Sprendimo priėmimo pagrindai ir vadovo organizacinė veikla juos vykdant

TURINYS

Įvadas…………………………3 psl.

Sprendimo rengimo nuoseklumas……………….. ..4 psl.

Valdymo problemų atskleidimas ir sprendimų rengimas……..7 psl.

Efektyviausių sprendimo variantų atranka……………8 psl.

Sprendimo vykdymo darbų planavimas……………..10 psl.

Sprendimo atlikimo organizavimas………………..11 psl.

Sprendimo vykdymo kontrolė – pagrindinė valdymo funkcija……14 psl.

Pavaldinių atlikto darbo įvertinimas……………….15 psl.

Išvados…………………………17 psl.

Literatūra…………………………18 psl

Įžanga

Vadovo darbą įprasmina jo vadovaujamų žmonių pastangomis pasiekti rezultatai. Visa vadovo veikla susijusi su nuolatiniu sprendimų priėmimu ir jų delegavimu savo pavaldiniams Sprendimas yra pagrindinė vadovo darbo dalis, iš kurios susidaro visa daugiakryptė ir įvairiapusė vadovo veikla. Kaip darbininkas turi puikiai mokėti pagrindinę savo ddarbo technologinę operaciją, taip ir vadovas turi gerai suvokti sprendimo esmę bei įvaldyti racionalius sprendimo būdus. Kuo toliau tuo labiau didėja sprendimų priėmimų reikšmė, kartu ir vadovo atsakomybė už jiems patikėtų žmonių veiklos rezultatus. Su kiekviena diena vadovui reikia priimti vis daugiau sprendimų, taigi kiekvienam jų lieka vis mažiau laiko. Svarbiausia ne visada galima rasti, rodos, paprastą sprendimą, neįsivaizduojant, kas laukia ateityje. Todėl įsukama visa vykdymo – kontrolės – reguliavimo – skatinimo mašina.

Geras vadovas nuo netikusio skiriasi tuo, kad žžinodamas, jog visų problemų niekad neišspręs, moka pasirinkti tokias, kurios turi didžiausią reikšmę ir kurių sprendimui jis pats turi daugiausia įtakos. Net ir puikiausias sprendimas, nurodantis varginančios problemos likvidavimo būdą, liks tik gerais norais, jeigu nebus numatyta, kaip tą sprendimą įįgyvendinti. Todėl būtina sprendimo dalis yra numatomi jo įgyvendinimo būdai ir ypač svarbūs veiksmai kuriuos turi atlikti pats vadovas. Neatsiejama sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo dalis yra kontrolė. Kontrolė turi būti vykdoma numatytu periodiškumu arba nurodytais momentais. Kontroliuoti reikia tol, kol bus pasiektas sprendimui iškeltas tikslas.

Sprendimo priėmimas yra kartu ir menas ir mokslas, tai žinojimas, jeigu reikia nuspręsti, kada ir ką nuspręsti. Taigi šiame darbe aš ir pabandysiu išskirti svarbiausius aspektus susijusius su sprendimo priėmimu – tai yra jo rengimu, efektyviausio sprendimo atranka, planavimu bei organizavimu ir galiausiai vykdymo kontrole ir pavaldinių darbo įvertinimu.

Sprendimo rengimo nuoseklumas

Sprendimų priėmimas – neatskiriama bet kurio vadovo valdymo veiklos dalis. Kaip tik šiame procese vyksta kūrybinis aktas, kurio tolesnis realizavimas paprastai reikalauja techninio arba oorganizacinio darbo, besiremiančio iniciatyva ir kūrybiškumu kiekviename etape. Juo sudėtingiau priimti sprendimus, juo didesnis darbo kūrybinis lygis.

Sprendimų priėmimo psichologiniai ypatumai visada domina žmones. Dar Dekartas suformulavo šiuos penkis užduoties sprendimo principus:

• neskubėti pateikti nuomonės;

• išsilaisvinti (atsikratyti) nuo išankstinės nuomonės;

• pagal galimybę daryti išsamią apžvalgą to, kas padaryta pirmtakų;

• kiekvieną klausimą skirstyti į paprastesnius;

• sprendimą pradėti nuo paprastesnio, po to pereiti prie sudėtingesnio.

Mūsų laikais taip pat įrodinėjamas užduoties (problemos) brendimo stadijos reikalingumas, kas sutampa su principu ,,neskubėti pateikti nuomonės“. Svarbu, kad sprendimas priimamas kaip mąstymo pprocesas, į kurio vyksmą žmogus nesigilina, bet jo rezultatas – originalūs sprendimai. Mąstymo procesui suaktyvinti reikia pakankamai daug laiko, o tuo metu žmogus kankinasi ieškodamas problemos sprendimo, mąstydamas apie ją po truputį, kartais nesuvokdamas proceso eigos.

Siekiant rasti sprendimą, būtina koncentruoti dėmesį ties užduotimi, periodiškai grįžtant netgi tada, kai sprendžiami kiti einamieji klausimai. Pasąmonė dirba net ir galvos smegenų žievės slopinimo momentu, būtent miegant. Kartais mąstant visą dieną apie užduoties sprendimą, jos sprendimo variantas tartum nepriklausomai nuo pirmesnio etapo suformuluojamas rytą, pakylant iš nakties miego.

Greičiausiai dėl šios aplinkybės atsirado priežodžiai: ,,Rytas už vakarą protingesnis“ arba ,,Minervos pelėdos skraido naktį“.

Taigi iš to atsirado tokios praktinės rengimo rekomendacijos – jeigu galima neskubėti, nereikia tuoj pat realizuoti gauto sprendimo, grįžkite prie jo rytą arba dieną. Be to, galima objektyviau išanalizuoti anksčiau buvusias aplinkybes, įvertinti mąstymo rezultatus. Kaip tik todėl nerekomenduojama priimti rimtų sprendimų pasikarščiavus, veikiamam protrūkio.

Efektyviai spręsti užduotį trukdo išankstinės nuomonės. Jos skatina žengti įprastiniu keliu: ,,Visada taip darėme“ (be to, šiek tiek ignoruojamos pasikeitusios sąlygos). Žinomi atvejai, kai tyrinėtojai, priėmę teisingus sprendimus, nutraukdavo darbą dėl kategoriškų ,,specialistų“ tvirtinimų apie paieškų neperspektyvumą.

Svarbiausia kūrybinės užduoties sėkmingo sprendimo sąlyga yra įsitikinimas, kad galima išspręsti. Kad iškelta užduotis būtų efektyviai išspręsta, nereikia baimintis jjos formulavimo sunkumo, negalima leisti minties apie jos neišsprendžiamumą. Teisingiau dar ir dar kartą išanalizuoti sąlygas, išskirti svarbiausią dalyką ir antraeilį, įsigilinti į užduoties esmę, užtikrinti tikslingą darbą. Mintis apie užduoties neišsprendžiamumą – psichologinis stabdys, papildoma kliūtis jai spręsti.

Svarbi užduoties efektyvaus darbo sąlyga yra jos davimo tikslumas. Kad užduotis būtų tikslingai sprendžiama, žmogus turi tiksliai suvokti, ko jis nori. Apžvelgti principai atsispindi sprendimo rengimo schemoje (1.1 pav.).

1.1 pav. Sprendimo rengimo psichologinių etapų schema

Patirtis rodo, kad žmogus, daug ką matydamas, suvokia tik tai, kuo jis suinteresuotas, paskelbia norimą kaip tikrovę. Todėl tikslus užduoties skelbimas, supratimas to, kas reikalinga darbui, padeda efektyviai informacijos, kuri yra bet kokio sprendimo rengimo pirmoji fazė, atrankai ir kaupimui. Šioje fazėje apibūdinami duomenys apie reiškinius, kuriais rengiamasi valdyti, šiuose reiškiniuose išskiriama esmė – tai, kas reikalinga sprendimui parengti.

Sprendimo parengimo svarbiausias etapas – užduoties formulavimo patikslinimas, jo konkretizavimas (1 pozicija). Jeigu užduoties formulavimas nepakankamai konkretus, mažinamas protinio darbo kryptingumas, žmogus priverstas ,,išlieti mintis“, kad išvengtų to, tikslinga konkretizuoti užduotį po kiekvienos nesėkmingos pastangos (2 pozicija).

Užduoties konkretumas, patirtis, erudicija padeda atsirasti asociacijoms, suprasti galimybes, kurios priimtinos sprendžiant užduotį (3 pozicija). Šiame etape žmogus renka

variantus, kurie gali būti panaudoti po tam tikros analizės. Variantai atrenkami (4 pozicija) įskaitant realizavimo ggalimybes, praktikos reikalavimus.

Reikia įsiminti, kad sprendimo variantų rinkimo ir atrankos užduotys psichologiškai skirtingos. Rinkdamas variantus, žmogus neturi savęs susieti su kokiais nors apribojimais: susiklosčiusių supratimų įveikimas, tolimų asociacijų, originalių pažiūros taškų panaudojimas – iš principo naujų sprendimų rengimo sąlygos. Atrenkant variantus, pirmiausia reikia atsižvelgti į variantų realizavimo praktines galimybes. Reikia stengtis atskirti šiuos du procesus nors pagal laiką, nes kritiškumas, praktinio realizavimo reikalavimai stabdys asociacijų, naujų idėjų atsiradimą, atmes variantus, atrodančius fantastiniais, pakankamai jų neapdorojus.

Sprendimo priėmimas baigiamas hipotezės (5 pozicija) parengimu ir jos patikrinimu (6 pozicija). Pasitvirtinančios hipotezės realizuojamos (7 pozicija). Jeigu hipotezė nepasitvirtina, reikia pakartoti apžvelgtą tikslą, skiriant ypatingą dėmesį užduoties tikslinimui (8 pozicija).

Apžvelgta schema, žinoma, sąlyginė. Bet kaip ir bet kuri schema, ji turi apibendrinimo elementą, esminių elementų, ir ją reikia dažniau prisiminti, kai atsiranda sunkumų priimant sprendimą. Dažniausia šie sunkumai susiję su nepakankamai korektišku arba konkrečiu užduoties davimu, su nesupratimu to, ko mes norime.

Sprendžiant kūrybinę užduotį, variantų gausa potencialiai turtina sprendimą, bet nereikia pervertinti šio etapo. Visgi svarbiau yra jų atranka.

Priimant sprendimus ir organizuojant jų vykdymą, vadovai dirba šiuo nuoseklumu:

valdymo problemų atskleidimas ir sprendimų rengimas;

efektyviausio sprendimo varianto atranka;

sprendimo vykdymo darbų planavimas;

sprendimo vykdymo organizavimas;

sprendimų įvykdymo kontrolė;

pavaldinių darbo, vykdant užduotis, įvertinimas.

Sprendimų rengimo procesas

gali būti individualus ir kolektyvinis, bet sprendimą visada priima tik vienas asmuo ir priima tik pats vadovas.

Lyginant kolektyvinės ir individualios veiklos sprendimų rengimą, pirmumas atitenka kolektyvinei veiklai. Vienokių ar kitokių problemų (ypač reikalaujančių kūrybiškumo) sprendimo parengimo tikimybė kolektyvinės veiklos sąlygomis didesnė, negu tų pačių problemų sprendimą parengtų bet kuris karinio kolektyvo narys (taip pat ir vadovas). Kolektyvinė veikla ypač efektyvi tais atvejais, kai tenka susidurti su užduotimis ir problemomis, turinčiomis keletą sprendimų.

Sprendimo, parengto kolektyvo, kokybė taip pat didesnė. PPriimdama sprendimą, grupė paprastai daro mažiau klaidų negu pavienis asmuo. Tačiau tai retai leidžia laimėti laiko. Paprastai kolektyvinio sprendimo parengimas reikalauja daugiau laiko negu individualus.

Kolektyvinio sprendimo pranašumai aiškinami keletu momentų. Pirmiausia, informacijos, kurią turi kolektyvas, apimtis visada didesnė negu pavienio asmens. Individų patirtis ir žinios integruojamos kolektyve, sukuriant tam tikrą bendrą ,,informacijos rezervą”. Be to, kiekvienas įneša į jį ką nors savitą (tai, ką turi tik jis). Informacijos perteklius, kurį turi kolektyvas (,,tam tikra kolektyvinė atmintis“), užtikrina didelį jos aatkūrimo patikimumą sprendimo rengimo procese.

Eksperimentais įrodyta, kad tų ar kitų duomenų tikslaus atkūrimo tikimybė kolektyvo sąlygomis didesnė negu individualios veiklos sąlygomis.

Sprendimo rengimo procese kolektyvas iškelia daugiau hipotezių ir kur kas kruopščiau jas kontroliuoja negu pavieniai asmenys. Pagal tipą kolektyviniai ssprendimai dažniau skiriami prie sprendimų ,,su rizika“, bet kartu tai derinama su priimamų hipotezių kruopščia kontrole, patikrinimu ir rizikos laipsnio įvertinimu. Tokiu būdu kolektyvinės veiklos sąlygomis priimami sprendimai, kurie laikomi efektyviausiais, ,,su rizika, bet apdairiai“.

Kolektyvinį sprendimų rengimą dažnai naudoja patyrę vadovai. Vadovo pareigybė – mokėjimas organizuoti kolektyvo, rengiančio sprendimą sudėtingiausiais ir principiniais klausimais, kūrybinę veiklą.

Valdymo problemų atskleidimas ir sprendimų rengimas

Tarp įvairių valdymo funkcijų svarbią vietą užima sprendimų priėmimas. Visapusiškai pagrįsti sprendimai yra sėkminga užduočių, iškilusių kariniam kolektyvui, vykdymo sąlyga, kartu padeda sukurti darbinę situaciją, didina pavaldinių iniciatyvą ir kūrybą.

Sprendimų priėmimas reikalauja iš vadovo gerų daugelio mokslo žinių. Sprendimas gimsta analizuojant problemines situacijas, reikalaujančias vadovo įsikišimo.

Čia atsiranda nemažai psichologinių sunkumų, kurių sėkmingas įveikimas reikalauja pakankamai ištobulintų valios ssavybių. Kaip elgtis, pavyzdžiui, jeigu gautas iš viršaus nurodymas neatitinka jau anksčiau duotų paliepimų? Nepakankamai patyręs vadovas pasielgia neapgalvotai: praneša pavaldiniams, kad jis asmeniškai nesutinka su nurodymu ,,atėjusiu iš viršaus“, bet vis dėlto reikia jį vykdyti. Tokiu atveju dalykas tikrai pasmerktas žlugti. Be to, vadovas, pats to nesuvokdamas, sugriauna savo autoritetą kolektyve. Iš tikrųjų kas gerbs vadovą, su kurio nuomone aukštesnysis vadovas nesiskaito?

Visus be išimties nurodymus, ateinančius iš aukštesniųjų organizacijų, tikslinga perduoti pavaldiniams kaip savus, išskyrus kovinius dokumentus (įsakymus, ppaliepimus ir t. t.), kurie turi būti vykdomi besąlygiškai. Jei nesutinkama su nurodymais, tai jie aptariami dalykinėje aplinkoje su juos davusiu vadovu. Tokiose situacijose reikia išmokti patikimai pateikti savo sumanymus, rasti patikimų argumentų savo pažiūroms įrodyti bet kokio rango vadovui.

Žinoma, reikia žinoti savo pavaldinių psichologiją ir atsižvelgti į ją rengiant sprendimus. Pageidautina, kad pavaldinys, pranešantis apie problemą, kartu pateiktų keletą jos sprendimo variantų.

Panaši sprendimų priėmimo praktika skatina pavaldinių savarankiškumą, mokėjimą susieti savo sumanymus su vyresniojo pagal pareigas pažiūromis, iš anksto apmąstyti galimus variantus ir tuo pačiu ieškoti problemos (užduoties) bendrų supratimo kelių. Toks bendras sprendimas konkrečiai atima galimybę vėliau pasiteisinti objektyviomis priežastimis nesėkmės atveju: pavaldinys išmoks ieškoti priežasčių savyje, nuolat tobulinti savo profesinį meistriškumą.

Tuo pačiu ,,nurodymai iš viršaus“ ir ,,siūlymai iš apačios“ negali būti vieninteliai signalai, nurodantys reikalingumą priimti tuos ar kitus sprendimus. Vadovas turi pats matyti visą problemų (užduočių) įvairumą. Tai susiformuoja dėl vadovaujamo karinio kolektyvo veiklos proceso ir rezultatų analizės. Problemos suvokimas prasideda nuo informacijos, kurią periodiškai gauna vadovas pagal iš anksto nustatytą tvarką.

Nepriklausomai nuo to, iš kur ateina duomenys, reikalingi problemai nagrinėti, vadovas turi įsitikinti, kiek gauta iš pavaldinių informacija tiksliai atspindi tikrą darbų būklę. Informacija gali būti sąmoningai iškreipta. Be to, netgi ssąžiningi pavaldiniai dėl kai kurių psichologinių ypatumų nevalingai gali padaryti netikslumų. Todėl viršininkas privalo pats nustatyti patikimos informacijos šaltinį, jos surinkimo metodus ir teisingo įvertinimo kriterijus.

Kai reikiama informacija surinkta ir apie darbų būklę susiformavo pakankamai aiškus supratimas, prieš priimant naują sprendimą, reikia apmąstyti, ar įvykdytos ankstesnės užduotys, kokį poveikį jos padarė esamai padėčiai. Jeigu dėl vienų ir tų pačių klausimų priimami keli vienas po kito beveik identiški sprendimai, vadovas praranda autoritetą, informacijos kanalai perkraunami nereikalingais duomenimis, o tai daro tiesioginę žalą darbui.

Naują informaciją reikia kaupti, kruopščiai ją analizuoti, sudaryti sistemą, nustatyti, ar naujas sprendimas naudingas ir ar bus praradimų pakeitus arba atšaukus seną sprendimą ir t. t.

Ir tik tuo atveju, kai naujo sprendimo naudingumas viršija įprastinio darbo pertvarkymo išlaidas, galima duoti nurodymą. Dėl to reikia išsiugdyti kantrybę, susivaldymą, pasitikėjimą pavaldinių iniciatyva.

Naujų sprendimų priėmimo tempai turi būti derinami ne su vadovo kūrybiniais pajėgumais, o su realiomis praktinėmis veiklos galimybėmis.

Efektyviausių sprendimo variantų atranka

Naujus sprendimus reikia priimti atsargiai, kad be reikalo nebūtų įskaudinti žmonės. Štai kodėl patyrę vadovai iš anksto, dar iki sprendimo skelbimo, suteikia jam tokių psichologinių ypatumų, kurie padarys pavaldiniams ypač teigiamą įspūdį.

Neįžvalgūs vadovai mano, tartum juo daugiau baimės įvarys pavaldiniams, juo uoliau jie žiūrės į ssprendimą. Iš tikrųjų vyksta kažkas kita. Nesėkmingas sprendimas tampa svarstymo objektu kolektyve, keliamos abejonės jo pagrįstumu, formuojasi psichologinė opozicija vadovui. Dėl to visuomeninė nuomonė nepalaiko sprendimo, be to, pasmerkia vykdytojus, kurie imasi ją vykdyti. Galiausiai sprendimai lieka popieriuje arba vykdomi formaliai dėl ,,paukščiuko“ pažymėjimo, arba priverstinai (duodant įsakymą). Norint to išvengti, reikia laikytis šių taisyklių: pirmiausia reikia, kad pavaldiniai būtų įsitikinę, jog sprendimas iš tikrųjų pagrįstas. Bet nereikia painioti faktinio pagrįstumo ir tai, kaip jį suvokia pavaldiniai, supranta argumentus, paskatinusius vadovą priimti sprendimą. Iš to kyla reikalingumas apmąstyti sprendimą tokiu būdu, kad jų pagrįstumas nekeltų abejonių pavaldiniams.

Laiku priimtas sprendimas – kita jo efektyvumo sąlyga. Jis svarbus daugeliu atvejų. Kai problemą reikia išspręsti, įvykiai nelaukia, rutuliojasi toliau, o sumanymas, suformuluotas anksčiau, prisitaikant prie tuo metu buvusių sąlygų, sensta, praranda prasmę.

Jeigu problema atsirado, tai jai išspręsti dažnai skiriamas tam tikras laikotarpis. Per šį periodą reikia ištirti situaciją, surinkti reikiamus duomenis, parengti, priimti sprendimą ir realizuoti jį. Kuo daugiau laiko skiria sau vadovas sprendimui rengti ir priimti, tuo mažiau laiko lieka pavaldiniams jį vykdyti. Palikdamas pavaldiniams mažai laiko, vadovas tuo pačiu neabejotinai daro žalą savo sprendimų efektyvumui.

Sprendimų priėmimo laiką reikia taip pat susieti su karinio kolektyvo moralinio ir psichologinio klimato

būkle, vykdyti tikslingą psichologinį parengimą naujam sprendimui. Tai svarbu bet kokio masto sprendimų efektyvumui.

Sprendimo turinys (ką būtent reikia daryti) gali lemti skirtingus santykius su pavaldiniais. Skiriami trys sprendimų variantai: draudžiantieji, leidžiantieji ir konstruktyvieji.

Sudėtingiausia psichologinė situacija atsiranda tais atvejais, kai vadovas atsisako palaikyti pasiūlymą, atšaukia pavaldinių sumanytas priemones, draudžia vienus ar kitus veiksmus. Jeigu tai tampa sistema, žmonių iniciatyvai daroma žala, pavaldiniai vis rečiau kreipiasi į vadovą, o jis pats praranda galimybę pasiremti kolektyvo patirtimi.

Nereikia sakyti, kad būtina ssutikti su visomis pavaldinių idėjomis, bet atsisakyti palaikyti jas galima skirtingai. Viena, kai viršininkas duoda suprasti pavaldiniui, kuris kreipiasi su idėja, kad apsieis ir be jo, ir suvokia tai, kaip pasikėsinimą į jo prerogatyvą. Šiuo atveju yra blogiausia reakcija į iniciatyvius pasiūlymus. Kita situacija susiklosto,

kai viršininkas išklauso pavaldinį, įsigilina į dalyko esmę, duoda patikslinančių klausimų ir prireikus logiškai priveda pavaldinį prie pasiūlymo nepakankamo pagrįstumo suvokimo. Pokalbį reikia baigti žadėjimu dar grįžti prie šio klausimo, patarimu ištirti šį dalyką nuodugniau, aaptarti su suinteresuotais žmonėmis ir būtinai pareikšti pasitenkinimą pareiškimu dėl iniciatyvos už tai, kad pavaldinys iškelia problemą, vertą dėmesio.

Kai yra išsprendžiamų užduočių, prieš duodant sutikimą, reikia paprašyti pavaldinį visapusiškai jas pagrįsti, atskleisti galimus sunkumus ir jų įveikimo kelius. Tai ssvarbu ne tik dėl to, kad pavaldinys nepadarytų klaidų skaičiuodamas, sužavėtas idėjos, nesukompromituotų savęs, nes pateikto pasiūlymo atmetimo atveju jis šiek tiek laiko nerodys iniciatyvos. Tai svarbu taip pat ir dėl to, kad vadovas galėtų labiau įsigilinti į dalyko esmę, susieti pasiūlymus su perspektyviniais planais ir geriau įvertintų pavaldinio mąstymo stilių.

Pagaliau konstruktyviuosius sprendimus, parengtus pačių vadovų, geriausia skelbti kaip ,,atėjusius iš apačios“. Visada atsiras pasiūlymų, kritinių pastabų, kurias pateikė pavaldiniai anksčiau, kuriomis galima remtis kaip skatinančiomis priimtus sprendimus. Vadovo ambicija galbūt šiek tiek užgaunama, bet laimi sprendimo efektyvumas.

Gana svarbu, kad sprendimas atitiktų jėgas ir priemones, jo vykdymas būtų efektyvus. Nustatyta, kad esant toms pačioms objektyvioms sąlygoms, vadovai duoda sau ir pavaldiniams skirtingo sunkumo užduotis. Tai aiškinama asmenybės savęs įįvertinimu. Vadovai būna: 1) su padidintu neadekvačiu savęs įvertinimu (jėgų ir priemonių pervertinimas); 2) su sumažintu neadekvačiu savęs įvertinimu (neįvertinimas, perdėtas kuklumas); 3) adekvačiai aukštai save vertinima (savo didelių galimybių žinojimas) ir 4) adekvačiai žemai save vertinima (savo ribotų galimybių suvokimas). Priklausomai nuo to, kuriai grupei priklauso vadovas, jis priima sprendimus: 1) nepajėgius sau ir pavaldiniams; 2) ne visai realius, kurių jis neįvertina; 3) atitinkančius galimybes ir įtemptus arba 4) kuklius, bet atspindinčius resursus. Galimas ir penktasis variantas, kai vadovas nneabejotinai priima lengvesnį sprendimą. Apskritai, kuo didesnį, bet pakeliamą krūvį kolektyvui turi sprendimai, tuo geriau. Ne tik pagal pagrindinius, bet ir pagal psichologinius rodiklius kolektyvas tobulėja įveikdamas didėjančius sunkumus.

Pagal pavaldinių veiklos reglamentavimą skiria: kontūrinius sprendimus, tik apytiksliai žyminčius pavaldinių veiklos schemą ir duodančius pavaldiniams plačias perspektyvas parinkti priemones ir metodus tikslui pasiekti; struktūrinius sprendimus, kuriuose svarbiausieji pavaldinių veiklos parametrai tvirtai fiksuojami ir iniciatyva gali būti pareikšta tik sprendžiant antraeilius klausimus; algoritminiai sprendimai, t. y. maksimaliai reglamentuojantys veiklą ir praktiškai neleidžiantys pavaldiniams rodyti iniciatyvos.

Negalima sakyti, kad kuris nors iš šių trijų lygių būtų geresnis arba blogesnis nepriklausomai nuo konkrečios situacijos. Jeigu pavaldinys gerai suvokia problemą, turi pakankamai patirties ją spręsti, pasižymi sąžiningu elgesiu darbe, tai kontūriniai sprendimai pasirodys efektyviausi. Kai yra abejonių dėl tokių užduočių sprendimo patirties, kontūriniai sprendimai netinka. Be to, jeigu pavaldinys nelinkęs įtempti jėgų, reikalingų sprendžiant problemą, susijusią su juo, tikslinga duoti algoritminio pobūdžio sprendimą. Lygiai taip pat reikia pasielgti tais atvejais, kai kalbama apie ypač atsakingus pavaldinių, netgi jeigu jie yra patyrę ir sąžiningi, veiksmus.

Pavyzdžiui, vadovo patvirtinta saugos technikos instrukcija turi būti maksimaliai algoritmizuota. Tai turi ryšį su avarijomis, gaisrais, t. y. tais atvejais, kai žmogus gali atsirasti streso situacijoje.

Priimdamas sprendimą vadovas mintyse prognozuoja, pirma, įįvykių normalią eigą, t. y. situaciją, kuri turėtų būti, jeigu nepriimtų jokio naujo sprendimo. Po to jis mėgina numatyti, kaip reikėtų užkirsti kelią įvykio eigos pakeitimui lyginant su norma. Toliau

numatomas veiksmų tikslas – numatomas kolektyvo poveikio įvykių eigai rezultatas. Tikslas labai priklauso nuo vadovo prognozavimo sugebėjimų. Prognozės tikslumas, nustatantis būsimą tikslą, yra susijęs su daugybe faktorių.

Svarbiausias iš jų – geras prognozuojamų įvykių numatymas iki sprendimo priėmimo momento. Bet kuo toliau į ateitį bando įsižiūrėti vadovas, tuo labiau tikėtini netikslumai nustatant pavaldinių veiklą. Konkretūs tikslai, kuriems užtikrinti nukreipti konkretūs sprendimai, remiasi patikima prognoze. Visa tai, įskaitant sprendimą, paprastai numato keletą tikslų, kurie skiriasi vienas nuo kito pagal atitinkamas laiko atkarpas: perspektyvus, tolimas, kuris gali būti nustatytas tik apytikriai; tarpinis, kuris pasižymi tuo, kad jis kur kas artimesnis ir, be to, yra susijęs su labiausiai tikėtinais įvykio rezultatų variantais; artimas, remiantis vienintelio galimo įvykių eigos varianto tikslų prognozavimui artimiausiu laiku. Maksimaliai tvirtas gali būti tik sprendimas, atitinkantis artimiausią tikslą. Kas liečia tarpinius ir juo labiau tolimus tikslus, tai bandymai tiksliai juos suformuluoti ne visada padeda sprendimų efektyvumui.

Tokiu būdu sprendimo psichologiniai aspektai gali daryti esminį poveikį jo efektyvumui.

Sprendimo vykdymo darbų planavimas

Priėmus sprendimą, reikia prisiminti, kad savarankiškai nieko nedaroma. Sprendimo vykdymą rreikia užtikrinti kruopščiu jo vykdymo darbų planavimu. Konkretus ir realus planavimas yra svarbiausia ir kolektyvo ritmingo darbo sąlyga. Be plano vadovas priverstas nuolat atitrūkti spręsdamas smulkius klausimus, kurie netgi gali prieštarauti anksčiau priimtiems sprendimams arba pareikalauti peržiūrėti ateityje, nes buvo priimti neįskaitant perspektyvos arba neišnagrinėjus jų veikimo detalių. Be plano pavaldinys neįsivaizduoja vykdomų pavedimų perspektyvos, tampa pasyvus vykdytojas.

Rengiamą planą tikslinga įforminti grafiku, leidžiančiu konkretizuoti darbo eigą pagal laiką ir turimus duomenis apie kiekvieno etapo atsakingus vykdytojus. Jeigu toks grafikas nerengiamas, tai vadovas praranda priemonę, leidžiančią konkrečiai kontroliuoti sprendimo vykdymo eigą, sutelkti savo dėmesį į konkretų vykdytoją, atsakantį už apžvelgiamo etapo konkretų darbą, skatinti jo darbą, pagrįstai naudoti skatinimus ir nuobaudas.

Sudarant grafiką, reikia įskaityti ir laiką, sunaudotą sąveikaujančioms organizacijoms (sąveikaujančių padalinių atvykimas į nurodytą vietą, pozicijų įrengimas, visapusiškas padalinių aprūpinimas ir t. t).

Planuojant sprendimų vykdymą, reikia prisiminti, kad bet kokios, ypač naujos užduoties vykdymo pradžioje, reikia dėti pakankamai daug pastangų ,,dalykui išjudinti“. Šios pastangos darbui organizuoti ir užtikrinti ne visada iškart duoda ryškų efektą. Šiame ,,paleidimo periode“ pastangos eikvojamos, o rezultato dar nėra. Reikia išmokti nustatyti, kokioje metodo įdiegimo stadijoje yra procesas. Jeigu nustatyta, kad procesas yra efekto mažėjimo stadijoje, tai nėra prasmės tobulinti toliau. Reikia rasti tobulesnį procesą

(naują technologiją, naują valdymo sistemą ir pan.) ir nuosekliai realizuoti kaip tik šį naują procesą.

Svarbiausia racionalaus planavimo sąlyga yra planavimas tik darbui reikalingų veiksmų. Duoto pavedimo vykdymo naudingumo išmanymas – svarbiausias stimulas bet kurio pavaldinio veiksmams.

Kiekvienas karinis vienetas, be einamųjų darbų, turi turėti perspektyvinį darbo planą. Negalima gyventi viena diena, reikia mokėti numatyti ateitį dėl to, kad teisingai būtų organizuota dabartis.

Ilgalaikės plėtros planuose dažniausiai atsižvelgiama į šiuolaikinio parengimo ir personalo kvalifikacijos kėlimo reikalingumą, užtikrinant naujos technikos ir ginkluotės priežiūrą iir darbo rezultatyvumo didinimą.

Kiekvienam pavaldiniui naudinga žinoti savo savaitės planą, turėti supratimą apie tai, ką jis darys per mėnesį, metus. Plane išvardyti renginiai turi būti besąlygiškai vykdomi. Labai blogai, kai žmonės pripranta, kad renginiai, įrašyti visiems paskelbtame plane, vykdomi tik tada, kai specialiai primenama arba iš anksto informuojama. Toks planas tampa planu ne kolektyvui, o valdymo organui, jis dezorganizuoja veiklą, pratina žmones, kad renginių įtraukimas į planą dar nereiškia, jog tikrai reikia jį vykdyti. Žmonės pradeda rengti planinius renginius tik ppo atitinkamo priminimo.

Padarykite, kad į jūsų planus būtų žiūrima pagarbiai, įpratinkite pavaldinius, kad planinio renginio atšaukimas arba perkėlimas – ypatinga priemonė, įforminta specialiu paliepimu. Renginio įtraukimas į tvirtinamą planą jau yra paliepimas visiems išvardytiems plane asmenims besąlygiškai jį vykdyti. Patvirtintas pplanas, kuriame nurodytos konkrečios renginių datos, yra paliepimas organizuoti renginius tokia eilės tvarka per tam tikrą periodą, pavyzdžiui, per mėnesį.

Planuose, kuriuose bus sudaromi karinių vienetų (padalinių) planai, nereikia per daug detalizuoti ir konkretizuoti renginių laiko. Geriau, jeigu tai bus nurodyta karinių vienetų (padalinių) planuose, atsižvelgiant į užduočių, veiklos, sąlygų specifiką.

Apžvelgtų sprendimų priėmimo ypatumų įskaitymas ir darbų, susijusių su jų atlikimu, planavimas sudaro teigiamas sąlygas skelbti užduotis pavaldiniams, vadinasi, ir planuojamiems darbams atlikti.

Sprendimo atlikimo organizavimas

Vadovo autoritetas ir valdžia suteikia jo sprendimui nemažios įsakmios jėgos. Bet patys geriausi paties autoritetingiausio vadovo sprendimai gali likti tik popieriuje, jeigu nebus atliekamas specialus darbas juos organizuojant. Kartais dalykas pateikiamas tokiu būdu, kad po to, kai buvo priimtas ir paskelbtas pavaldiniams sprendimas, vadovui lieka ttik kontroliuoti, kaip įvykdyti jo nurodymai. Toks požiūris klaidingas. Kontrolė, be abejo, reikalinga, bet svarbiausia – pavaldinių skatinimas dirbti atiduodant visas jėgas. Jei nebus atkakliai ir tikslingai dirbama nuo sprendimo priėmimo iki kontrolės pradžios, tai vadovas gali atsidurti prieš faktą, kad jo paliepimai nevykdomi. Svarbu ne vien tik kontroliuoti. Pirmiausia reikia ,,įgyvendinti“ nurodymus, t. y. pasiekti, kad jie būtų įvykdyti. Organizacinio darbo, kuris vyksta kartu su kontrole, neįvertinimo faktai vis dar neišgyvendinti.

Kontrolė nepakenčia organizacinio darbo, o padeda jam, yra viena iiš svarbiausių organizavimo sudedamųjų dalių. Atitrūkimas tarp sprendimų priėmimo ir jų realizavimo atsiranda dėl daugelio priežasčių. Štai kai kurios iš jų. Sprendimo priėmimas – nelengvas dalykas. Jis reikalauja didelių proto ir valios pastangų, visų klausimų ir įrodymų suderinamumo, sprendimo variantų pagrįstumo. Ir kai sprendimas priimtas, vadovui atsiranda palengvėjimo jausmas, atslūgsta psichinė įtampa, nors iš tikrųjų joks darbas faktiškai dar nepadarytas, viskas tik užfiksuota popieriuje. Sprendimo priėmimas – tik pradinis tolesnių realių veiksmų, praktinės kolektyvo veiklos punktas. Šio fakto suvokimas, tikslus supratimas to, kad reikia nedelsiant pradėti organizuoti – būtina sprendimo įvykdymo sąlyga. Delsimas pradėti vykdyti sprendimą neleistinas, nes didelis pavaldinių susidomėjimas nauju dalyku, pastebėtas vadovui priimant sprendimą, gali dingti.

Kaip belauktų pavaldiniai naujo sprendimo, kaip teigiamai jie besielgtų, jo pirmalaikis įvykdymas neišvengiamai susijęs su įprastomis darbo formomis ir metodais, turinio pertvarkymo būtinumu.

Vieną kartą nustatyta ir ilgą laiką palaikoma darbo tvarka įgyja inertinių savybių, palaikymo ir išsaugojimo būtinumą. Naujas sprendimas vienaip ar kitaip visada reiškia susidariusių stereotipų griovimą, pavaldinių psichologijoje ne visada suvokiamo pasipriešinimo naujam įveikimą.

Sprendimui realizuoti labai priešinasi ta aplinkybė, kad ne visada atsižvelgiama į minties perdavimo vieno žmogaus kitam psichologinius dėsnius. Vadovas ilgą laiką puoselėja savo sumanymą, įvertina sprendimo variantus ir pasirenka vieną iš jų. Iki to mmomento jis pripranta prie savo idėjos, aiškiai ir tiksliai mato problemą, ir todėl tokio varianto veiksmų priėmimo būtinumas laikomas savaime suprantamu ir nereikalaujančiu specialaus įrodymo. Toliau daroma klaida: jam pradeda atrodyti, kad jam aiški idėja turi būti aiški bet kuriam pavaldiniui. Tuo tarpu jis klysta. Kad kito žmogaus galvoje vadovo idėja įgytų tų pačių bruožų, reikia tiksliai pakartoti vadovo minties subrendimo eigą, remtis tais pačiais, kaip ir vadovas, duomenimis, išgyventi tuos pačius jausmus kaip ir jis.

Sprendimo perdavimas kitam žmogui – ypatingo sudėtingumo problema, reikalaujanti ypatingo dėmesio, išsamių psichologinių žinių ir įtaigos sugebėjimo.

Netgi jeigu pavaldinys atsakys, kad jam viskas aišku, gali būti ne visai taip. Reikia dar pasiūlyti pavaldiniai pamąstyti, duoti jam laiko apmąstymui ir po to paprašyti jį išdėstyti, kokiu būdu jis vykdys užduotį. Tačiau ne visada to pakanka. Tikras visiškas vadovo idėjos suvokimas pasireiškia tik duoto paliepimo vykdymo procese ir galutiniuose rezultatuose.

Vadovas, įvertinantis sprendimų vykdymo procesą ir rezultatus, neretai linkęs visus nesklandumus darbe perdėti pavaldiniams. O jam reikėtų išanalizuoti įvykius, atsakyti į klausimus: ,,kas nebuvo numatyta mano asmeniniuose sprendimuose; kaip reikia gerinti sprendimus, kad jų eiga nepriklausytų nuo kiekvieno vykdytojo sąžiningumo?“

Vadovui nelengva prisiimti atsakomybę už sprendimo žlugimą, nes, kai jis buvo priimamas, abejonių dėl jo pagrįstumo nnebuvo. Kaltas, kaip jis mano, pavaldinys. Laikydamasis tokios nuomonės, vadovas nededa pastangų tobulinti savo sprendimus, o tik stebi ar ,,ištaiso“ pavaldinį. Pastarieji nesėkmės atveju kaltina sprendimo autorių. Vadinasi, patys jie nesikeičia, mano, kad turi būti pakeisti sprendimai ir jų priėmimo stilius. Jeigu vadovas visiškai atmeta tokią poziciją, pavaldiniai kartais vietoj to, kad pataisytų sprendimo trūkumus jo vykdymo eigoje, sąmoningai sukuria tokias situacijas, kuriose sprendimo trūkumai pasireiškia akivaizdžiai. Darbui daroma žala. Visa tai reikia nuolat prisiminti, pradedant realizuoti priimtus sprendimus.

Po to, kai sprendimas priimtas, vadovas tartum skaldo bendrą veiksmų programą į atskiras individualias ir grupines užduotis konkretiems vykdytojams.

Duodamas užduotį, vadovas siekia, kad vykdytojai tiksliai įsivaizduotų, ką, kada, kokiu būdu, kokiomis sąlygomis, kokiomis jėgomis ir priemonėmis, kokiam terminui ir su kokiais kokybiniais ir kiekybiniais rodikliais reikia daryti atitinkamai gautas užduotis. Kad pavaldiniai geriau suprastų užduotį, jiems iš pradžių išaiškinamas karinio vieneto bendras problemos sprendimo sumanymas. Toliau reikia nurodyti užduoties vietą bendrame darbe, ryšius su kitomis užduotimis. Pagaliau išaiškinamas užduoties tikslas, t. y. numatomas darbo rezultatas; pateikiamos vykdytojo dispozicijai darbo priemonės; nurodomi baigimo terminai, rezultatų įvertinimo kriterijai. Ypatingas dėmesys skiriamas sunkumams, kurie gali atsirasti darbe, todėl yra nurodomi jų įveikimo būdai, darbo saugos taisyklės.

Psichologinis bet kokios užduoties įvykdymo užtikrinimas prasideda poveikiu

pavaldiniui skelbiant jam užduotį. Užduoties skelbimas – valingas aktas, pagrįstas vadovo teisėmis, jo autoritetu ir atsakomybe visuomenei. Be to, vadovas daro poveikį pavaldinio psichikai, įtikina jį veikti tam tikru būdu. Tokio poveikio metu vadovas turi

savo išvaizda, tonu, elgesiu parodyti pavaldiniui ir užduoties svarbumą, ir savo pasitikėjimą juo, ir savo įsitikinimą, kad užduotis turi būti sprendžiama ir gali būti išspręsta, ir savo įsitikinimą, kad pavaldinys išspręs geriausiai.

Vadovo paliepimas turi ne vien tik įpareigoti pavaldinį atlikti tam tikrus veiksmus, bet iir maksimaliai mobilizuoti jo iniciatyvą, kelti jam teigiamų emocijų, pirmiausia norą ir pasirengimą įvykdyti paliepimą geriausiu būdu. Ši aplinkybė ir sąlygoja, kaip bus skelbiama užduotis pavaldiniui.

Skelbiant užduotį vadovui tikslinga susilaikyti nuo netinkamų šiuo atveju emocijų: nereikšti nei džiaugsmo, nei apgailestavimo dėl to, kad šis paliepimas naudingas arba nenaudingas asmeniškai vykdytojui. Jeigu į tarnybinius santykius kiekvieną kartą bus įtrauktas įvertinimo elementas, tai gali sukelti pavaldinio sąmonėje iliuziją, kad jis turi išimtinę teisę vykdyti ir naudingą, ir malonų darbą.

Paliepimų forma parenkama ppagal vykdytojo asmenines savybes, charakterio bruožus, kultūros lygį ir išsilavinimą. Kiekvienas žmogus reikalauja savo bendradarbiavimo stiliaus. Vadovas, kuris tai supranta, žino svarbiausią sėkmingo vadovavimo paslaptį. Todėl skelbiant paliepimus kartais pakanka pasakyti: ,,reikia padaryti“; kartais: ,,prašau jūsų“ arba ,,įsakau“.

Užduoties vykdymo terminus ggeriausia skirti trumpus, bet realius: lengvos užduotys gadina netgi gerus pavaldinius. Užduotis nenurodant termino prilygsta pageidavimui, o kartais ir nuolaidžiavimas dykinėjimui. Jeigu išryškėja pavaldinio užmaršumas ir nesusikaupimas, nesusipratimams išvengti duokite užduotis raštu. Duodami užduotį, siekite išaiškinti vykdytojui darbo tikslą ir prasmę, įsitikinkite pats ir įtikinkite vykdytojus, kad užduotis įvykdoma. Užduotys ir paliepimai turi būti duodami ramiu tonu, aiškiai, tiksliai, išsamiai ir įtikinamai. Be to, reikia nurodyti ne tik, ką ir kada reikia įvykdyti, bet ir galutinį darbo tikslą.

Psichologiniu požiūriu bet kokiame valdymo sprendime (paliepime) sąlyginai galima išskirti tris sudedamąsias dalis: motyvacinę, prasminę ir įpareigojančią, kurios kartu daro poveikį psichinės veiklos sferai.

Motyvacinė paliepimo dalis vykdytojų vertinama pagal motyvus, jų atsiradimo priežastis ir pretekstą. To suvokimas gali vykdytojo veiksmus pagreitinti iir aktyvizuoti, sumažinti emocinę įtampą, kuri atsiranda kiekvieną kartą, kai vykdytojui darbo procese reikalingas kompetentingas veiksmų pagrįstumas (ypač jeigu trūksta ne tik informacijos, bet ir laiko). Nežinoma arba neteisingai suvokta paliepimų motyvacinė dalis gali didinti įtampą, kelti abejonių vadovo kompetencija. Todėl ypač svarbu užtikrinti vykdytojo išmanymą motyvų ir priežasčių, sąlygojančių pavesto darbo reikalingumą (išskyrus, suprantama, atvejus, kai to daryti negalima dėl jo ypatingo pobūdžio). Veiksmų motyvų žinojimas reikalingas bet kokiame valdymo lygyje.

Paliepimo prasminė dalis paprastai vertinama pagal vadovo profesinį iišprusimą (ko ir kaip jis reikalauja), pagal dalyko esmės atsispindėjimą (paprastai įskaitant smulkias, neakivaizdžias detales ir proceso ypatumus, numatomus tarpusavio ryšius ir savitarpio poveikius), pagal racionalumą, teikiamų rekomendacijų naudingumą. Daugiausia tai priklauso nuo to, kaip sprendimas šalina informacijos deficitą.

Šioje paliepimo dalyje ypač ryškiai atsispindi vadovo profesinės kompetencijos lygis. Todėl rengiant paliepimo prasminę dalį, jei vadovas nėra specialistas, reikia pritraukti pavaldinių, šios sferos specialistų. Iki sprendimo priėmimo vadovas nieko nežino apie tam tikro proceso esmę, bet duodamas paliepimus, jis privalo žinoti tuos ypatumus, kuriems ruošiasi daryti poveikį.

Paliepimo įpareigojanti dalis turi būti ypač tiksli ir konkreti, nes nurodo, ką, kada ir kur reikia įvykdyti. Joje dažniausiai numatomos ir aptariamos sprendimo materialinio techninio aprūpinimo ir paliepimo vykdymo kontrolės priemonės. Įpareigojančios dalies tikslumas daro didelį poveikį padaliniams ir iš esmės nustato jų veiksmų tikslumą.

Paliepimų davimas (skelbimas) pavaldiniams turi lemti besąlygišką, kokybišką ir laiku atliekamą darbą. Kariuomenėje taip yra vykdomi įsakymai.

Bet ne visada kasdieniai paliepimai gali turėti įsakymo formą. Reikia prisiminti, kad bandant vadovauti tik įsakymais, pavaldinių akyse ši valdymo forma gali nuvertėti. Be to, realizuojant sprendimą, kartais reikia išleisti keletą įsakymų atsižvelgiant į atskirus realizavimo etapus. Pagaliau vykdant sprendimą, gali būti pareikalauta jį detalizuoti.

Skirstant ir perduodant užduotis pavaldiniams, tik pradedamas organizacinis ddarbas, užtikrinantis priimto sprendimo įvykdymą. Rūpinimasis, kad būtų vykdomi priimti sprendimai, nuolatinis sąlygų, užtikrinančių jų įvykdymą, sudarymas, tvirtas priimtų pozicijų išlaikymas realizuojant sprendimą – reikalingos efektyvaus žmonių valdymo sąlygos. Jeigu užduotis duota, tai jos sprendimą reikia vykdyti iki galo.

Organizuodamas valdymą vadovas neturi keisti žemesniųjų vadovų. Tokia galimybė yra, jeigu organizacinė dokumentacija, naudojama valdymui, parengta gana kokybiškai: pavaldiniai vadovaujasi valdymo dokumentacija, ima iš jos informaciją ir konkrečius nurodymus veiksmams skirtingomis situacijomis. Suprantama, kebliose situacijose, nenumatytose valdymo dokumentacijoje, jie kreipiasi tiesiog į vadovą gaudami iš jo papildomų nurodymų. Juo rečiau kreipiamasi, juo geriau organizuotas valdymas, juo kokybiškesnė valdymo dokumentacija.

Organizuojant priimto sprendimo vykdymą, svarbu susidomėti ir sąlygų, reikalingų sprendimui realizuoti, buvimu, ir pavaldinių laiko, jėgų ir priemonių racionaliu paskirstymu, ir pavaldiniams atsirandančiais sunkumais vykdant užduotį. Vadovo įsikišimas laiku, pirmesnių nurodymų detalizavimas gali pavaldiniams pagelbėti vykdant užduotis ir gerinti kokybę, taupyti darbo sąnaudas ir trumpinti užduoties sprendimo laiką.

Atskirų nurodymų davimas realizuojant sprendimą – reikalingas žmonių valdymo komponentas.

Sprendimo vykdymo kontrolė – pagrindinė valdymo funkcija

Realizuojant sprendimą, vadovas turi daugiau dėmesio skirti darbo kontrolei. Tikroji valdymo užduotis yra ne ta, kad vadovas stengiasi viską padaryti asmeniškai, ne vien direktyvų rašymas, o ta, kad paskirstęs darbą pavaldiniams, tikrintų, kaip jis atliekamas.

Vadovas, davęs paliepimus, nežino, kaip vykdomi jo ssprendimai. Be nuolat pasiekiančios jį informacijos apie duotų užduočių vykdymo eigą jis iš esmės neturi galimybės daryti poveikį darbo eigai. Informacija, einanti iš pačių vykdytojų, netgi pačių sąžiningiausių, neišsprendžia problemos, nes ji turi subjektyvų pobūdį.

Po to, kai funkcijos paskirstytos ir nustatyta veiklos programa, kontrolė tampa objektyviai reikalinga valdymo funkcija. Kaip tik dėl kontrolės realizuojamas grįžtamasis ryšys valdyme, kaip tik ji sukuria sąlygas konkrečiai korekcijai priimant papildomus sprendimus.

Nesvarbu, koks klausimas būtų tikrinamas, kas būtų tikrintojas, kokias konkrečias užduotis jis sau keltų – visais atvejais reikia tiksliai nustatyti realią dalykų būklę. Todėl kontrolės pagrindas – tikrintojų pažintinė veikla. Pažinimo psichologiniai ypatumai daugiausia priklauso nuo tiriamojo objekto pobūdžio. Jeigu tiriamasis objektas yra socialinis reiškinys, tai sunku išsiaiškinti tiesą, išvengti išankstinės nuomonės, subjektyvių traktavimų. Kartais tiksliai nustatyti dalykų padėtį trukdo paprasčiausios žmogaus ,,silpnybės“, atleistinos kitais atvejais: per didelis pasitikėjimas paviršutiniškais stebėjimais, bijojimas ,,įžeisti“ gerbiamą draugą per daug nuodugniu jo darbo tyrimu, noras pateisinti vyresniojo vadovo lūkesčius ir t. t., kartais pritrūksta kompetentingumo ir laiko išsamiai analizei. Taip pat pasitaiko, kad tikrintojas neturi pilietinės drąsos pasakyti tiesą.

Nepriklausomai nuo to, ar patikima ir nuolatos pateikiama objektyvi informacija apie darbo eigą, vadovas negali apseiti be asmeninių įspūdžių, be gyvo ryšio su vykdytojais.

Kaip matome, tai

nėra įprastinė kontrolė – įvykdymo patikrinimas.

Kontrolė taip pat reikalauja informuoti vykdytojus apie tai, kaip jiems sekasi vykdyti užduotį ir kaip darbo eiga atitinka vadovo sumanymus. Darbuotojui reikia, kad jo pastangos būtų pastebėtos aplinkinių ir tinkamai įvertintos. Tai yra papildomas skatinimas dar daugiau dėti pastangų. O jeigu pritaria vadovas, tada pritarimas suteikia kur kas daugiau jėgų.

Tokį pat vaidmenį atlieka ir nepritarimas, papeikimas, jeigu tai daroma geranoriškai, konkrečiai nurodant, kaip pataisyti, rodant, kaip tikima žmogaus didelėmis potencialiomis galimybėmis. Netgi ir pats kontrolės ffaktas, t. y. tos aplinkybės, kad pavaldinio darbas atkreipė viršininko dėmesį, yra argumentas, keliantis vykdytojo sprendžiamos užduoties prestižą, jeigu, žinoma, kontroliuojama taktiškai, gerbiant pavaldinio darbą ir asmenybę. Tai stiprina jo savigarbą, įsitikinimą savo darbais.

Kontrolės procese vadovas šiek tiek patikslina anksčiau priimtus sprendimus, nes vienas iš svarbiausių kontrolės tikslų yra reguliuoti sprendimo vykdymą pagal iš anksto nustatytą planą arba patikslinti patį sprendimą, jeigu situacija pasikeitė. Padaryti tai geriausia vietoje, be to, neatidedant tolesniam laikui.

Vadovas, stebintis pavaldinių darbą, privalo tikslai suvokti, kad ffaktiška darbų būklė atsispindi tikrinimo, kuris remiasi ,,vietine patirtimi“, rezultatuose. Čia susiklosto nepaprasta pagal sudėtingumą psichologinė situacija: vadovas mano, kad jis tikrina pavaldinį, o iš tikrųjų pavaldinys savo darbu patikrino viršininką ir jo sprendimą. Kontrolė, galima sakyti, įvyko, be to, ppagal patikimiausią kriterijų – pagal tai, kaip sprendimas atitinka praktiką.

Jei vadovas vadovausis darbo interesais, elgesys tokioje situacijoje gali būti šitoks: reikia ramiai susipažinti su konkrečios veiklos kontrolės rezultatais, sutapatinti juos su pradiniu sprendimu, pakoreguoti jį, padėti pavaldiniams pertvarkyti darbą – ir kontrolės dalykinė pusė bus beveik baigta. Toks požiūris galbūt šiek tiek pažeidžia vadovo ambicijas, neduoda jam galimybės pademonstruoti savo valdžios galios, bet yra efektyvus problemai spręsti. Ir čia vadovui reikia mokėti pasirinkti, kas jam svarbiau: jo priimto sprendimo likimas ar asmeninių ambicijų iliuzinis patenkinimas. Deja, kartais pasirinkimas yra ne darbo naudai.

Dėl to, kad patikrinimas nepadarytų žalos darbui, o padėtų vadovui, reikia iš anksto pasirinkti pozityvią psichologinę poziciją, užtikrinančią visišką tikrinamųjų pasitikėjimą, jų pasirengimą viską susitvarkyti ir pataisyti padėtį.

Svarbu nne tik atskleisti trūkumus ir juos pašalinti, bet remtis nors ir maža patirtimi. Tikrinant, kaip įvykdytas sprendimas, kuriamos teigiamos sąlygos ne tik pažangios patirties tyrimui ir apibendrinimui, bet ir jo skleidimui, atsižvelgiant į konkrečias vietos sąlygas.

Pavaldinių atlikto darbo įvertinimas

Atliktų darbų įvertinimas – reikalinga vadovo valdymo veiklos dalis, užtikrinanti jų kokybę ir daranti rimtą psichologinį poveikį pavaldiniams. Vertindamas atliktą darbą vadovas kartu rodo susidomėjimą darbu iš esmės, atskleidžia kiekvieno vykdytojo indėlį į bendrą darbą, apibendrina teigiamą patirtį ir pabrėžia trūkumų ppriežastis. Be to, vadovas turi atitinkamu būdu pažymėti iniciatyvių vykdytojų darbą.

Svarbiausias vertinimo objektas yra pasiekti rezultatai. Bet įvertinant juos, reikėtų prisiminti esminius dalykus – kokia kaina jie pasiekti. Apie tai verta prisiminti ir analizuojant trūkumus. Nereikia veltui kaltinti pavaldinio dėl trūkumų, jeigu jis visomis turimomis priemonėmis mėgino juos šalinti, o tokiam pavaldiniui laiku reikėjo padėti.

Vertinant efektyvumą, svarbu nustatyti, kiek išnaudotos galimybės, kurias turėjo vykdytojas. Aplaidumas – rimtas trūkumas.

Negalima atliktų darbų vertinti formaliai. Formalumas griauna kolektyvą, mažina padalinių, specialistų ir personalo, kurių pastangos įvertintos neteisingai, iniciatyvą ir aktyvumą, kelia abejonių vadovo įvertinimo objektyvumu.

Vertinant rezultatus, reikia atsižvelgti į užduoties sunkumą, padalinio galimybes jas sprendžiant.

Susumavus svarbu mokėti įtikinamai parodyti, koks svarbus yra darbas, kurį atliko pavaldiniai, ir kokia jo vieta sprendžiant svarbiausią užduotį: bet kokiam žmogui nuolat reikia informacijos apie tai, kaip jis atliko savo pareigas. Ir teisingai daro tas vadovas, kuris nurodo ne tik pavaldinio klaidas, bet ir nepamiršta jo laimėjimų.

Rezultatų viešumas, įvertinimų teisingumas turi didelės reikšmės kolektyvui suburti, kiekvieno jo nario darbui gerinti. Ypač svarbu viešai pažymėti iniciatyvių vykdytojų, specialistų, parodžiusių darbo kokybės ir našumo pavyzdžius, nuopelnus. Pasižymėjusiųjų skatinimas, premijavimas turi būti daromi viešai ir neformaliai. Rasti širdingų žodžių kiekvienam – tai reiškia parodyti, kokią reikšmę ssuteikia vadovas skatinimui, kaip tik taip ugdoma teigiamais pavyzdžiais. Skatinimo efektas mažinamas, jeigu jis atliekamas formaliai.

Pagaliau susumavimas rezultatų – tai darbo analizės numatymas ateičiai. Rimtas vadovas būtinai pasimokys iš kiekvieno atlikto darbo, apibendrins patirtį, pasinaudos ja pavaldiniams ugdyti.

Vadovo autoritetas ir valdžia suteikia jo sprendimui nemažios įsakmios jėgos

Išvados

Kaip matome vadovui tenka tikrai nelengva dalia sprendimo priėmimo procese. Vadovas privalo būti ne tik vadas, bet kartu ir geras psichologas, kadangi jam tenka dirbti su įvairiais žmonėmis, kurių charakteriai ir nuomonės dažnai būna skirtingos. Sprendimų priėmimas reikalauja iš vadovo gerų daugelio mokslo žinių. Kaip išsiaiškinome sprendimų rengimo procesas gali būti individualus ir kolektyvinis, bet svarbiausia sprendimą visada priima tik vienas asmuo ir priima tik pats vadovas.

Derėtų įsiminti, kad priėmus sprendimą reikia suprasti, kad savarankiškai nieko nedaroma. Sprendimo vykdymą reikia užtikrinti kruopščiu jo vykdymo darbų planavimu. Sprendimo priėmimas – nelengvas dalykas. Jis reikalauja didelių proto ir valios pastangų, visų klausimų ir įrodymų suderinamumo, sprendimo variantų pagrįstumo.

Labai svarbus dalykas formuojantis vadovo autoritetą sprendimo priėmimo procese ir jo įgyvendinime, tai vadovo atsakomybė už ssavo veiksmus. Vadovas neturėtų bijoti prisiimti atsakomybės už savo sprendimo žlugimą, nes kiekvienas darome klaidas tik reikia jas pripažinti, ir ateityje stengtis nekartoti. Juk gyvename ir mokomės, svarbu tik suprasti, kad klysti žmoniška.

Priimant sprendimus ir deliguojant juos pavaldinaiams reikalingas grįžtamasis ryšys tarp vado ir pavaldinio, kaip mes išsiaiškinomke būtina kontrolė. Tačiau ji turėtų būti savalaikė ir skirta ne vien tam, kad atrasti trūkumų pavaldinių darbe. Vadovas turi sugebėti taip vadovauti savo pavaldiniams, kad juos sietų abipusis pasitikėjimo ir pagarbos jausmas.

Galiausia vadovas neturėtų niekuomet užmiršti savo pavaldinių darbo ir indėlio sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo procese. Darbų įvertinimas daro rimtą poveikį pavaldiniams, juk kiekvienam yra svarbu vadovo nuomonė ir požiūris į jį. Labai svarbu yra pasiekti rezultatai, tačiau vadovas turėtų visuomet prisiminti kokia kaina jie pasiekti.

Svarbiausia vadovui tai ryžtas, ryžtas priimti iššūkį ir žengti pirmyn įgyvendinant savo sprendimus. Jeigu susiduriama su problemomis negalima jų ignoruoti, atidėlioti, permesti atsakomybės kitam, tuo labiau pulti į paniką. Reikia numatyti galimus sunkumus ir pasirengti juos įveikti