administracijos grandis;
• įtvirtinti atsinaujinimo idėją formalioje politikoje, sistemoje ir struktūroje. Iki šiol buvo tam tikra laisva galimybė rinktis, eksperi-mentuoti ir veikti. DDabar ateina laikas „iš naujo įšaldyti procedūras“, kad būtų garantuoti įsipareigojimai ir supratimas bei sukurtas stebėsenos ir kon-trolės mechanizmas;
• kontroliuoti ir peržiūrėti strategiją, reaguojant į atsinaujinimo proceso problemas. Pasikeitus aplinkai ir pagilinus jau padarytų strategi-nių pokyčių pažinimą, galima vėl iš naujo pakartoti visą anksčiau išdėstytą procesą.
Kadangi pabrėžiamas mokymasis ir bendros užduočių komandos, aukš-čiausiajai administracijos grandžiai tenka tokios trys pagrindinės užduo-tys:
• sukurti pokyčiams būtinas pradines sąlygas — skatinti pokyčių būti-numo pripažinimą, nustatyti veiklos standartus ir kontroliuoti veiklą;
• nustatyti tas komandas ir struktūrines grandis, kurios ssėkmingai įgy-vendino pokyčius ir reklamuoti juos kitiems kaip „sėkmės modelius“. Jų prak-tika gali būti skleidžiama per pažintinius vizitus ir ugdymo priemones minė-tose grandyse ir pan.;
• nustatyti sėkmingiausiai pokyčius įgyvendinančius asmenis ir skatinti juos pagal geriausius rezultatus.
. Priešinimosi pokyčiams problema
Paprastai priešinimosi ppokyčiams problema yra pagrindinė sėkmingo strateginių pokyčių įgyvendinimo kliūtis. Priežasčių priešintis yra daug ir priešinimosi įveikimo būdai priklauso nuo aplinkybių. 5 lentelėje pateiktas kai kurių bendresnių priešinimosi pokyčiams priežasčių sąrašas ir siūlomi būdai pasipriešinimui įveikti.
Pokyčiai žmonėms bus priimtinesnį ir jų priešinimasis bus mažesnis, jeigu pokyčiai nebus jiems primetami, o žmonės bus įtraukiami į pokyčių rengimo ir įgyvendinimo procedūras. Žmonės mažiau priešinasi strateginiams poky-čiams, jeigu šie pokyčiai derinasi su žmonėms priimtinomis vertybėmis, sieja-si su įdomesniais pasiūlymais, keičia susiklosčiusią organizacijoje tvarką. Stra-teginius pokyčius žmonės pripažins ir aktyviau dalyvaus juos įgyvendinant, jeigu pokyčių įgyvendinimo sėkmingus rezultatus nuoširdžiai įvertins aukš-čiausioji organizacijos administracijos grandis ir užtikrins palankią poky-čiams atmosferą.
Stengiantis efektyviau įveikti priešinimosi pokyčiams keblumus, strategi-niai pokyčiai įgyvendinami lėčiau. Tada vyksta daugiau konsultacijų ir labiau kkontroliuojama reakcija į pokyčius.
5 lentelė. Priešinimasis strateginiams organizacijos pokyčiams
Kodėl žmonės
priešinasi pokyčiams
Priešinimosi
įveikimo būdai
• Nerimas, pavyzdžiui, dėl grėsmės pra-
rasti darbą arba netekti galios
• Pesimizmas
• Susierzinimas
• Interesų stoka
• Priešiškumas strateginiams pasiūly-
mams
• Įvairios asmeninės ambicijos
• Besipriešinančių aktyvesnis įtrauki-mas
į patį pokyčių procesą
• Paramos mechanizmo sukūrimas
• Bendravimas ir diskusija
• Vadybininkų autoriteto ir statuso pa-
naudojimas
• Pagalbos siūlymas
• Papildomos paskatos
• Individualus palaikymas ir skatini-mas
• Simbolių įspėjimui apie naujoves pa-
naudojimas
. 6 pav. rodo, kaip iš akivaizdžiai paprasto strateginių pokyčių proceso yra da-romas sudėtingesnis, atsižvelgiant į daugelį dalykų, darančių {taką sėkmingam strategijos įgyvendinimui. Visoms tokioms papildomoms diskusijoms reikia papildomo laiko ir lėšų. TTaigi strateginiams pokyčiams būtinas rimtas dėme-sys, nes net sėkmingi strateginiai pokyčiai yra susiję su įgyvendinimo išlai-domis, kurias reikia palyginti su nustatytais naujos strategijos pranašumais. Strateginių pokyčių įgyvendinimo išlaidų mažinimas gali būti vienas iš kriterijų vertinant strateginių pokyčių programos sėkmingumą.
Nepatartina žmonėms pabrėžti strateginių pokyčių neigiamus bruožus. Strateginiai pokyčiai gali būti žmonėms ir palankūs, todėl jie gali entuziastin-gai priimti naujus strateginius sprendimus. Žmonių indėlis gali būti dides-nis, kai jie ne pasyviai pripažins siūlomą strategiją. Dėl žmonių pastangų gali sumažėti pokyčių įgyvendinimo išlaidos. Visa tai priklausys nuo pokyčių konteksto — organizacijos kultūros, strateginių pokyčių pobūdžio ir jų įgy-vendinimo būdų.
Priešinimasis strateginiams pokyčiams priklauso nuo organizacijos poli-tinio klimato. Politika dėl strateginių pokyčių organizacijoje prasideda įtiki-nėjimu priimti naują strategiją. Politika gali būti ne vien tik klausimas, kaip įveikti atvirą pasipriešinimą naujai strategijai. Politika yra ir skirtingų priori-tetų, interesų, galios ir nuomonių derinimo klausimas. Jau nuo pirmo žingsnio turi būti sukurtos organizacijos „pagrindinės taisyklės“, t. y. kriterijai, pagal kuriuos organizacijoje derinami minėti aspektai.
Sunkesnių politinių rūpesčių iškyla tuomet, kai, net ir priėmus minėtus kri-terijus, organizacijoje neslūgsta priešinimasis. Politika tada virsta diskusijomis, derybomis, net intrigomis ir gudrybėmis. Yra nedidelė tikimybė, kad strategi-nius pokyčius galima įgyvendinti, jeigu jie susiduria su stipriais politikos barje-rais. Strategiją kuriantys žmonės turi sugebėti ne tik ppateikti strateginius siūly-mus, bet ir apginti juos politinėje organizacijos struktūroje. Todėl yra svarbu suprasti, kaip organizacijoje veikia sprendimų priėmimo sistema, apimanti ne tik galutinio rezultato pateikimą, bet ir diskusijas, konsultacijas, lobizmą. Gali būti naudinga pasinaudoti patyrimu tų, kurie jau anksčiau sukaupė panašų patyrimą.
Norint suprasti organizacijos politiką, reikia laiko. Organizacijos politikoje susipina daugybė aspektų, iš kurių empiriniai tyrimai tam tikrus aspektus nu-stato kaip svarbiausius. Politika yra susijusi su žmonių veikla ir jų sąveika su strategija. Žmonės gali turėti daug tikslų (motyvų), iš kurių vieni yra geri, o kiti nepatrauklūs. Žmonės gali atlikti įvairius politinius veiksmus, į kuriuos reaguoja viršininkai arba konkurentai.
Pokyčius sukelia traukimasis nuo ankstyvesnės strategijos. Gali atrodyti, kad tinkamiausias pradinis taškas įtikinėjant žmones dėl pokyčių būtinybės yra aktyvi egzistuojančios strategijos kritika. Iš tikrųjų tai gali būti klaida. Kritika gali skatinti žmonių, kurie sukūrė ankstyvesnę strategiją, norą ginti savo sprendimus ir todėl sukurti barjerus naujiems sprendimams. Tai gali būti asmenys, kurių palaikymas gali suvaidinti lemiamą vaidmenį įgyvendinant naujus sprendimus. Asmenys, kurie atsakingi už tai, kad būtų pasiektas susi-tarimas dėl naujos strategijos, privalo atlikti keletą svarbių užduočių:
• rasti potencialius ir įtakingus rėmėjus ir įtikinti juos palaikyti naująją strategiją;
• pašalinti potencialią opoziciją, pabandyti pakeisti jos nuomonę arba bent ją neutralizuoti;
• pasiekti galimą sutarimą dėl nnaujos strategijos dar prieš formalų jos ap-robavimą.
Jeigu organizacija yra sveika, joje negali būti numalšintos diskusijos. Tokio-je organizacijoje bus dalis žmonių, pritariančių naujai strategijai, bet bus tokių, kurie neigs strateginius pokyčius. Tačiau ateina laikas ir tokioje situacijoje priimti sprendimą dėl naujos strategijos. Kad organizacija išlaikytų pozityvią kryptį, svarbų vaidmenį turi atlikti jos kultūra ir vadovavimo stilius. Vienas strateginis aspektas, kuris yra susijęs su kultūra ir vadovavimo stiliumi, yra ypač svarbus: jeigu pokyčiai yra būtini, tai organizacija neturi pasyviai laukti, kol tie pokyčiai paprasčiausiai įvyks. Taigi strateginė logika įpareigoja imtis iniciaty-vos, o ne reaguoti į jau įvykusius pokyčius. Kultūros ir vadovavimo stiliaus po-žiūriu išvada aiški: organizacija turi mokytis pasitikti pokyčius. Organizaci-ja į strateginius pokyčius turi reaguoti kaip į pozityvius iššūkius ir atitinkamai valdyti savo veiklą.
Organizacijos vadovas arba vadovaujanti organizacijos grupė turi vai-ruoti strateginius pokyčius, duoti bendrą toną ir nustatyti svarbiausias už-duotis. Empiriniais tyrimais patvirtinta, kad strateginiams pokyčiams yra labai svarbios šios vadovavimo kompetencijos sritys:
•vizija. Aiški vadovo vizija gali išugdyti žmonių pasitikėjimą numatomais pokyčiais ir pozityvų požiūrį į juos;
• bendravimas. Apie viziją reikia pasidalyti su kitais. Entuziazmas turi būti perteiktas ir žmonės įkvėpti priimti pokyčių iššūkį;
• pasitikėjimas. Kad žmonės noriai patikėtų vadovu, jo pažiūrose turi vyrauti nuoseklumas ir garbingumas;
• savęs pažinimas. Vadovas turi
pažinti savo silpnybes ir teigiamybes bei sugebėti pripažinti savo trūkumus;
• jautrumas situacijai. Retkarčiais vadovavimui strateginiams poky-čiams gali padėti ir tam tikras vadovo ryžtas, kad tvirčiau gintų naują stra-teginę kryptį. Tačiau kitais momentais vadovavimo stiliuje turi vyrauti įsiklausymas;
• kūrybingumas. Strateginiam procesui svarbus ir vadovo novatorišku-mas. Vadovui nebūtina žinoti visus atsakymus, bet jis turi mokėti, kaip teisingai pateikti klausimą.
12 lentelė. Organizacijos politika
Tikslas Veiksmai Vadovų arba konkurentųreakcija
Priešintis pokyčiams arba priešintis vadovybei Sabotažas Priešinimasis • Antisabotažinės priemo-nės• Naujų taisyklių ir nuo-statų įtvirtinimas
Kurti galią • Puikavimasis savo kvalifi-kacija• Ištikimybė viršininkui• Aljansų su kolegomis sudarymasIšteklių kontrolė Apgavystės ppaskelbimasĮpėdinio pasirinkimasDepartamento reorganiza-vimasIšteklių kontrolės susigrąžinimas
Nugalėti konkurentą • Kovos tarp padalinių• Kovos tarp vadovaujančioir linijinio personalo• Klaidų kritika • Balansą užtikrinantis geras vadovavimas
Pasiekti esminį strategi-jos, galios ir vadovavimo pokytį • Svarbiausių pareigūnųgalios grupių sudarymas• Jungimasis su kitomisaukštesnio lygmens sritimis• Oponento skundimas• Kompromituojamos medžiagos skleidimas per žiniasklaidą • Esminių dalykų paieška• Nepaprastai įtakingų pri-pažinimas ir patraukimas į savo pusę• Konkurento galios gru-pių eliminavimas• Analogiškas atkirtis į kompromituojamos me-džiagos skleidimą
Išvados
Visoms organizacijoms bendra tai, kad kiekviena turi vadovą. Vienas pirmųjų valdymo teorijos pradininku A.Fajolis teigė, kad pirmiausia vadovas privalo būti geras administrato-rius, t.y. jis turi sugebėti atlikti šias valdymo ffunkcijas:
· Planavimas. Pirmasis planavimo žingsnis – tikslų bei uždavinių įvardijimas. Vadovas gali pasakyti ką reikia daryti, tik žinodamas galutinius tikslus. Antras planavimo žingsnis – nuspręsti, kaip įgyvendinti iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus.
· Organizavimas. Parengus planą, vadovas turi rasti būdą, kaip paskirstyti ddarbus visiems organizacijos darbuotojams. Todėl galima sakyti, kad organizavimas – funkcija, kuria va-dovai paskirsto darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jiems efektyviai siektų organizacijos tikslų.
· Vadovavimas. Organizacijose visada egzistuoja konfliktai tarp organizacijos ir jos dar-buotojų interesų. Tada vadovui reikia tuos konfliktus spręsti. Tai galima padaryti dviem būdais:
1. Atiduodamas prioritetas įmonės arba atskiro individo tikslams.
2. Įmonės ir atskirų individų tikslu suderinimas.
· Kontrolė. Kontrolės tikslas – išsiaiškinti silpnas vietas ir klaidas, bei laiku jas ištaisyti ir neleisti pasikartoti. Kontrolės procesas yra skaidomas į tris dalis:
1. Vertinimo kriterijų nustatymas.
2. Pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas.
3. Būtinų koregavimo veiksmu atlikimas.
Taip pat vadovas tūrėtų būti geros sveikatos; turėti atsakomybės jausmą, būti energingas; suprasti visas esmines įmonės funkcijas.
LITERATŪROS SĄRAŠAS
1. Butkus F. “Organizacijos ir vadyba. Teorija ir praktika”, Alma Littera, 1996, VVilnius
2. Sakalas A., Šilingienė V., “Personalo valdymas”, Technologija, 2000, Kaunas
3. R.Razauskas, “Aš vadovas”, Pačiolis, 1997, Vilnius
4. R.Razauskas, “365 vadovo dienos”, Mintis, 1994, Vilnius
5. R.Wrede-Grischket, “Manieros ir karjera: elgesio normos vadovams”, Pradai, 1996, Vil-nius
6. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman, Daniel R. Gilbert Jr, “Vadyba”, Poligrafija ir informatika, 1999, Kaunas
