SPRENDIMO VIETA IR VAIDMUO VALDYMO PROCESE

ĮVADAS

Įvairiose šalyse bei kultūrinėse grupėse vadovavimo samprata skiriasi:

nevienodai suvokiama, kas yra sėkmingas vadovavimas, skirtingai vertinami

vieni ar kiti vadovų poelgiai, įtakos reiškimo būdai, iš vadovų tikimasi

skirtingų dalykų. Tam įtakos turi kultūros normos, vertybės ir pan.

Kiekvienoje organizacijoje vadovams keliami reikalavimai susiję su jos

misija, vizija, vertybėmis bei strategija. Be abejonės, skirtingus

reikalavimus kelsime skirtingo lygmens bei funkcijų vadovams.

Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė

dalis. Dar daugiau – tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės personalo

kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo

sprendimus žžymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir

vystymą. Tuo tarpu Lietuvoje valdymo sprendimų priėmimo klausimams

skiriamas nepakankamas dėmesys, tai įrodo ir publikacijų šia tema skaičius,

kuris yra nepakankamas. Tad ši tema aktuali tiek moksliniu, tiek ir

praktiniu požiūriu.

Užsienio vadybos literatūroje valdymo sprendimų priėmimo tiek teorinės,

tiek praktinės problemos užima tikrai reikšmingą vietą. Vadybos moksle yra

susiformavusi savarankiška vadybos teorijos kryptis, savo tyrimų objektu

išskirianti vadybinius sprendimus organizacijoje.

Pagal valdymo funkcijos esmę, bet kuris vadovas organizacijoje,

atlikdamas jam patikėtą valdymo funkciją, turi priimti valdymo sprendimus.

Taigi, valdymo sprendimai yra ppriimami, atliekant tiek planavimo, tiek bet

kurią kitą valdymo funkciją. Visais atvejais turi būti priimtas pats

efektyviausias ir optimaliausias sprendimas, nes tik tuomet organizacija

pasieks gerų rezultatų, jos viduje vyraus harmonija. Todėl šio darbo

tikslas yra atskleisti sprendimo vietą ir jo vaidmenį valdymo procese.

Valdymo ssprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis galimų

sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios alternatyvos

išrinkimą.

Darbo uždaviniai:

1. Atskleisti vadovo poziciją sprendimo priėmimo procese;

2. Pateikti valdymo proceso sampratą;

3. Identifikuoti valdymo proceso sudedamąsias dalis;

4. Atskleisti etiško sprendimo svarbą valdymo procese;

5. Nustatyti sprendimo priėmimo ir atsakomybės santykį.

1. VADOVO POZICIJA SPRENDIMO PRIĖMIMO PROCESE

Vadovui neužtenka aiškiai ir tiksliai reikšti savo mintis perduodant

nurodymus ar informaciją – svarbu įmonėje sukurti pasitikėjimo ir palaikymo

atmosferą (pvz., aktyviai klausantis), tobulinti darbuotojus ir nuolat

jiems pagelbėti (pvz., nukreipiant į esmines problemas), valdyti

strateginius išteklius – informaciją, mokėti įvesti pokyčius.

Vadovas turi labai gerai jaustis su žmonėmis. Kaip lyderis vadovas turi

ne tiek įkvėpti kiekvieną darbuotoją darbui asmeniškai, bet sukurti

komandinio vieningumo jausmą, kuris pagelbėtų kiekvienam suprasti savo

indėlį į bendras pastangas.

Renkant vadovą nepamiršti, kad jis „tvarkosi“ ne tik įmonės viduje, bet

ir reprezentuoja ją išorėje. Dažnai sunku surasti vadovą, kuris vienodai

gerai sugebėtų atlikti abi šias funkcijas. Sugebėjimą atstovauti įvertinti

atrankos metu kur kas lengviau – mes matome, kaip žmogus atrodo: „parduoda“

save ir savo įsitikinimus. Kandidato į vadovo vietą sugebėjimas užmegzti

kontaktus, ryšių turėjimas ir palaikymas, padėsiantys vystyti įmonės

veiklą, yra labai svarbūs. Bet ar tai gali nusverti pirmąjį reikalavimą –

sugebėjimą vadovauti žmonėms?

Tradiciniai problemų sprendimo įgūdžiai yra svarbūs vadovui, ypač kai

darbas sudėtingas ir dažnai kkeičiasi. Reikia vadovų, kurie ne tik sugebėtų

spręsti problemas, tačiau ir strategiškai mąstytų, mokytųsi iš nesėkmių bei

įsisavintų naujus dalykus ir įgūdžius, pasitelktų sveiką nuovoką ir

intuiciją skirtingose situacijose (Bakanauskaitė I., 1995).

Įgūdžiai ir sugebėjimai nepakankami sėkmingam vadovavimui – tai tik

minimalūs pradiniai reikalavimai. Gerą vadovą nuo vidutinio skiria

asmeninės savybės. Asmenybės integruotumo ir požiūrių faktoriai yra vieni

svarbiausių, ypač organizacinių pokyčių (reorganizacijos, darbuotojų

mažinimai ir kt.) metu.

Šiose situacijose vadovai dažnai susiduria su skausminga informacija ir

prieštaraujančiais dalykais. Vadovai turi gerbti kitų poreikius ir turėti

drąsos išspręsti sudėtingus klausimus, pvz., atleisti neatliekančius savo

pareigų, nes kiti, persidirbę, darbuotojai yra nusivylę.

Vadovas turi skleisti optimizmą ir pozityvų požiūrį, kad motyvuotų savo

komandą pokyčių ir neapibrėžtumų laikotarpiu. Efektyvūs vadovai yra atviri

ir tiesūs, nes jie sugeba sukurti aplinką, kurioje darbuotojai skatinami

reikšti savo mintis ir nuomonę bei atvirai ir negynybiškai priimti kritiką.

Atsparumas stresui ir sugebėjimas prisitaikyti be galo reikšmingi, nes

vadovai susiduria su didele įtampa ir nuolatiniais pokyčiais. Kad galėtų

prie jų prisitaikyti, vadovai turi nuolat mokytis, kaip tuos pokyčius

pritaikyti savo darbe – tam reikia atvirumo sau ir savęs pažinimo. Stresą

darbe sumažina asmenybės atitikimas darbo reikalavimams ir kompanijos

kultūrai.

Labai motyvuoti ir įsitraukiantys į veiklą vadovai su atsakomybės

jausmu pasiekia geresnių rezultatų. Stipri motyvacija padeda jiems ištverti

sunkiose sąlygose. Pasirenkant vadovą vertėtų įvertinti šiuos motyvaciją

apibūdinančius veiksnius:

1. norą būti nnepriklausomu;

2. asmeninės atsakomybės poreikį;

3. sėkmės siekimą (Vaitiekus A.,1995; Jakubauskas G., 2000);

4. orientaciją į ilgalaikius tikslus (sugebėjimas atidėti trumpalaikį

pasitenkinimą dėl ilgalaikių tikslų, kantrybė);

5. vidinę motyvaciją (palaikymo, paskatinimo poreikis, vadovavimasis

vidiniais darbo atlikimo standartais net ir tada, kai to

nereikalaujama; sau keliami reikalavimai lyginant su reikalavimais

kitiems);

6. karjeros poreikį (ko nori pasiekti lyginant su kitais; aspiracijų

lygis ir tempai; saugaus, ramaus darbo poreikis);

7. prioritetus darbui (suvokiama darbo vertė; pasitenkinimas juo

lyginant su kita veikla, pvz., šeima, pomėgiais; noras skirti

darbui daugiau laiko, negu reikalaujama);

8. vertybių spektrą (domėjimasis visuomenine veikla, pvz., politika,

sportu, menu; laisvalaikio praleidimas).

Surasti vadovą paprasčiau, nei jį pakeisti. Keitimo atveju turime

pasirinkti iš dviejų dalykų: ar norime išsaugoti įmonės kultūrą, ar norime

ją keisti.

Pirmuoju atveju turime surasti panašaus stiliaus vadovą arba tokį

lankstų, kuris sugebės esamą kultūrą perimti ir greitai prie jos

prisitaikyti. Labai svarbu vadovo ir pavaldinių kultūros, požiūrių,

vertybių suderinimas – jau nuo čia prasideda komandos formavimas.

Visi čia paminėti faktoriai tokie, kaip vadovo asmeninės savybės,

gebėjimai, motyvuotumas yra svarbūs valdymo proceso eigai. Iš čia kyla

klausimas, kaip gi galėtume charakterizuoti valdymo procesą?

2. VALDYMO PROCESO CHARAKTERISTIKOS

Nuo XIX šimtmečio pabaigos priimta valdymą apibrėžti pagal keturias

konkrečias vadovo atliekamas funkcijas: planavimą, organizavimą, vadovavimą

ir kontrolę. Nors iki ddabar šis požiūris buvo kruopščiai tyrinėjamas ir

kritikuojamas,jis vis dar visuotinai naudotinas. Todėl galime sakyti, kad

valdymas – tai organizacijos narių pastangų planavimo, organizavimo,

vadovavimo ir kontrolės procesas bei visų kitų organizacijos išteklių

panaudojimas siekiant organizacijos užsibrėžtų tikslų.

Bakanauskaitė I., (1995) išskiria tokį proceso sąvokos apibrėžimą:

„procesas – tai sisteminė veiklos atlikimo tvarka“. Kalbėdami apie valdymą

kaip apie procesą siekiame pabrėžti, jog visi vadovai, nepaisant jų

sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje susijusių veiksmų, kad

įgyvendintų norimus tikslus. Taigi, toliau tikslingai apibūdinsiu keturias

pagrindines valdymo veiklas ir jų ryšį su laiku bei žmonių santykiais.

2.1 Planavimas

Planavimas: tikslų formulavimo bei jų įgyvendinimui tinkamos veiksmų

eigos nustatymo procesas.

Planavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei veiksmus iš

anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu, logika, o ne

atliekami spontaniškai. Planuose pateikiami organizacijų tikslai ir

geriausios procedūros tikslams pasiekti. Be to, planai yra gairė kuriomis

vadovaudamasi:

1) organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais

disponuoja;

2) organizacijos nariai veikia pagal parinktus tikslus ir procedūras;

3) artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad

būtų galima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie

pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai.

Pirmasis planavimo žingsnis yra organizacijos tikslų formulavimas. Po to

nustatomi tikslai kiekvienam tos organizacijos smulkesniam vienetui:

divizijoms, departamentams ir pan. Nustačius tikslus, kuriamos programos

jiems pasiekti. Žinoma, formuluodamas tikslus

ir kurdamas programas,

pagrindinis organizacijos vadovas atsižvelgia į galimybę juos realiai

įgyvendinti ir į tai, ar jie bus priimtini kitiems organizacijos vadovams

ir darbuotojams.

Santykiai su žmonėmis ir laikas planavimo veikloms yra labai svarbūs.

Planavimas įgalina įsivaizduoti norimas ateities aplinkybes atsižvelgiant į

išteklius. ankstesnę patirtį ir t.t. Aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už

visą organizaciją, sudaryti planai gali apimti penkerių ar dešimties metų

laikotarpį. Kai kuriose organizacijos dalyse planai sudaromi daug

trumpesniems laikotarpiams. Gali būti kitos dienos darbo ar po savaitės

įvyksiančio dviejų valandų susitikimo planai.

2.2 Organizavimas

Organizavimas: dviejų ar ddaugiau žmonių įtraukimas dirbti kartu tam tikroje

struktūroje siekiant konkretaus tikslo ar tikslų visumos. Organizavimas –

toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo tarp organizacijos narių ir

suderinimo procesas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus.

Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui, kompiuteriams

programinę įrangą kuriančios kompanijos struktūra turi skirtis nuo

kompanijos, gaminančios džinsus. struktūros. Standartinio produkto,

pavyzdžiui, džinsų, gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio

darbininkai, o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia

organizuoti specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų,

programuotojų ir pan. Nors šie specialistai turi

efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima organizuoti kaip konvejerio

darbininkų. Todėl vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos

tikslų ir išteklių. Sis procesas vadinamas organizaciniu projektavimu.

Organizacinei veiklai svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas.

Organizuojant susidaro organizacijos santykių struktūra ir būtent per šiuos

struktūrinius santykius bus siekiama ateities planų. Kitas santykių, kaip

organizavimo dalies, aaspektas – ieškoti naujų žmonių, kurie įsitraukia į

santykių struktūrą. Ši paieška vadinama organizacijos aprūpinimu žmonių

ištekliais.

2.3 Vadovavimas

Vadovavimas: grupės ar visos organizacijos narių veiklos nukreipimas,

įtakos darymas siekiant atlikti būtinas užduotis.

Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme,

atitinkama įtaka siekiant, kad jie atliktų būtinas užduotis. Vadovavimui

svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Iš tikrųjų, vadovavimas glaudžiai

sieja vadovą su visais kitais jam dirbančiais žmonėmis. Vadovai mėgina

įtikinti kitus telktis ir kartu siekti rezultatų, aiškėjančių iš planavimo

bei organizavimo etapų. Sudarydami tinkamą aplinką, vadovai padeda

darbuotojams siekti geriausi rezultatų.

2.4 Kontrolė

Kontrolė: procesas, užtikrinantis, kad reali veikla atitiktų planuojamą.

Vadovas turi žinoti, ar organizacijos narių veiksmai iš tikro padeda

įgyvendinti jos užsibrėžtus tikslus. Tai kontrolės funkcija, susidedanti iš

šių pagrindinių elementų; l) atliekamo darbo standartų nustatymo; 2) darbo

vertinimo; 3) jo palyginimo su nustatytais sstandartais; ir 4) kai randama

nukrypimų nuo standartų, pasirinktų veiksmų keitimas.

Kontrolės funkcija padeda vadovui išlaikyti organizaciją pasirinktame

kelyje. Vis daugiau organizacijų kuria naujus būdus kaip į kontrolės

funkciją įtraukti kokybę. Vienas populiams požiūris – visuotinė kokybės

vadyba VKV ypač pabrėžia, kad valdymas užtikrintų nuolatinį visų operacijų,

funkcijų, ir visų pirma – darbo procesų tobulinimą. Svarbiausias uždavinys

– tenkinti vartotojų poreikius.

Kontrolei svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Vadovai privalo

rūpintis kontrole. Kartais kontrolė akcentuojama, kaip veiklos įvertinimas

(angl. evaluation / reevaluation) kas skatina ieškoti naujų sprendimų būdų.

Ilgainiui organizuotų santykių rezultatai ne visada susiklosto kaip

planuota.

Taigi, apibendrinant galima teigti, kad planavimas yra vienas

svarbiausių proceso etapų, nes jo pagrindas – tikslų nustatymas.

3. Valdymo sprendimo priėmimo samprata

Pagrindinės diskusijos šioje srityje vyksta dėl veiklų, išreiškiančių

valdymo sprendimo esmę, pobūdžio ir sudėties. Vyrauja tokios pagrindinės

nuostatos, apibrėžiant valdymo sprendimo priėmimo sampratą:

– Valdymo sprendimo priėmimas – procesas, susidedantis iš tokių

pagrindinių etapų: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų

veiksmų įvardijimas ir pasirinkimas tarp veiksmų;

– Valdymo sprendimo priėmimas – intelektualus procesas, apimantis

galimų sprendimo alternatyvų įvardijimą, įvertinimą ir optimalios

alternatyvos išrinkimą;

– Valdymo sprendimo priėmimas – tam tikras elgesio momentas,

išreiškiantis vieno iš galimų veiklos rakursų (veiksnių) pasirinkimą;

– Valdymo sprendimo priėmimas – mąstymo ir darbo su žmonėmis procesas,

reiškiantis pasirinkimą vieno iš galimų elgesio variantų ir jo

įgyvendinimas kitų žmonių pagalba.

Sprendimą tenka priimti kai iškyla problema, t.y. susidaro situacija,

kurioje yra skirtumas tarp norimos ir esamos būklės. Sprendimas turi būti

kryptingas problemai spręsti, būti teisėtas, t.y. priimtas suteiktų

įgaliojimų ribose, būti šiuolaikiškas, neprieštarauti kitiems, su juo

susietiems sprendimams. Jis turi būti aiškus, lakoniškas ir tiksliai

suformuluotas. Yra suformuluotos gana griežtos sprendimo priėmimo

taisyklės, tačiau patartina vadovautis pačiais bendriausiais reikalavimais.

1. Sprendimas turi būti kryptingas, t.y. orientuotas į sprendžiamą

problemą.

2. Būti teisėtas, t.y. priimtas laikantis veikiančių įstatymų ir

įgaliojimų.

3. Būti savalaikis, t.y. nei per ankstyvas, nei per vėlyvas.

4. Būti neprieštaringas, t.y. suderintas su kitais sistemoje priimamais

sprendimais.

5. Būti aiškus, lakoniškas, vienareikšmis.

6. Sprendimai naujoje, nepažįstamoje srityje reikalauja ypatingo

pagrindimo.

7. Priimant skubų sprendimą privalu:

– Remtis tuo, kas žinoma, patirta;

– Remtis patikima informacija, o ne spekuliacijomis;

– Ieškoti teorijos, aiškinančios proceso esmę ir lengvinančios

sprendimo priėmimą;

– Nebijoti remtis intuicija, jei trūksta objektyvios informacijos

ar teorinių žinių;

– Priimtus sprendimus įgyvendinti ryžtingai, neleidžiant abejoti

jų teisingumu.

Nors sprendimai būna labai įvairūs, tačiau jie turi ir kai kurių

bendrų bruožų bei dėsningumų.

Kiekvienam sprendimui būdingas turinys, nusakantis sprendimo esmę, ir

organizacinė dalis, nusakanti įgyvendinimo veiksmų turinį ir eigą,

vykdytoją, koordinavimo, atsiskaitymo tvarką ir terminus.

3.1 Valdymo sprendimų klasifikacija

Valdymo sprendimai klasifikuojami pagal įvairius požymius.

1. Pagal sprendžiamos problemos mąstą skiriami bendrieji, daliniai,

lokaliniai, strateginiai ir taktiniai sprendimai.

2. Pagal pasikartojimo dažnumą skiriami standartiniai – programuojami

ir unikalūs – neprogramuojami sprendimai.

3. Pagal turimos informacijos apimtį skiriami tokie sprendimai:

– Tikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai visos alternatyvos ir

veikiančios sąlygos yra žinomos;

– Rizikos būsenoje priimti sprendimai, kai sąlygos ir su jomis

susijusios alternatyvos yra tikimybinės;

– Netikrumo būsenoje priimti sprendimai, kai žinomos ne visos

sąlygos ir dėl to alternatyvos gali bbūti nepagrįstos.

Klasikinės ir elgesio vadybos mokyklos atstovai į sprendimo priėmimą

žiūri skirtingai. Klasikinės teorijos atstovai teigė, kad vadovas turi visą

informaciją apie situaciją, gali nustatyti racionalius kriterijus ir

pasirinkti efektyviausią veiklos variantą.

Elgesio vadybos teorijos atstovai teigia, kad vadovas dažniausiai

priima sprendimus netikrumo sąlygomis.Nobelio premijos laureatas Herbert

Simon sukūrė riboto racionalumo teoriją. Remiantis šia teorija, sprendimą

priimantieji turi ribotą vertybių sampratą, refleksus, sugebėjimus ir

įpročius. Juos riboja ir neišsami informacija. Šio autoriaus išplėtotoje

pasitenkinimo koncepcijoje teigiama, kad vadovai per daug nesivargina ir

dažnai priima tik minimaliai tinkančią alternatyvą. Čia įtakos turi ir

asmeninės vadovo savybės, ir didelis alternatyvų atrankos darbo imlumas.

Kiekvienas žmogus kasdieniniame gyvenime susiduria su sprendimų priėmimo

problema.

Žinoma, kiekvieno asmens sprendimų priėmimo pobūdis ir svarba yra

skirtinga, vieni sprendimai ilgai svarstomi ir brandinami, kiti kyla

spontaniškai, neretai atsitinka ir taip, jog atitinkamus sprendimus

priverčia priimti palankios arba nevisai aplinkybės, tačiau vis tik norima

to ar ne, sprendimus priimti tenka.

Organizacijos vadovui sprendimo priėmimas – tai nuolatinis ir

atsakingas darbas, kadangi priimtas sprendimas visų pirma paliečia kitus

asmenis, o viešojo sprendimo priėmimas ir jo padariniai atsiliepia

plačiajai visuomenės daliai.

Suprantama, privačios organizacijos vadovui ar valstybės tarnautojui

reikia priimti sprendimus, visgi sprendimo priėmimas dar nereiškia, jog

jis bus naudingas visuomenei ar pačiai organizacijai.

3.2 Sprendimo priėmimo procesas

Sprendimo parengimas ir priėmimas – kūrybinis veiklos procesas,

reikalaujantis daug pastangų ir gero visos

veiklos pasekmių numatymo.

Sprendimo priėmimo procesas apima kelis etapus, tad jo priėmimas vyksta

sekančia eiga:

3.2.1 pav. Sprendimų priėmimo proceso etapai (pgl. Palidauskaitę J., 2001)

Kad sprendimas būtų sėkmingas, reikia žinoti jo struktūrą. Labai dažnai

skiriamos dvi stadijos: norų formavimo ir norų įgyvendinimo. Jau sprendimo

priėmimo metu svarstomos sprendimo įgyvendinimo galimybės, t.y.

užtikrinamas jo realumas. Labai svarbu pasiekti, kad sprendimas nebūtų

formalus, jis turi sutapti su kolektyvo daugumos norais, nes kaip tik jiems

teks jį įdiegti. Jei šito nepaisoma, net gerą sprendimą įgyvendinant galima

susidurti su didelėmis pproblemomis.

Skiriami šie pagrindiniai valdymo sprendimo priėmimo proceso etapai.

1. Situacijos analizė ir problemos formulavimas

– Identifikuojama situacija, nustatomi nukrypimai nuo norimos

būklės.

– Suformuluojama ir struktūruojama problema.

2. Alternatyvų parinkimas

– Suformuluojamos galimos sprendimo alternatyvos.

3. Alternatyvų analizė

– Kiekviena alternatyva įvertinama pagal sprendimo efektyvumo

kriterijus.

4. Alternatyvų atranka

– Įvertinamas alternatyvų optimalumas, užfiksuojamas sprendimas,

parengiamas detalus jo realizavimo planas.

5. Alternatyvos diegimas

– Nustatomi terminai ir atsakingi vykdytojai, pateikiamos užduotys,

nustatoma jų vykdymo kontrolė.

Kiekvienas sprendimas prasideda problemos sstudijomis. Susipažįstama su

problema ir nustatomas sprendimo būtinumas. Tam tikslui reikia išsamiai

susipažinti su aplinka ir įmonės situacija. Bendradarbiai į šį procesą

įtraukiami, remiantis organizacijoje sukurtu dalyvavimo pasiūlymuose

mechanizmu. Čia susiduriama su sudėtinga informacijos problema. Ir turima

informacija nulemia problemą, ir antra vertus, problema sąlygoja

reikalingos informacijos šaltinius ir apimtį. Kitaip sakant, be

informacijos nėra problemos, o be problemos neaišku, kokios reikia

informacijos.

Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvų

kūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengti

alternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka alternatyvų rengimo metodams. Naujos

problemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantis

analogiškais sprendimais.

Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškai

atlikti tik turint aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavyje

konkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nė

viena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu. Parenkant

alternatyvas reikia paisyti ir efektyvumo kriterijų: pelno, darbuotojų

gerovės, užimtos rinkos dalies ir pan.

Po to prasideda įgyvendinimo stadija. Čia labai svarbu sužadinti

darbuotojų aktyvumą. Sudarius sprendimo įgyvendinimo planą, reikia

pasiekti, kad realizuojant sprendimą kiekvienas vykdytojas žinotų savo

funkcijas ir būtų motyvuotas užduotį vykdyti. Labai svarbu tinkamai

pateikti veiklos nnurodymus: darbų metodų aprašymus, darbų technologijas,

raštiškus ar žodinius nurodymus. Nurodymuose atsispindi formalusis –

organizacinis sprendimo įgyvendinimo aspektas. Tačiau to nepakanka.

Kiekvienas bendradarbis turi būti motyvuotas. t.y. turi būti sukurti

stimulai, kurie taip paveiktų bendradarbio vidinius procesus, kad šie

skatintų išorinę jo veiklą – įmonei reikalingą veiklą. Sprendimo vykdymas

reikalauja kontrolės. Kontroliuojant palyginama norima ir esamoji padėtis

ir tuo pagrindu koreguojama.

Svarbu yra dar ir tai, kad sprendimas būtų etiškas.

3.3 Etiško sprendimo priėmimo procesas

Sprendimo etiškumas ir teisėtumas. Suprantama, kad etiniai sprendimai

priklauso ir nuo moralinio asmenybės išsivystymo lygio. Kuo aukštesnį

moralinio išsivystymo lygį individas yra pasiekęs, tuo konstruktyvesnis ir

principingesnis bus jo sprendimas, nes jis jį daro taip, kaip liepia jo

sąžinė, kaip jam diktuoja jo gyvenimo nuostatos.

Sprendimas turi būti teisėtas, t.y. remtis esamais įstatymais. Jei

organizacijoje galiojančios taisyklės prieštarauja valstybės teisės

normoms, jas reikia ignoruoti. Sprendimas negali būti neteisėtas.

Sprendimą – kaip susitarimą, kuris pagrindžia visiems reikalingus

padarinius, savaime suprantama, jog visi pripažins. Todėl šis sprendimas

patenkina tokius etinių sprendinių reikalavimus, kaip bešališkumas ir

universalumas.

Panašiai kaip medikams, inžinieriams, ekonomistams ar mokytojams

pirmiausia reikia įgyti žinių, įgūdžių ir tik po to jie tampa

kompetentingi, taip ir etinio elgesio srityje iš pradžių reikalingos žinios

bei praktika. Geriausi vadovai, užuot nurodinėję žmonėms, ką jie turi

daryti, partnerystės principu bendrauja su tais žmonėmis, pataria jiems,

kaip įmanoma pasiekti jiems visiem geriausią etišką sprendimą. Juk toks

horizontalus vadovavimo stilius sukuria gerą, darbingą atmosferą, kuri

daro labai daug įtakos optimizuojant įmonės, organizacijos ar viešosios

institucijos veiklą. Priėmus bet kokį sprendimą reikia pagalvoti ir apie

jo pasekmes, tad čia ir iškyla bendradarbiavimo ir noro padėti svarba,

kadangi priimantysis svarbius sprendimus turi gauti visą reikiamą

informaciją ir pagalbą iš bendradarbių ir vadovų. Tam kad patys vadovai

galėtų suteikti reikiama informaciją ir realią pagalbą reiktų, jog jie

patys susipažintų su įvairiais moralės požiūriais, kadangi alternatyvių

požiūrių žinojimas padeda atskleisti tas etines prielaidas, kurios glūdi

savame ppožiūryje. Tai efektyviai ir užtikrintai įgalina tobulinti žmonių

bendravimą, organizacijų veiklą praktikoje, palengvina sprendimų priėmimo

etinį procesą.

Kiekvienoje įmonėje ar organizacijoje vyksta specifinis darbas, yra

skirtingos sąlygos, todėl nevienodi ir valdymo kultūros bei etikos

reikalavimai. Norint sukurti etišką aplinką darbo vietoje, kad būtų

priimami etiški sprendimai, turėtų būti laikomasi žemiau pateiktų

pagrindinių reikalavimų.

Pirmiausia turi būti etiškas pats vadovavimas. Jei jo nebus, žmonės

greitai pastebės veidmainiavimą ir nusivils. Tai sukels nepasitikėjimą ir

cinizmą. Gero elgesio pavyzdį turi rodyti vadovai, lygiai taip pat etikos

principų turi laikytis kiekvienas vadybos grandies darbuotojas. Dauguma

darbuotojų ims pavyzdį iš savo tiesioginio viršininko. Jei vadovai elgiasi

garbingai, jų priimami sprendimai teisingi ir etiški, tai ir darbuotojas

stengiasi laikytis organizacijos etikos.Visa tai reiškia, kad vadovas turi

vadovautis nuostata, jog kiekvienas asmuo – tai ne tik ekonominė, bet ir

socialinė būtybė, su kuria tinkamai bendraujant galima pasiekti abipusiškai

naudingų rezultatų.

Organizacijos paprastai kuria politiką, pagal kurią darbuotojai

orientuotųsi, kaip jiems elgtis ir veikti. Darbuotojai privalo susipažinti

su pagrindinėmis organizacijos politikos kryptimis, ypač tomis, kurios

numato atsakomybės sritį. Tačiau vien žinių nepakanka, reikia sugebėti jas

taikyti konkrečiose situacijose.

Informacijoje, kuri skiriama darbuotojams, būtina nuolatos pabrėžti

etikos svarbą ir būtinai paaiškinti, ką duoda etiškas elgesys, kadangi

žinodamas, kad jo atitinkamas elgesys, gali pasitarnauti visos

organizacijos labui darbuotojas bus suinteresuotas etiškai elgtis, kadangi

jausis svarbiu atstovu, gerinant organizacijos įvaizdį.

Jei organizacija nustato aiškius eetiškus reikalavimus, ji turi jaustis

esanti įsipareigojusi ir tikrinti, ar tų reikalavimų laikomasi. Jei nebus

parengtos sistemos, kaip kontroliuoti, kad etikos normų būtų laikomasi, tai

darbuotojai gali jų ir nesilaikyti ir net šaipytis iš organizacijos vadovų

kompromisų su etika. Ypač tai gali pasireikšti priimant tam tikrus

sprendimus, nes jei darbuotojas nesijaus saugus, jis vengs prašyti vadovą

patarimo etikos klausimais, vengs pranešti apie netinkamą elgesį, nes bijos

keršio ir nenorės „teptis“ rankų. Taigi, nuo bendros organizacijos

kultūros, jos moralinio – psichologinio klimato, vadovų, bendradarbių

etinių nuostatų, jų laikymosi priklauso ir vystosi kiekvieno organizacijos

nario moralinė ir socialinė atsakomybė už atliekamą darbą, už priimamus

sprendimus.

Suprantama, kad etiniai sprendimai priklauso ir nuo moralinio

asmenybės išsivystymo lygio. Kuo aukštesnį moralinio išsivystymo lygį

individas yra pasiekęs, tuo konstruktyvesnis ir principingesnis bus jo

sprendimas, nes jis jį daro taip, kaip liepia jo sąžinė, kaip jam diktuoja

jo gyvenimo nuostatos.

Pagal C.Levvis yra teigiama, kad visuomenės veikėjo sprendimas

turi atitikti tris kriterijus, t.y. būti:

– teisėtas,

– etiškas,

– efektyvus.

Kai sprendimas atitinka tris nurodytuosius kriterijus, tik tada galima

nedelsiant veikti. Jei sprendimas tenkina tik dvi minėtas sąlygas, galima

veikti tik įveikus kliūtis trečiai sąlygai patenkinti

Sprendimas turi būti teisėtas , t.y. remtis esamais įstatymais. Jei

organizacijoje galiojančios taisyklės prieštarauja valstybės teisės

normoms, jas reikia ignoruoti. Sprendimas negali būti neteisėtas.

Visuomenė tikisi, kad valdžia spręs visus iškylančius

sunkumus,

tenkindama kuo gausesnių piliečių poreikius bei interesus, t.y. dirbs

efektyviai ir teisėtai. Nenašiai ir kokybine, ir kiekybine prasme dirbanti

valdžia ir jos darbuotojai kelia visuomenės nepasitenkinimą, skatina

nusišalinimo nuotaikas.

Taigi, visuomenės puoselėjamos vertybės reikalauja, kad priimamas

sprendimas būtų geras, teisingas, priimtinas didesnei visuomenės daliai,

t.y. moralus, arba etiškas. Nemoralūs tarnautojų sprendimai ar veiksmai

formuoja neigiamą valdžios atstovų įvaizdį, menkina pasitikėjimą jais.

Etinis darbuotojų švietimas, etikos kodeksai, deramas vadovų asmeninis

pavyzdys gali būti darbuotojų kelrodis, sprendžiant etikos problemas ir

priimant etiškus sprendimus.

Žinoma, svarbiausia yra tai, kad sprendimo pasekmės neatneštų žalos,

tačiau priimti visiems gerą sprendimą vargu ar yra įmanoma, vis dėlto

svarbu nepamiršti, jog veiksmas moraliai teisingas, jei suteikia

daugiau naudos didesniam žmonių skaičiui, ir jei jo teikiama nauda yra

didesnė nei nauda visais kitais atvejais.

Kadangi vienos grupės priimamas sprendimas turi įtakos kitų ,

organizacijoje veikiančių grupių veiklai, sprendimus reikia harmonizuoti.

Organizacijoje reikia sukurti problemų sprendimo mechanizmą, kuris padėtų

identifikuoti problemas, nustatyti jų, prioritetus ir harmonizuoti įvairių

grupių priimamus sprendimus (Kundrotas V., Vyšniauskienė D., 1999).

3.4 Sprendimų priėmimas ir atsakomybė

Šių laikų atsakomybės etikos teoretikas, vokiečių mąstytojas

H.Jonas pagrindine vertybe ir pareiga laiko viską apimančią, totalią

atsakomybę. Žinoma, neturima omenyje, jog kiekvienas asmuo turi būti

atsakingas už viską, nes juk, kai esi atsakingas už viską, konkrečios

atsakomybės riba dingsta, ir lieki atsakingu už nieką. Tokia padėtis būtų

labai naudinga daugeliui korumpuotų valdininkų. Tačiau esant

šiuolaikinėmis sąlygomis, išsivysčius žmogaus galioms ir galimybėms, žymiai

išaugo reikalavimai patyrimui, profesionalumui, sprendimui. Ir todėl

atsakomybės klausimas iškyla jau kitokiais pavidalais. Čia žmogui –

tarnautojui, atliekant jam organizacijoje paskirtą tam tikrą socialinį

vaidmenį, neretai tenka padėti priimant ar net numatant galimus sprendimų

variantus, todėl iškyla būtinybė apibrėžti, suformuluoti vertybes,

priskirti atsakomybę konkrečiam veikėjui (t.y. specialiai mokyti dalykinės

etikos).

Žinoma, visada patarti ir numatyti tolimesnius darbuotojų veiksmus

nėra įmanoma, todėl yra sudaromos taisyklės ir būdai, kurie padeda

savarankiškai spręsti nenumatytoje situacijoje- žinoma, pagrindinį dėmesį

nukreipiant į sprendimo pasekmes. Susidariusi rinkos sistema objektyviai

verčia žmones būti atsakingus ir atskaitingus už savo veiklos pasekmes.

Žinoma, sovietizacijos laikotarpio įtaka yra labai aktualiai jaučiama,

kadangi individas privalėjo paklusti nurodymas per daug negalvodamas apie

galimas pasekmes, tad ir žmonių mąstysenai, ir mentalitetui reikia laiko,

kad prisitaikytų prie kitokio ppožiūrio į sprendimų priėmimą ir atitinkamos

atsakomybės už juos. Atsakomybės prisiėmimas reikalauja padaryti tam

tikrus, apibrėžtus etinius sprendimus. Tam jau nepakanka intuicijos ir

anksčiau įgytos patirties. Baltijos šalių atveju, ji dažniausiai tik

trukdo spręsti taip, kaip to objektyviai reikalauja situacija ir naujai

diktuojami standartai. Juk anksčiau niekas nebuvo laikomas atsakingu už

savo tolesnes netyčines pasekmes – svarbu tik tai, kad norėta gero, kad

buvo geras, apmąstytas ketinimas ir gerai atliktas veiksmas. Todėl dabar

tinkamų objektyvių, etinių sprendinių tenka mokytis, paveikiant

mentalitetą, koreguojant pasaulėžiūrą, pateikiant elgesio normas etikos

kodeksuose. Būtina įsisąmoninti, kkad svarbiau – ne kas kam pavaldus, o kas

ką atlieka, už ką yra atsakingas. Toks atsakingumo, pareigos jausmas

atsiranda, kai atsakomybę diktuoja objektyvūs faktoriai, kai vyrauja ne

vertikalūs, o horizontalūs santykiai (Vasiljevienė N., 2000). Priimant šias

idėjas veikloje, darbuotojų santykiai tampa aiškūs, skaidrūs, lengvai

valdomi, o taip pat ir pati darbuotojų veikla tampa efektyvesne ir labiau

orientuota į visuomenės poreikius.

Atsakomybės klausimas, keičiantis gyvenimo sąlygoms, taip pat kinta.

Todėl jam ypač netinka daugelis tradicinių etikos atsakymų. „Būtų

neproduktyvu, jeigu iš inžinieriaus pažodine direktyvų prasme reikalautume,

kad jis orientuotųsi vien į visuotinę gerovę ir klausytų tik savo sąžinės

balso . Jeigu iš tiesų būtų atsiklausiama sąžinės, tuomet būtų chaosas,

dingtų sąsajos su realybe ir disciplina, sugriūtų organizacijos”

(Vasiljevienė N., 2000). Dėl to jau nebegalima pasikliauti vien darbuotojo

įsitikinimais, jausmais, nuomonėmis – reikalingos objektyvizuotos, iš

anksto apsvarstytos, racionalios, taisyklės konkrečiam vaidmens vykdytojui.

Kuo individai ar jų grupės dirba svarbesnį darbą, kuo aukštesnes pareigas

užima, tuo ir jų atsakomybė didesnė. Taigi valstybės tarnautojų atsakomybė

turi būti ypač didelė, kadangi jų priimami sprendimai gali turėti įtakos

ir ateities kartoms, ir visai šalies ekonominei bei politinei būklei.

Tyrimais patvirtinta, kad užsienio šalyse profesijos kolegos

patys sau sukuria griežtesnes taisykles negu visuomenė iš jų laukia ir

tikisi, nes jie geriausiai suvokia savo atsakomybę. Lietuvoje reikia

ugdyti tokius valstybės tarnautojus, kurie tiesiogiai galėtų suvokti savo

būsimų sprendimų svarbą iir galią, kurios potencialas gali turėti stiprią

kuriančią arba naikinančią jėgą. Manau, jog etikos ir atsakomybės pagrindai

jau turėtų būti dėstomi nuo pirmo universitetinio kurso, kad būsimieji

specialistai nuo pat pirmųjų savo veiklos žingsnių įsisąmonintų, jog už

kiekvieną padarytą sprendimą teks atsakyti jam pačiam ir kad stiprus kai

kurių individų užnugaris nebus pajėgus nuslėpti padarytos žalos.

Dalykinės etikos mokymas ir akcentavimas svarbus dar ir tuo, kad

Lietuvoje šiuolaikinė etika dažnai tiesiog nežinoma ir nesuprantama. Tai

ypač akivaizdu, kai aukšti pareigūnai savo geromis intencijomis bando

etiškai pateisinti nuostolių (savajai struktūrai ar net visai Lietuvai)

pridariusį elgesį. Tam tikra dalis besiteisinančiųjų tuo tik bando

prisidengti, o tokia situacija – kai neapibrėžti akcentai, nesudėti

vertinimai, nėra etikos kodeksų ar nesukurtos jų funkcionalumą

garantuojančios sąlygos – tą iki šiol dar leidžia daryti. Tačiau dauguma

apie kitokių doros kriterijų egzistavimą dalykinėje veikloje nė nežino. Juk

labai dažnai pasitaiko, kad atsakingas pareigas vykdantis asmuo

„prispaustas” žurnalisto, visai nuoširdžiai teisina, aiškina savo gerais

norais (t.y. moraliai pateisina, etiškai pagrindžia) net katastrofiškų

pasekmių turėjusią savo ar savo komandos veiklą. Tai negali būti

pateisinama, juk svarbiausia dalykinėje veikloje – veiksmas ir jo

padariniai, (negalvojimo apie padarinius visuomenei, pasekmes jau dabar

aiškiai matomos – Telekomo, Mažeikių naftos pardavimo atvejai, atnešę

akivaizdžių nuostolių Lietuvai). Taigi tampa akivaizdu, jog dalykinių

etinių normų diegimas Lietuvoje yra tiesiog būtinas, žinoma, tik ne aklai

kopijuojant nuo Vakarų, tačiau nne visada tai būna įgyvendinama – juk jei

gali valdžios vyrai kopijuoti ištisus įstatymus, kodėl nenukopijavus ir

dalykinės etikos diegimo metodologijos? Nors, be abejo, yra atsižvelgiama

ir į visuomenės subrendimo lygį ir, jeigu ji subrendusi tik autoritariniam

pagrindimui, ir į tai taip pat orientuojamasi. Vis dar svarbiau „kas sako”,

o ne „ką sako”.Tai jau tautos mentaliteto problema, kuriai išgyvendinti

dar prireiks daugelio metų.

Dalykinė etika – tai padarinių etika (ji veiklos subjekto

atsakomybę atitinkamai sukoncentravo į padarinius). O atsakomybės

kategorija „kaip niekada anksčiau atsidūrė pačiame etinės scenos centre;

prasideda naujas etikos istorijos tarpsnis, atspindintis naujus galios

matmenis, į kuriuos dabar etika turės atsižvelgti. O atsakomybei keliami

reikalavimai didėja proporcingai galios pasireiškimui“ (Vasiljevienė N.,

2000).

Šiuolaikinių viešųjų ir privačių organizacijų dydis, pajėgumas,

veiklos galimybės nepalyginamai didesnės ir pasekmės reikšmingesnės už

ankstesniųjų laikų organizacijų. Todėl vis svarbesnes pozicijas užima ir

vis daugiau dėmesio visuomenėje susilaukia atsakomybės didinimas.

Visuomeniškai neatsakingu būdu savąja galia ir autoritetu besinaudojančios

organizacijos ilgainiui ją praranda, tai akcentuotina ir viešajam

sektoriui.

Tad stengiantis išsaugoti savo autoritetą ir galią tiek valstybinio,

tiek privataus sektoriaus atstovai, prieš priimdami galutinį sprendimą,

pagal J.Luke turi įvertinti:

– Sprendimo negrįžtamumą. Priimtas sprendimas gali būti

nebeatšaukiamas arba turėti negrįžtamų pasekmių, todėl svarbu už

priimamą sprendimą jausti atsakomybę.

– Bendrą sprendimo svarbą. Sprendimas veikia atskirų žmonių, grupių

ir visos bendruomenės gyvenimą bei veiklą. Kuo didesnė numatoma

sprendimo

įtaka, tuo daugiau privalu diskutuoti dėl galimų

pasekmių.

– Sprendimo pagrįstumą. Priimamas sprendimas turi remtis kuo

tikslesne informacija, faktais, argumentais. Neetiška yra priimti

sprendimą, kuris gali turėti neigiamo poveikio nors ir mažai

auditorijai, ar priimti sprendimą, kuris artimiausiu laiku duotų

naudos, bet ateityje sukeltų rūpesčių valstybei (pvz.: paskola iš

pasaulinio valiutos fondo, kuri sudarytų vis didėjančią valstybės

skolą, kurią išmokėti tektų ateities kartoms). (Guščinskienė

J.,2002)

Be abejo, neetiškas sprendimas yra netoleruotinas, tačiau, kita vertus,

svarbu atsižvelgti ne tik į objektyvius rezultatus, jų turinį, pobūdį,

dorovines bei visuomenines pasekmes, lėmusias atitinkamo sprendimo

priėmimą. Reikia atsižvelgti ir į motyvus, paskatinusius darbuotoją

vieniems ar kitiems veiksmams, taip pat į aplinkybes, veikiančias

nepriklausomai nuo pavienio konkretaus asmens nusiteikimo ir apsisprendimo.

Tačiau nei veiklos motyvų, nei minėtų aplinkybių analizė negali esmingai

pakeisti bendro įvertinimo, besiremiančio objektyvių rezultatų bei jų

pasekmių visapusišku išnagrinėjimu. Kaip tik asmenybės veiksmai galiausiai

atskleidžia realų jos motyvų turinį, tai, kaip ji įsisavino savo

visuomeninę pareigą atstovauti savo organizacijos interesus, o visuomenės

tarnautojo – pareigą suvokti savo poelgių visuomeninę reikšmę ir numatyti

jų artimas bei tolimas pasekmes ir tuo remiantis, priimti tokius

sprendimus, kurių padariniai tenkintų kuo didesnius visuomenės sluoksnių

interesus.

IŠVADOS

– Priimti sprendimus – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos

galimybių. Pats sprendimo procesas nebūtinai turi apimti ir sprendimo

alternatyvų parengimą, ttačiau dažniausiai tai taip pat priskiriama

sprendimo procesui. Nuo sprendimo priėmimo neatsiejamas ir jo

realizavimas, kurio kontekste išryškėja aiški priklausomybė tarp

priimamų sprendimų kokybės ir valdomo proceso ir vadovo pozicijos, o

kartu ir visos įmonės veiklos efektyvumo.

– Valdymas kaip procesas tarsi pats savaime parodo, jog visi vadovai,

nepaisant jų sugebėjimų ar įgūdžių, imasi tam tikrų tarpusavyje

susijusių veiksmų, kad įgyvendintų norimus tikslus.

– Valdymo procesas apima šias sudedamąsias dalis: planavimą,

organizavimą,vadovavimą ir kontrolę. Tikslinga pabrėžti, kad valdymo

procesas, kaip ir bet kuris procesas pasižymi cikliškumu, kuris yra

naudingas siekiant visuotinės kokybės gerinimo.

– Kai vadovavimas etiškas, tada ir priimami sprendimai yra etiški, o

tai padeda darbo vietoje ir pačiame vadovavime, bei personalo elgesyje

įdiegti etišką aplinką ir kultūrą.

– KKiekvienas sprendimas yra tarsi grandininė reakcija, kuri sąlygoja

atitinkamas pasekmes, tad gebėjimas prisiimti asmeninę atsakomybę yra

viena iš pozityviausių vadovo asmeninių savybių.

LITERATŪRA

1. Bakanauskienė I. Vadyba: Pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys.-

Kaunas: Technologija. – 1994. – P.93 – l0l.

2. Bakanauskienė I. Valdymo sprendimų priėmimas: teorinės problemos //

Organizacijos vadyba: sisteminiai tyrimai. – Kaunas: VDU, 1995. – P.9 –

16.

3. Guščinskienė J. Organizacijos sociologija. – Kaunas: Technologija,

2002. -P. 73-78.

4. Jakubauskas G. Socialinė psichologija. – 1999. – PP.26 – 33.

5. Kundrotas V., Vyšniauskienė D. Verslo etika. – Kaunas: Technologija,

1999.- P. 66-81.

6. Palidauskaitė J. Viešojo administravimo etika. – Kaunas: Technologija,

2001. – P.126-160.

7. Vaitiekus A. Valdymo sprendimai. – Kaunas: Technologija, 1995.- 36psl.

8. Vaslijevienė N. Verslo etika ir elgesio kodeksai. – Kaunas: VU, 2000.-

P. 195-265.

———————–

Įvertinimas ir sprendimo priėmimas

Veiksnių ir sąlygų išsiaiškinimas

Sprendimo parengimas

Problemos

atsiradimas