Strateginis valdymas

Turinys

Įvadas…………………………2

I. Teorinė dalis…………………………3

Strategijos kūrimo prielaidos…………………………3

Strateginio valdymo procesas…………………………4

Vizija, misija ir tikslai…………………………5

Strateginio valdymo koncepcija…………………………7

Konkurencinio pranašumo analizė…………………………9

II. Analitinė dalis…………………………12

Veiklos profilis…………………………12

Produkcijos realizavimo rinkos…………………………12

Pagrindiniai žaliavų tiekėjai…………………………13

Specialūs technologiniai įrengimai bei įranga produktams gaminti…………….13

Įmonės strateginių veiksmų istorija…………………………14

Pagrindiniai konkurentai…………………………14

Konkurencinis pranašumas…………………………15

Veiklos planai…………………………18

Investicijos…………………………19

Strateginiai tikslai 2005 – 2008 metams…………………………19Įvadas

„Versle galima arba leistis blaškomam permainingų konkurencijos ir klientų elgsenos vėjų, arba laiku pasirinkti įmonei naudingiausią verslo plėtros kryptį.“ (Valdas Underis, BMC projektų vadovas)

Šiandien jau niekam nekyla abejonių, kad džiaugtis gerais veiklos rezultatais ir nuolat juos gerinti gali tik tos įmonės, kurių kiekvienas ddarbuotojas visas jėgas atiduoda prioritetiniams įmonės tikslams siekti ir verslo strategijai įgyvendinti. Daugelio Lietuvos įmonių vadovai jau puikiai supranta strateginio valdymo svarbą užtikrinant ilgalaikę veiklos sėkmę. Dažnas vadovas prisimins vaisingas strateginio planavimo sesijas, padėjusias laiku atskleisti opias problemas ir sudariusias sąlygas sutelkti visų įmonės padalinių pastangas siekti kryptingos verslo plėtros. Kita vertus, iki šiol nereta mūsų šalies įmonė planuodama veiklą apsiriboja metų biudžeto sudarymu, o aiškios verslo strategijos neturi arba ji egzistuoja tik kelių aukščiausiojo lygio vadovų galvose.

Be abejo, svarbiausi kkiekvienos verslo įmonės veiklos tikslai yra uždirbti pelno ir didinti įmonės vertę rinkoje. To galima siekti dviem klasikiniais būdais: didinant apyvartą arba mažinant kaštus. Abiem atvejais galimi bent keli skirtingi tikslų realizavimo keliai: didinti pajamas galima siūlant rinkai naujų produktų aarba rinkodaros priemonėmis skatinant jau esamų produktų vartojimą, vis daugiau jų parduodant turimiems klientams arba užkariaujant konkurentų rinkas, labiau specializuojantis vienoje veiklos srityje arba derinant kelias verslo šakas, kryptingai plečiant nuosavą pardavimo tinklą arba iškart įsigyjant visą konkuruojančią įmonę ir t.t. Mažinti kaštus dažnai padeda sutartys su pigesnių žaliavų tiekėjais, nereikalingų gamybos operacijų arba neefektyvių darbo metodų atsisakymas, taip pat broko ir klaidų mažinimas, keliant darbuotojų kvalifikaciją bei atnaujinant gamybos įrengimus.

Tai tik nedidelė dalelė galimų sprendimo būdų, tačiau akivaizdu, kad taikyti visus juos vienu metu vargu ar įmanoma. Be to, dėl veiklos specifikos įmonėms dažniausiai tinka tik kai kurie iš minėtų veiklos optimizavimo metodų. Nepaisant to, pasirinkus tam tikrą įmonės pelningumo didinimo ir konkurencingumo stiprinimo kelią, visada reikia ne tik iišmanymo ir laiko, bet ir nemažų investicijų. Natūralu, kad čia nuolat kyla bent keli esminiai klausimai: kuriuos kelius rinktis, kad investicijos tikrai atsipirktų? Kaip verslo plėtros metodus tinkamai suderinti tarpusavyje, kad jie garantuotų ne vienadienę sėkmę, o ilgalaikį progresą ir padėtų nuolat stiprinti įmonės pozicijas rinkoje? Kaip sukurti išskirtinius produktų privalumus ir įmonės išskirtinumą, kurie padėtų pritraukti klientus ir palaikyti jų lojalumą stiprėjančioje konkurencinėje kovoje? Į šiuos ir kitus aktualius klausimus padeda atsakyti sėkmingiausiai veikiančių pasaulio bendrovių taikomi klasikiniai ir nnaujausiais tyrimais pagrįsti strateginio valdymo modeliai bei priemonės. [3]

Mano namų darbo tikslas – pateikti pasirinktos įmonės konkurencinio pranašumo analizę.

Namų darbo uždaviniai:

1. Vadovaujantis mokslinės, metodinės literatūros šaltiniais išanalizuoti teorinius konkurencinio pranašumo analizės aspektus: strategijos kūrimo prielaidas, strateginio valdymo procesus, strateginio valdymo koncepciją, kompanijos viziją, misiją ir tikslus.

2. Vadovaujantis teorinėje dalyje išdėstytais aspektais analizuoti konkrečią įmonę.

3. Pateiti išvadas ir pasiūlymus remiantis teorinėje ir analitinėje dalyse spręstais klausimais.I. Teorinė dalis

Strategijos kūrimo prielaidos

Žodis strategija kilo iš graikų kalbos strategos ir reiškia generolo mena, turi karinę kilmę. Strategija padėjo išspręsti daugelį karinių ir civilinių problemų. Organizacijos strategiją sudaro detalus, išsamus, kompleksinis planas pasirinktiems tikslams ir misijai įgyvendinti. Būtina prisiminti, kad strategiją vysto aukščiausia valdžia, o jos realizavime turi būti numatytas visų valdymo lygių dalyvavimas, remiantis Lietuvos interesais. Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus pasiruošimas ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams spręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir realizuoti. [6]

Firmos strateginis valdymas yra nuolatinis, dinaminis ir nuoseklus procesas, kuriuo remiantis firma laiku prisitaiko prie išorinės aplinkos pokyčių ir efektyviai išnaudoja savo išteklius. Strateginio valdymo procesas leidžia parengti ir įgyvendinti firmos strategijas – sprendimų visumą, apibrėžiančią firmos svarbiausius tikslua ateityje ir veiksmus bei priemones tiems tikslams pasiekti.

Firmos stretegijos esmę atskleidžia šios ccharakteristikos:

v Strategija turi tam tikrą konkretizuotą tikslinę orientaciją;

v Neatsiejama strategijos dalis yra veiksmai ir priemonės ja įgyvendinti;

v Strategija rengiama tam tikrai vidutinės trukmės (3-7 metų) perspektyvai;

v Strategija kuriama atsižvelgiant į firmos aplinkos situaciją, kuri lemia firmos galimybes ir grsmes;

v Strategija yra tuo efektyvesnė, kuo didesnis indėlis įnešamas į pridėtinės vertės kūrimą fimoje;

v Strategija yra tu efektyvesnė, kuo didesnį konkurencinį pranašumą įgyja firma.

Kadangi strategija siejama su visa firma kaip vieninga sistema, atliekant strateginę analizę turi būti tiriamos visos firmos dalys ir svarbiausia – jos riboti ištekliai. Kapitalo, darbo ir laiko ištekliai yra visuomet riboti, todėl daugiausia jų panaudoti tikslinga tose firmos veikos srityse, kurios yra svarbiausios, jei reikia užtikrinti tai, kas firmoje yra vertinama kaip „sėkmė“. Tam, kad būtų atsakyta į klausimą, ar firmai konkretus veiksnys yra svarbiausias, ar ne, jį reikia nagrinėti taip pat turint omeny firmos misiją ir tikslus. Taigi svarbiausių sėkmės veiksnių nustatymo užduotis yra gana sudėtinga. Kad juos nustatytume turime išanalizuoti tris pagrndines sritis:

ь Klientai.

ь Konkurencija.

ь Firma. [1]Strateginio valdymo procesas

Skiriamos trys strateginio valdymo stadijos:

1. Strateginė analizė, apimanti firmos išorinės aplinkos ir išteklių retrospektyvinio periodo analizę ir perspektyvinio periodo prognozavimą;

2. Strategijos kūrimas, apimantis firmos strtegijos tikslinės orientacijos apibrėžmą, strateginių sprendimų alternatyvų parengimą, jų įvertinimą ir galutinių strateginių sprendimų parinkimą;

3. Strategijos įgyvendinimas, apimantis užduočių vykdytojams rengimą, išteklių paskirstymą ir biudžeto planavimą, aapskaitos ir kontroės procedūras.

Šios strateginio valdymo proceso stadijos yra susijusios tarpusavyje tiesioginiais ir grįžtamaisais ryšiais. Šias stadijas ir ryšius tarp jų nevienodai traktuoja skirtingos strateginio valdymo metodolgijos ir teorijos. [1]

Strateginis planavimas – tai priemonė, padedanti pasiruošti pokyčiams ir numatyti artimesnius bei tolimesnius žingsnius. Strateginis planavimas taikomas, kai:

· įmonė pradeda savo veiklą;

· ruošiamasi naujo sumanymo įgyvendinimui;

· diversifikuoti verslą.

Strateginis valdymas – strateginio planavimo taikymas valdymo cikle įvertinant įmonės darbą bei nustatant tikslus ir /arba bendras strategines kryptis (viziją, misiją ir vertybes) metams ar ilgesniam laikotarpiui. Strateginį valdymą sudaro penki valdymo ciklo elementai:

· vizijos, misijos ir vertybių nustatymas,

· išmatuojamų rezultatų nustatymas,

· strategijos kūrimas, uždaviniai ir veiksmai,

· strategijos įgyvendinimas ir valdymas,

· įvertinimas ir patobulinimas. [4]

Esmingiausios valdymo funkcijos, kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai įgyvendinami, yra šios:

1. misijos pasirinkimo ir tikslų suformulavimas;

2. aplinkos įvertinimas ir analizė;

3. organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;

4. strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas;

5. strateginio plano realizavimas;

6. strateginio plano įgyvendinimo kontrolė;

7. strateginio plano įvertinimas;

8. strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas;

9. vadovų komandos sudarymas. [6]Vizija, misija ir tikslai

Kompanijos vizija, misija ir tikslai – tai toks strateginio valdymo procso žingsnis, kuriame apibrėžiama firmos perspektyvinė tikslinė orientacija.

Vizija yra firmos tolesnės ateities paveikslas, atskleidžiantis, kodėl, kur ir kaip firma konkuruos su kitomis firmois.

Misija ir tikslai jau konkrečiau aprašo vaidmenį ir užduotis, kurias

firma pasirenka vidutinės trukmės perspektyvai, remdamasi dabartine situacija.

Tikslų pasirinkimas yra ilgas ir sudėtingas darbas. Tikslai turi būti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai, perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos tikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Visi kiti tikslai tarnauja misijai atlikti. Misiją apibūdina ir organizacijos statusu, numato tikslų įgyvendinimo kelius, principus ir žmones. Pasirinkdama misiją organizacija turi atidžiai stebėti aplinką ir nuolat atsižvelgti į 2 klausimus:

1. kas yra organizacijos klientai;

2. kokius klientų poreikius ji tenkina.

Klientu gali būti žmogus arba organizacija.

Pabrėžiant misijos ssvarbą būtina įvertinti vadovų savybes, nes vertybės orientuoja vadovus priimti būtinus sprendimus, kurie nulemia jų pobūdį, turinį ir dvasią. Išskiriami 6 vertybių orientyrai, kurie taikomi valdymo sprendimams priimti:

1. teoriniai – tiesa, žinojimas, racionalus mąstymas, mokėjimas ir t.t.

2. ekonominiai – turto kaupimas, nauda, efektyvumas, kokybė, praktiškumas.

3. politiniai – valdymo menas, valdžia, jos sprendimų pripažinimas ir kt.

4. socialiniai – geri žmonių tarpusavio santykiai;

5. estetiniai – meninė harmonija, tobula forma, patogus dizainas ir kt.

6. religiniai orientyrai – santarvė su pasauliu, visata.

Tik nustačiusi savo tikslus ir pasirinkusi misiją organizacija pradeda sstrategijos planavimo diagnostikos etapą. Pirmasis žingsnis – aplinkos tyrinėjimas:

1. pokyčių, turinčių įtakos strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;

2. veiksnių, keliančių grėsmę strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;

3. kelių, suteikiančių didesnes galimybes strategijos įgyvendinimui, atradimas.

Aplinkos analizė – įrankis, su kuriuo strateginio plano rengėjai kontroliuoja veiksnius, suteikiančius didesnes galimybes arba parodančius kkylančią grėsmę. Kokybiškai atlikta analizė duoda svarbius duomenis strateginiam planavimui ir perspėja apie gresiančius pavojus. Siekiant įvertinti tuos pavojus organizacija privalo nuolat atsižvelgti į 3 pagrindinius klausimus:

1. kur ji dabar yra;

2. kur ji turėtų būti ateityje;

3. ką reikėtų daryti, kad organizacija persikeltų iš ten, kur ji yra į ten, kur turėtų būti.

Aplinkos analizės procese išskiriami 7 galimybių ir pavojų veiksniai:

1. ekonominiai;

2. politiniai;

3. rinkos;

4. technologiniai;

5. tarptautiniai;

6. konkurenciniai;

7. socialiniai.

Kad pasirinkti tikslai galėtų būti sėkmingai įgyvendinti jiems būtini tokie bruožai: konkretumas, realumas, orientacija laike, savitarpio palaikymas, aplinkos įvertinimas ir analizė. [6]Strateginio valdymo koncepcija

Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovės paminklai, kuriuos buvo galima pastatyti tik suderinus organizuotas žmonių pastangas. Senovės imperijų ir valstybių istorija rodo, kad ir tada buvo formalios organizacijos. Jos vystėsi ir stiprėjo, o kartu sudėtingesnis darėsi ir jų vvaldymas. Jose pastebimi beveik visų dabartinio valdymo formų požymiai, nors jų valdymo pobūdis ir stipriai skiriasi nuo šiuolaikinių organizacijų valdymo. Senovės organizacijose aukščiausios grandies vadovų grupės buvo neskaitlingos. Mažai buvo ir vidutinės grandines vadovų. Beveik viskas priklausė nuo vyriausio vadovo valios, kuris sprendė vadybos klausimus pagal savo patirtį ir intuiciją. Tada mažai rūpėjo kaip valdyti. Organizacijas buvo siekiama panaudoti turtui įsigyti ir politinei valdžiai išlaikyti.

Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją (MVK) suformulavo Teiloras, Grantas ir Gilbertas. Jie stengėsi žmones priversti dirbti organizacijos llabui ir tam tikslui kūrė procedūras, kaip geriau atlikti darbus, kontroliuoti jų eigą, kaip skatinti žmones geriau dirbti. Teiloras suformulavo pirmuosius valdymo organizavimo principus. Svarbiausi tokie:

1. Organizacijos administracija turi detaliai išanalizuoti geriausius darbo būdus ir tuo remiantis sudaryti mokslinius gamybos organizavimo pagrindus.

2. Administracija turi nustatyti dirbančiųjų kvalifikacijos reikalavimus ir pagal juos mokyti ir parinkti žmones.

3. Nustatyti ryšį tarp užduoties dydžio, kokybės ir atlyginimo už darbą.

4. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai tarp administracijos ir darbininkų.

Teiloras pirmasis pasiūlė atskirti nuo darbų jų koordinavimą šiam tikslui, t.y. darbų tvarkymui, kontrolei, jis panaudojo funkcinio valdymo aparatą. Pagrindinį dėmesį mokslinės valdymo mokyklos atstovai skyrė pačiai gamybai. Jie didino darbo efektyvumą, veiksmingumą gamybos sferoje, o ne valdymo srityje. Teiloro mokyklą tęsė Emersonas, kuris suformulavo 12 darbo našumo principų ir tuo išvystė toliau Teiloro organizavimo teoriją. Įvedė į ją humanizavimo elementų.

Pirmasis jo principas – būtinybė turėti aiškų tikslą. Vadovas turi suformuluoti savo tikslus, juos išaiškinti pavaldiniams ir įgyvendinti, siekiant padidinti individualų ir kolektyvinį darbo našumą.

Antrasis principas – sveikas protas. Visur reikalingas saikas. Ryškiausias mokslinės valdymo teorijos taikytojas praktikoje – Henri Fordas. Jis sukūrė srautinę gamybą , kuri buvo aukšto techninio lygio, organizuota, su efektyviu atlyginimu pagal darbą, bet labai varginanti žmones, pasižyminti dideliu darbo reglamentavimu.

Antroji MVK kryptis – klasikinė administracinė vvaldymo mokykla. Jos būdingas bruožas – valdymo organizavimo problemų tyrimas. Jos pradininkai buvo prancūzų mokslininkas Fojalis ir jo šalininkai – Murvi, Ovikas ir kiti šios mokyklos atstovai. Jie stengėsi žvelgti į organizaciją iš perspektyvos, ieškojo bendrų bruožų ir dėsningumų, kūrė univeraslius valdymo principus. Vienas iš jų – parengti universalią valdymo sistemą. Fojalis pirmasis universalų valdymo procesą suskaidė į atskiras funkcijas: numatymą (planavimą), organizavimą, koordinavimą ir kontrolę. Fojalis sukūrė ir administravimo doktriną, daugelis šios doktrinos principų yra aktualūs ir šiandien:

1. Darbo pasidalijimo būtinybė;

2. Vadovas privalo turėti autoritetą, t.y. įgaliojimus, teises, pareigas, atsakomybę;

3. Būtina drausmė;

4. Reikalinga vienvaldystė, t.y. darbuotojas nurodymus privalo gauti iš vieno viršininko;

5. Vadovavimas turi būti vieningas, siekiant įgyvendinti bendruosius organizacijos tikslus;

6. Bendrųjų interesų pirmenybė prieš asmeninius ir grupinius;

7. Atlyginimo priklausomybė nuo darbo kokybės ir kiekio;

8. Valdymas – centralizuotas;

9. Valdymo aparate turi būti hierarchijos lygiai, atitinkantys organizacijos struktūrą;

10. Darbuotojai turi atitikti užimamoms darbo vietoms;

11. Būtinas teisingumas, kaip gerumo ir teisėtvarkos derinys;

12. Personalo pastovumas; savo vietą branginantis vidutinių gabumų vadovas geresnis. už dažnai besikeičiantį talentingą;

13. Būtinas iniciatyvos skatinimas;

14. Būtinas personalo vienijimas užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Pagal Fojalį vadovas turi būti kvalifikuotas, išsilavinęs, vadovas ir pavaldinys turi vienas kitu pasitikėti. Vadovas turi šalinti negalinčius ir nenorinčius gerai atlikti savo pareigų. Jis turi būti aukštų moralinių savybių.

Trečioji MVK – žmogiškųjų santykių teorija. Paminėtosios dvi teorijos nepakankamai vertino žmogaus vaidmenį. GGyvenimas privertė pažiūrėti į valdymą kitaip, garantuoti gerus darbo rezultatus kitiems dirbant. Šios mokyklos kūrėjai ir šalininkai: McGregaras, Likartas, Ardžeris ir kiti. Jie įrodė, kad žmogaus poelgius gamyboje nulemia ne tik ekonominiai svertai, pinigai, bet ir moraliniai: tarpusavio santykiai, aplinka, vadovų požiūris į dirbantįjį ir kt. Jie skaičiavimais patvirtino teiginius, kad darbo našumas priklauso ne tik nuo organizacinio lygio, bet ir nuo organizacijos socialinio psichologinio klimato. Pagrindinis šios teorijos teiginys – tik laimingas žmogus dirba našiai.

Laikui bėgant, pradedant šio amžiaus viduriu (po 1950 m.) vadybos specialistai pastebėjo, kad nei mokslinė, nei administracinė, nei žmonių santykių teorijos nebegali išspręsti daugelio vadybos problemų. Todėl buvo pradėta ieškoti naujų būdų. Susiformavo naujoji valdymo mokykla (NVM). Ši mokykla valdyme pradėjo naudoti tiksliuosius mokslus, skait. techninę matematiką ir kt. Ji vystėsi dviem kryptim. Pirmajai priklausė matematinių metodų naudojimas geriausiems sprendimams išrinkti. Antroji kryptis nagrinėjo valdymą, kaip sistemą, sisteminiu požiūriu. Vėliau buvo bandoma jas sujungti ir atrasti optimalius valdymo sprendimus, panaudojant specialius modelius ir pan. Didelis šios mokyklos įnašas – sistemų teorijos panaudojimas valdymui. Organizacija čia vaizduojama kaip sistema su ryšiais tarp vadovų ir pavaldinių, tarp dirbančiųjų , tarp organizacijos ir aplinkos. Sistema – tam tikras vieningumas, sudarytas iš tarpusavyje susijusių dalių, pvz.: automobilis yra sistema.

Tokias sistemas sudaro daugybė sudedamųjų dalių, kurios tarpusavyje sąveikauja. Visoje sistemoje aiškiai galima skirti 3 elementus: poveikis, procesas ir rezultatas.

Po naujosios valdymo mokyklos veikė empirinė valdymo mokykla. Esmė – situacija, t.y. rinkinys aplinkybių , kurios tuo metu daro organizacijai poveikį. Apibendrinti šios mokyklos darbus sunku, nes čia dominuoja praktinio patyrimo reikšmė, teorinės pažiūros nesudaro vieningos sampratos. Išskiriami 4 svarbiausi teiginiai, sudarantys šio mokymo metodikos pagrindus:

1. Vadovas turi gerai žinoti, kokios yra profesionalaus valdymo priemonės (telefonas, faksas, TV ir kt.).

2. Valdymo mokykla turi ssavo silpnąsias ir stipriąsias puses ir vadovas turi sugebėti nustatyti, kuri sistema jam geriausiai tinka.

3. Vadovas turi mokėti teisingai interpretuoti situaciją.

4. Vadovas turi mokėti atrasti priemones, kurios duotų mažiausią neigiamą efektą.

Šios mokyklos atstovų tvirtinimu pagrindinis uždavinys yra stebėti valdymo praktiką, mokytis iš klaidų, formuoti naują mąstymą. [6]Konkurencinio pranašumo analizė

Firmos strategiją bus galima sėkminai parengti ir įgyvendinti, jeigu ji remsis kruopščia firmos konkurentų analize. Tokią analizę tikslinga pradėti privalumų, kurių konkurentai turi rinkoje, įvertinimu. Konkurencijos sąlygomis firmos turi didesnę išikimo tikimybę, jeigu jjų veikla yra įvairi, tokios veiklos portfelis yra tinkamai subalansuotas. Detaliai reikia nagrinėti konkurencijos intensyvumo ir agresyvumo lygį. Konkurencinėje kovoje svarbų vaidmenį atlieka strateginės grupės ir platintojai. Visi minėti veiksniai ir lemia svarbiausias konkurencijos analizės sritis.

Daugelyje veiklos sričių konkurencija paskutiniais mmetais darosi atkaklesnė dėl daugelio veiksnių. Mažėja pasaulinę prekybą ribojantys barjerai ir daugianacionalinės kompanijos tampa vis galingesnės. Konkurencijos intensyvumas didėja privatizuojant valstybinį sektorių ne tik buvusiose komandinės ekonomikos, bet ir kai kuriose rinkos ekonomikos šalyse. Dėl viso to konkurencijos analizė darosi vis sudėtingesnė.

Konkurentų strateginės analizės rezultatai turi padėti išryškinti skirtumus tarp firmos ir jos konkurentų. Ypatingą dėmesį reikia nukreipti į skirtumus, kurie suteikia firmai ilgalaikių konkurencinių pranašumų ir labai veikia jo pelningumą. Jau pradinėje konkurencijos strateginės analizės stadijoje iškyla konkurentų parinkimo analizuoti klausimai. Didelį gamybos koncentracijos laipsnį turinčiose pramonės ir kitose veiklos šakose didesnių sunkumų šiuo aspektu neiškyla.

Svarbiausias konkurentų analizės tikslas yra išplėtoti firmos konkurencinius pranašumus ir ypač tuos, kuriuos galima išlaikyti ilgą laiką. Konkurenciniai pranašumai gali būti ssusiję su įvairiais firmos aspektais: kainos, produkcijos asortimentas, produkcijos kokybė, produkto aptarnavimo lygis ir t.t. Tačiau nemažą dalį veiksnių lengvai gali imituoti konkurentai. Realios naudos ilgesnį laiką duoda tik tie firmos konkurenciniai pranšumai, kurių lengvai negali imituoti konkurentai.

Ilgalaikiai konkurenciniai pranšumai – tai pranašumai, kurių reali nauda pasireiškia tuo, kad jų lengvai ir per trumpesnį laiką negali imituoti konkurentai. Jiems nepriklauso pranašumai, tik laikinai palengvinantys firmos konkurencinę kovą. Kad būtų ilgalaikiai, pranašumai per ilgą laiką turi įsitvirtinti firmos ištekliuose, kultūroje, tradicijose, ppatyrime ir t.t. Daugelis strategino valdymo specialistų akcentuoja, kad ilgalaikiai konkurenciniai pranšumai sudaro kompanijos strategijos branduolį.

Ilgalaikių konkurencinių pranšumų plėtojimas įmonėje gali vykti įvairiomis formomis. Be abejo, veikloje šia linkme siekiama kažko nauja ir skirtinga nuo konkurentų. Yra bendros sritys, kurios turi būti visapusiškai analizuojamos, ieškant ilgalaikių konkurencinių pranašumų:

· mažos sąnaudos. Mažų sąnaudų gamybos plėtojimas leidžia įmonei įveiki konkurentus todėl, kad mažinant produkcijos kainą arba realizuojant produkciją panašiomis kaip ir konkurentų kainomis, klientui teikiamas už tą pačią kainą papildomas produkto aptarnavimas;

· produkto diferenciacija. Diferenciacija reiškia, kad firma išplėtoja tos pačios paskirties produkto ar paslaugos keleto versijų gamybą, o tai leidžia firmai lanksčiau prisitaikyti prie specifinių konkrečių vartotojų grupių arba net individualių vartotojų poreikių ir reikalavimų. Operatyvus gamybos prisitaikymas prie nuolat kintančių vartotojų poreikių užtikrina firmai daugiau klientų;

· nišos rinkodara. Priešingai diferenciacijai firma analizuoja specifines klientų reikmes, pasirenka vien siaurą rinkos segmentą ir visas rinkodaros pastangas telkia įsitvirtinti šiame segmente. Gaminamas produktas maksimaliai orientuojasi į klientų reikmes pasirinktame rinkos segmente;

· aukšto lygio technologija ir operacijos. Visoms kompanijoms technologijų ir operacijų lygis yra pagrindas, kuris užtikrina mažas sąnaudas, produkto diferenciacijos galimybes, ilgalaikį įsitvirtinimą rinkos nišoje. Patentuotos technologijos ir ypač aukštos profesinės kvalifikacijos individualybės firmoje padeda ženkliau ja.i išsiskirti tarp konkurentų;

· produkcijos kokybė. Kai kurios firmos gamina tokio llygio produkciją, kurios negali užtikrinti jų konkurentai. Įgyta aukštos kokybės ir patikimumo produkcijos gamintojo reputacija plačiai paplinta ir ilgai išsilaiko;

· produkto aptarnavimas. Kai kurios įmonės apgalvotai siekia teikti tokio aukšto lygio patarnavimus klientui naudojant įsigytą produktą, kokio negali pasiūyti konkurentai. Tai leidžia prisitvirtinti pastovių klientų ilgesnį laiką ir pervilioti dalį klientų iš konkurentų;

· sinergija. Firmos veiklos diversifikacija dažnai leidžia pasiekti firmai vadinamąjį sinergijos efektą, kai bendras rezultatas yra didesnis už atskirų jos veiklų rezultatų sumą. Tai atsitinka todėl, kad tarp atskirų veiklų pasiskirsto dalis firmos pastovių sąnaudų, atsiranda galimybė paskirstyti tarp atskirų veiklų firmoje turimas technologijas ir darbo jėgą;

· vertikai integracija. Ilgalaikį konkurencinį pranašumą firma gali užsitikrinti įsigydama mazgus ir detales firmai gaminančių įmonių tarpininkų, transporto įmonių ir t.t.;

· firmos kultūra ir vadovavimo jai stilius. Bendras kompanijos kultūros lygis, vadovavimo jai stilius labai dažnai yra tas ilgalaikis konkurencinis pranšumas, kurį sunkiausiai imituoja konkurentai. Ši analizės sritis, nors ir sunkiausiai gali būti tiksliau ir konkrečiau aprašyta, lyginant su kitomis, reikalauja rimto dėmesio. Aukšta kompanijos kultūra ir tinkamas vadovavimas jai spartina inovacijas, užtikrina, kad laiku bus reaguojama į išorinius pokyčius, sukuria palankų klimatą startegijai kurti ir ją įgyvendinti. [1]II. Analitinė dalis

Namų darbe aš nagrinėsiu akcinės bendrovės “Vilniaus Vingis” konkurencinį pranašumą.Veiklos profilis

Pagrindinę bendrovės veiklą sudaro eelektronikos įrenginių gamyba. AB “Vilniaus Vingis” veiklos profilis – elektroninių radijo, televizijos ir ryšių įrangos bei aparatūros komponentų gamyba. Pagrindinė įmonės veikla – konstruoja, gamina bei parduoda:

– elektronikos komponentus televizijos technikai;

– specialius technologinius įrengimus ir įrangą;

– kitus vartojimo gaminius.

– teikia papildomas paslaugas.

Pagrindinė bendrovės produkcija yra kreipiamosios sistemos skirtos nuo 14 iki 29 colių spalvoto vaizdo kineskopams, pakopiniai eilučių skleistinės transformatoriai televizoriams, taip pat specialūs technologiniai įrengimai bei įranga minėtiems produktams gaminti.

Bendrovėje yra projektuojami ir gaminami štampai, liejimo formos, vyniojimo įrengimai, kreipiamųjų sistemų elektroninių – optinių parametrų derinimo įrenginiai. Bendrovėje projektuojami ir gaminami transformatoriai skirti televizoriams, kurių įstrižainė nuo 14 iki 32 colių.Produkcijos realizavimo rinkos

“Vilniaus Vingio” produkcija dažniausiai realizuojama pagal ilgalaikes sutartis. Priklausomai nuo perkamo produktų kiekio, ji gali būti parduodama ir pagal trumpalaikes sutartis bei vienkartinius užsakymus. Už produkciją atsiskaitoma sutartyse numatytais terminais ir sąlygomis.

Pagrindiniai bendrovės produktų pirkėjai yra stabiliai dirbančios Europos televizorių ir kineskopų gamybos įmonės: Ekranas (Lietuva), Samsung SDI (Vokietija, Vengrija), LG Philips Displays (Ispanija, Jungtinė Karalystė), Šiaulių Tauro televizoriai (Lietuva), Rubin (Rusija), Tecnimagen (Ispanija).Pagrindiniai žaliavų tiekėjai

Bendrovė su tiekėjais sudaro ilgalaikes sutartis. “Vilniaus Vingiui” feritines šerdis pagal ilgalaikes sutartis tiekia partneriai iš Korėjos (38,7 proc.), Vokietijos (33,5 proc.) ir Lenkijos (22,6 proc.). Emaliuoti laidai taip pat

tiekiami pagal ilgalaikes sutartis. Jų tiekėjai yra įvairios Lietuvos įmonės. “Vilniaus Vingis” kabelius, aukštavolčius laidus tiekia Lietuvos (46 proc.), Korėjos (27,2 proc.), Vokietijos (6,5 proc.) įmonės. Metalą įmonė atsiveža iš Latvijos (38,6 proc.) ir Vokietijos (13,2 proc.) bei perka vidaus rinkoje (31,2 proc.). Pagal ilgalaikes sutartis bendrovė įsigyja ir plastmasę, tvirtinimo detales, dervą, klijus, izoliacijos medžiagas, radijo detales, kurių tiekėjų tinklas taip pat yra diversifikuotas geografiškai. Kiekvienoje žaliavų grupėje yra alternatyvūs tiekėjai. Su tiekėjais dirbama lanksčiai, nuolat pastoviai ieškoma naujų žžaliavų tiekėjų, siekiant pirkti žaliavas naudingiausiomis bendrovei sąlygomis.

Atsiskaitymai su tiekėjais vyksta pagal pasirašytas sutartis, daugiau negu 60 proc. atsiskaitymų atliekama per 60 dienų. Išankstiniai mokėjimai ir kiti mokėjimai, kurie atliekami dar negavus žaliavų ar įrengimų, yra praktikuojami išimtiniais atvejais (esant skubiam žaliavų poreikiui ir t.t.) Vykdant išankstinius mokėjimus, plačiai taikoma mokėjimo akredityvu forma.Specialūs technologiniai įrengimai bei įranga produktams gaminti

Bendrovėje yra projektuojama ir gaminama: štampai, liejimo formos, vyniojimo įrengimai, kreipiamųjų sistemų elektroninių-optinių parametrų derinimo įrenginiai. Griežtus Vakarų Europoje nustatytus ekologijos standartus aatitinkanti technologija leidžia minimaliai darant įtaką aplinkai ir konkurencingomis kainomis papildomai teikti šias paslaugas: elektrocheminis metalo apdirbimas, štampavimo darbai, plastmasinių detalių liejimas, ričių vyniojimas, elektronikos komponentų surinkimas.

Visi nauji gaminiai sertifikuojami pagal pasaulyje vertinamas elektronikos saugos reikalavimų sistemas: VDE (Vokietija), BSI ((Jungtinė Karalystė) ir UL (JAV). Bendrovės kokybės vadybos sistema sertifikuota pagal ISO 9001:2000, o aplinkos vadybos sistema – pagal ISO 14001 reikalavimus.

AB „Vilniaus Vingis“ yra Mašinų ir prietaisų pramonės asociacijos, Pramonės ir verslo asociacijos, EURACHEM Lietuva asociacijos, Pramonės ir prekybos Rūmų asociacijos, Lietuvos pramonininkų konfederacijos EAN Lietuva narė. Įmonės strateginių veiksmų istorija

1959 m. pradeda savo gamybinę veiklą valstybinė įmonė “Vingis”.

1968 m. pradėta gaminti produkcija (kreipiamosios sistemos ir eilučių skleistinės transformatoriai) spalvoto vaizdo televizoriams.

1986 m. įmonė įsigijo RCA firmos (JAV) licenziją kreipiamųjų sistemų konstrukcijai ir gamybos technologijai.

1989 m. buvo pradėta eksploatuoti įsigyta SANYO firmos automatizuota eilučių skleistinės transformatorių gamybos linija.

1994 m. įmonė buvo privatizuota ir įregistruota kaip akcinė bendrovė “Vilniaus Vingis”.

1994 m. pradėta masinė kreipiamųjų sistemų gamyba Panevėžio gamyklai ““Ekranas”. Tais pačiais metais bendrovės akcijomis imta prekiauti Nacionalinėje vertybinių popierių biržoje (Einamasis prekybos sąrašas).

1995 m. spalio mėn. AB “Vilniaus Vingis” pradėjo masinę kreipiamųjų sistemų gamybą “Samsung” kompanijai.

1996 m. bendrovė gavo pirmąjį BSI (Didžioji Britanija) sertifikatą kreipiamajai sistemai DY82.

1997 m. AB “Vilniaus Vingis” sertifikuotas pagal kokybės vadybos standarto ISO 9001 reikalavimus (elektronikos komponentų, spec. įrangos projektavimas, gamyba, pardavimas).

1999 m. sausio mėn. bendrovė pradėjo masinę kreipiamųjų sistemų gamybą “Philips” kompanijai. Taip pat pradėta tiekti eilučių skleistinės transformatorius bendrovėms “Šiaulių Tauro TTelevizoriai”, “Profilo Telra” (Turkija), “König Electronic” (Vokietija), “Farad” (Lenkija).

2001 m. gegužės 17 d. AB “Vilniaus Vingis” suteiktas aplinkos apsaugos vadybos sistemos atitikimo ISO 14001 standartui sertifikatas.

2002 m. sausio mėn. atidarytas naujas kreipiamųjų sistemų gamybos baras. Naujajame bare veikia 6 gamybos linijos, kuriose gaminamos kreipiamosios sistemos, skirtos 14, 20, 21, 28, 29 colių ekrano įstrižainės kineskopams. Maksimalus projektinis naujojo gamybos baro pajėgumas -560 tūkst. kreipiamųjų sistemų per mėnesį.

2002 m. vasario 1 d. AB “Vilniaus Vingis” akcijos įtrauktos į Oficialųjį Nacionalinės vertybinių popierių biržos sąrašą.

2002 m. bendrovė pagamino ir pardavė 9,82 mln. vnt. kreipiamųjų sistemų ir tapo šio produkto gamintoju lyderiu Europoje.

2003 m. buvo sukurta ir įdiegta į gamybą “PET-21” bazinė konstrukcija, kuri leido atpiginti visą gamą gaminių.

2003 m. kokybės sistema buvo pertvarkyta pagal atnaujinto “ISO 9001” standarto reikalavimus ir tai buvo patvirtinta 2004 m. pradžioje atliktu Vokietijos sertifikavimo įstaigos TÜV CERT auditu.

2004 m. vasario mėn. Europos Komisija patenkino įmonės protestus ir įvedė importo muitus iš trečiųjų šalių įvežamoms kreipiamosioms sistemoms ir eilučių skleistinės transformatoriams. Šiems produktams atitinkamai nustatyti 2,7 ir 3,7 proc. importo muitai.Pagrindiniai konkurentai

Bendrovės pagrindinės gamybos produktams konkurentų vidaus rinkoje nėra.

Užsienio rinkose pagrindiniai konkurentai yra stambių pasaulinių televizorių gamintojų firmų įmonės:

– kreipiamųjų sistemų rinkoje – Vidox (Slovakija), Samsung ((Vengrija), Thomson (Lenkija);

– pakopinių eilučių transformatorių rinkoje – Eldor (Italija) ir Thomson Components (Prancūzija).Konkurencinis pranašumas

Tam, kad būtų galima tiksliau įvertinti “Vilniaus Vingio” potencialą, atliekama bendrovės vidinės aplinkos analizė, įvardinant silpnąsias ir stipriąsias puses bei išorinės aplinkos analizė, įvardinant galimybes ir grėsmes.

Stipriosios pusės

· Šiuo metu AB “Vilniaus Vingis” yra viena didžiausių elektronikos komponentų gamintojų Europoje. Pagal kreipiamųjų sistemų pardavimų apimtis Europos rinkoje bendrovė užima pirmąją vietą. Kas trečias Europoje surenkamas kineskopas yra komplektuojamas su bendrovėje pagaminta kreipiamąja sistema.

· “Vilniaus Vingis” rinkoje išlaiko konkurencinį pranašumą mažesnių gamybos kaštų, pigesnių resursų bei greitesnio naujų gaminių įdiegimo dėka. Savo konkurencingumu naujų gaminių kūrimo srityje bendrovė konkurentus lenkia, nes produkcija “Vilniaus Vingyje” kuriama gamybos padaliniuose, tuo tarpu konkurentai turi atskirus tyrimo centrus. Bendrovė neturi pagrindinės gamybos produkcijos konkurentų vidaus rinkoje.

· Pigia darbo jėga pasižyminčių besivystančių valstybių (pvz., Kinijos) bendrovių gaminami produktai didesnės grėsmės “Vilniaus Vingiui” Europos rinkoje nekelia dėl techninių produkcijos ypatumų ir logistikos problemų.

· Europoje pagamintų kreipiamųjų sistemų kiekį mažina vis aštrėjanti konkurencija su eksporto dotacijas gaunančiais Pietryčių Azijos gamintojais, privertusi uždaryti kelias gamyklas Europoje. Tuo tarpu “Vilniaus Vingis” rinkoje vis dar išlieka konkurencingas dėl patirties, produktų kokybės, santykinai mažesnio investicijų poreikio bei naujovių paruošimo ir pateikimo lankstumo.

· Bendrovėje vykdoma aktyvi vveikla dėl gamybos diversifikavimo ir naujų produktų paieškos, pardavimų išplėtimo į netradicinius segmentus. Didelis dėmesys yra skiriamas efektyvumo didinimui bei intensyviam inovacijų kūrimui ir diegimui.

· Bendrovė pati gaminasi įrenginius ir atnaujina senuosius – jei įmonė šias paslaugas pirktų iš išorės, investicijų apimtis turėtų būti maždaug dvigubai didesnė. Tokiu būdu pinigų srautų ataskaitoje amortizacija ir nusidėvėjimas padengia investicijas ir įmonei nebereikalingas ilgalaikis skolinimasis. Bendrovė nuolat yra pasiskolinusi 10-20 mln. Lt, kuriuos naudoja trumpalaikiam apyvartiniam kapitalui finansuoti.

· Priklausomybė nuo monopolistinių tiekėjų yra minimali. Kiekvienoje žaliavų grupėje yra alternatyvūs tiekėjai. Su tiekėjais dirbama lanksčiai, nuolat pastoviai ieškoma naujų žaliavų tiekėjų, siekiant pirkti žaliavas naudingiausiomis bendrovei sąlygomis. Taip jų sąraše atsirado firmos iš Kinijos, Singapūro, Taivanio ir kt. Pietryčių Azijos šalių.

· “Vilniaus Vingis aktyviai plėtoja savo veiklą įdiegiant naujausiais technologijas, tiek jas perkant iš šalies, tiek kuriant pačioje įmonėje. Daugelis inovacijų gimsta ir įdiegiama per pačios bendovės gamybos įrengimus. Jų aukštą lygį patvirtina geriausio gaminio vardai, laimėti konkursuose ir dalyvavimas tarptautiniame “EUREKA” projekte.

· Europos Komisija jau patenkino įmonės protestus ir įvedė importo muitus iš trečiųjų šalių įvežamoms kreipiamosioms sistemoms ir eilučių skleistinės transformatoriams. Bendrovė taip pat yra pateikusi prašymus suspenduoti importo muitus keturioms gamybai reikalingoms medžiagoms. Iš

keturių pateiktų prašymų – du prašymai jau patenkinti, t.y. nustatyti nuliniai importo tarifai.

· Bendrovė nuolat perka ir parduoda savo akcijas, siekdama pakelti bendrovės akcijų vertę vertybinių popierių biržoje. Užtikrinant lygias galimybes visiems akcininkams įsigyti bendrovės akcijų bendrovės įsigytos savos akcijos bus parduodamos tik Vilniaus vertybinių popierių biržoje.

Silpnosios pusės

· Šiuo metu “Vilniaus Vingis” užima apie 35 proc. kreipiamųjų sistemų rinkos Europoje. Užimama dalis yra optimali ir bendrovė ateityje gali augti tik tiek, kiek augs pati rinka, nes daugiau rinkos dalies ddidinti neapsimoka dėl to, įmonė netaptų monopolininke.

· Nepaisant bendrovės konkurencinio pranašumo kašt.ų atžvilgiu prieš pagrindinius konkurentus, didelę dalį kiekviename bendrovės iš pardavimų gautame lite sudaro produkcijos savikaina (75 – 80 proc.), kas lemia santikinai nedidelį pardavimų pelningumą.

· Įmonės produkcijos savikainos lygį labai stipriai veikia medžiagų, visų pirma, vario ir kitų metalų rinkos kainų pokyčiai bei JAV dolerio kurso svyravimas. Didėjančios vario kainos didina įmonės gaminių savikainą, o silpnėjantis JAV doleris mažina.

· “Vilniaus Vingio” pagrindinė produkcija šiuo metu iišgyvena savo gyvenimo ciklo vėlyvosios brandos stadiją, todėl jau netolimoje ateityje bendrovės gaminama pagrindinė produkcija praras savo paklausą.

· Bendrovės pardavimų pajamas stipriai veikia vasaros sezoniškumo veiksnys – laiko tarpas prieš kas antrus metus vykstančią pasaulinę elektronikos parodą rugsėjo mėnesį, kkai užsakovai gali laikinai sustabdyti užsakymus, tikėdamiesi juos atnaujinti po parodos, taip pat netiesiogiai veikiantys veiksniai, tokie kaip olimpiados, futbolo čempionatai ir kt. masinio žiurėjimo renginiai gali stipriai atsiliepti “Vilniaus Vingio” veiklos rezultatams.

Galimybės

· Bendrovė, ėmusi skirti daugiau dėmesio kreipiamosioms sistemoms visiškai plokštiems ir didelių įstrižainių kineskopams, nesibaimina modernesnių skystųjų kristalų ir plazminių kineskopų gamintojų konkurencijos. Tikėtina, kad “Vilniaus Vingis” turės pakankamai darbo dar 10 – 15 metų, ką iš esmės patvirtina ir įmonės partnerių atliktas tyrimas, kurio pagrindu prognozuojama, kad įprasti televizoriai ir toliau bus populiarūs tarp pirkėjų: praėjusiais metais pasaulyje buvo parduota apie 160 mln. televizorių, iš kurių tik 5 mln. (3 proc.) televizorių su skystųjų kristalų ir plazminiais kineskopais. Prognozuojama, kad 2007 m. iš viso turėtų būti pparduota 202,6 mln. televizorių iš kurių moderniausi sudarys apie 41,6 mln. vienetų (21 proc.). Klasikiniai televizoriai išliks populiarūs dėl naujesnės rūšies televizorių brangumo, nepakankamos vaizdo kokybės, pirkėjų konservatyvumo.

· Bendrovė intensyviai ieško naujo produkto, kurį galėtų gaminti masiškai – todėl yra didelė tikimybė, kad per laikotarpį, kol bus paklausa kreipiamosioms sistemoms, “Vilniaus Vingis” tokį produktą ras. Bendrovė patentuoja naujoves, derasi su Lietuvos ir užsienio nauj technologijų įmonėmis dėl galimų bendrų projektų. Įmonė siekdama atverti sau naujas plėtros perspektyvas analizuoja produktų, ppanašių į šiuo metu gaminamus, sritis; tai yra įrangos ir įrengimų projektavimas ir gamyba, štampavimas, galvanizacija, plastikinių detalių liejimas.

· Gali atsitikti taip, jog “Vilniaus Vingis” taps naujų technologijų platintojais. Vien 2003 metais “Vilniaus Vingis” pagamino staklių balansine verte už 9 mln. litų, o rinkos – už 30 mln. litų, prie įrengimų gamybos dirba su naujais trimis projektais. Bendrovė projektuoja ir automatizuotas kreipiamųjų sistemų surinkimo linijas, kurias įdiegs, kai pabrangs darbo jėga ir jų diegimas atsipirks.

· Bendrovė kviečia žmones aplankyti AB „Vilniaus Vingis“ ir savo akimis pamatyti, kaip yra gaminama pagrindinė įmonės produkcija – kreipiamosios sistemos spalvoto vaizdo kineskopams. Ekskursijos metu Jums bus suteikta galimybė stebėti visą gamybos procesą nuo korpusų liejimo iki optinių parametrų tikrinimo. Taip pat galėsite pamatyti, kaip bendrovėje teikiamos šios paslaugos: elektrocheminis metalo apdirbimas, štampavimo darbai, plastmasinių detalių liejimas, ričių vyniojimas, elektronikos komponentų surinkimas.

Norintys dalyvauti ekskursijoje po AB „Vilniaus Vingis“, gali registruotis el. paštu ksveta@vingis.lt

Grėsmės

· Tikėtina, jog kreipiamųjų sistemų rinkoje ir artimiausiais metais išliks įtempta konkurencija, o tai ir toliau mažins bendrovės gaminamos produkcijos kainas, tuo pačiu (kartu su toliau besikeičiančia produktų struktūra) ir pelningumą.

· Ir toliau gali brangti pagrindinių bendrovės gamybinėje veikloje naudojamų žaliavų – vario ir kitų metalų. kainos pasaulinėje rinkoje.

· Visiškai naujos technologijos televizorių rinkoje prognozuoja naują erą plokštiems skystų kristalų bei plaziminių televizorių gamintojams. Tai reiškia, kad dabartinė “Vilniaus Vingio”, kaip siauros specializacijos įmonės, pagrindinės produkcijos gyvavimo ciklas artėja į pabaigą ir bendrovės gaminama produkcija praras savo paklausą. Nors tikimasi, kad “Vilniaus Vingis” turės pakankamai darbo iš savo pagrindinės veiklos dar 10 – 15 metų, tačiau bendrovė dar neturi naujo produkto ar gamybos užsakymų, kurie galėtų pakeisti esamą produktą.Veiklos planai

Bendrovės pardavimai per dešimt 2004 metų mėnesių siekė 107,57 mln. litų – 3,3 proc. daugiau nei pernai tuo pat metu (104,104 mln. litų).

Bendrovė per devynis 2004 metų mėnesius uždirbo 5,7 mln. litų neaudituoto grynojo pelno – 22,8 proc. mažiau nei tuo pačiu 2003-iųjų laikotarpiu (7,383 mln. litų). Nors tokio rezultato įmonės vadovybė ir tikėjosi, šių metų pelną sumažino pabrangusios medžiagos – varis ir kiti metalai.

Kita vertus, dėl uždarytų kelių konkuravusių gamyklų auganti vieno pagrindinių “Vilniaus Vingio” klientų – kineskopų gamintojo “Ekrano” – gamyba turėtų didinti ir “Vilniaus Vingio” parduodamų kreipiamųjų sistemų skaičių.

Bendrovė numato vykdyti veiklos diversifikavimo projektą su daline energetinio ūkio renovacija, o projektui įgyvendinti tikimasi pritraukti Europos Sąjungos (ES) struktūrinių fondų lėšas. Šio projekto vertė – apie 10 mln. litų, o pusę reikiamos sumos ttikimasi gauti iš ES struktūrinių fondų. Įgyvendinant projektą numatyta išplėsti įrankinį barą, atlikti energetinio ūkio renovaciją bei modernizuoti galvaninį cechą.

Galvaninio cecho rekonstrukcija bus atliekama siekiant spręsti Vilniaus regiono užterštumo problemą.

Tiesa, jau ir dabar bendrovėje eksploatuojami modernūs valomieji įrenginiai. Pagal jį didžioji dalis galvanizacijos paslaugų būtų teikiama išoriniams vartotojams. Šiuo metu “Vilniaus Vingis” galvanizacijos paslaugas teikia maždaug 50 įmonių.

Didžioji bendrovės dalis pelno ir toliau bus išmokama dividendais – įmonės vadovybė yra užsiminusi, jog laikysis panašios kaip ir ankstesniais metais dividendų politikos – kasmet dividendams skirti apie 80 proc. pelno.

Bendrovė 2005 metais tikisi gauti 145 mln. litų pajamų bei uždirbti 8 mln. litų pelno, atitinkamai 2006 metais – 152 mln. ir 10 mln. litų, o 2007 – 165 mln. ir 11 mln. litų.Investicijos

Iš viso gamybai plėsti 2004 m. bendrovė skyrė 12 mln. Lt investicijų – dvigubai daugiau nei praėjusiais metais. Investicijos bus skirtos tiek naujiems įrenginiams, tiek seniems atnaujinti.

“Vilniaus Vingio” vadovai yra užsiminę, jog artimiausiais metais jokių stambių investicinių projektų nebus imtasi. Didesnis investicijų poreikis gali atsirasti tik tuo atveju, jei įmonė priimtų sprendimą pradėti naujo produkto masinę gamybą, tačiau kol kas to nenumato ir pati bendrovė. Strateginiai tikslai 2005 – 2008 metams

2005 m. vasario

28 d. AB „Vilniaus Vingis“ valdyba aprobavo bendrovės 2005 metų verslo plano užduotis – numatyta parduoti produkcijos nemažiau kaip už 127,0 mln. Lt ir gauti 3,5 mln. Lt pelno prieš apmokestinimą.

Valdyba taip pat patvirtino bendrovės strateginius tikslus 2006-2008 metams:

· Pardavimų apimtys: 2006 m. – 130 mln. Lt; 2007 m. – 135 mln. Lt; 2008 m. – 140 mln. Lt.

· Pelnas prieš apmokestinimą: 2006 m. – 7 mln. Lt; 2007 m. – 8 mln. Lt; 2008 m. – 9,5 mln. LLt. [5]

Išvados

Teorinė dalis

1. Strateginis valdymas ir ilgalaikis planas tik šūkis?

Diskutuojant apie strateginį valdymą ir ilgalaikį planavimą su Lietuvos įmonių vadovais, kartais tenka išgirsti tokių minčių: „Mes kartą jau kūrėme veiklos misijas ir vizijas, bet tai tik teoriniai šūkiai“; „Lietuvoje klesti ne moksliniais valdymo metodais besiremiančios, o patikimą „priedangą“ nusipirkusios įmonės“; „Situacija rinkoje greitai keičiasi, todėl imtis ilgalaikio planavimo nėra prasmės“. Be abejo, labai svarbu sugebėti operatyviai reaguoti į besikeičiančią situaciją rinkoje arba netikėtus konkurentų veiksmus, o strateginis planas, net kruopščiausiai aapgalvotas ir pagrįstas tyrimais bei analize, nėra visagalė panacėja. Tačiau jau senovės vikingai teigė, kad gerų jūreivių vadovaujamas laivas plaukia ten, kur jie nukreipia bures, o ne ten, kur neša vėjas. Taigi ir versle galima arba leistis blaškomam permainingų konkurencijos iir klientų elgsenos vėjų, arba laiku pasirinkti įmonei naudingiausią verslo plėtros kryptį, geriausiai atitinkančią jau įgytą įmonės kompetenciją bei palankias rinkoje atsirandančias galimybes, kitaip tariant, kryptingomis pastangomis kurti verslo ateitį.

2. Įmonės tikslai tampa aiškesni

Organizacijos strategija kuriama surinkus iš padalinių informaciją apie klientų lūkesčius, konkurencinę situaciją, galimas rinkos kitimo tendencijas, vidinius padalinių išteklius bei jų plėtros galimybes. Sukūrus bendrąją organizacijos strategiją, ji „nuleidžiama“ žemyn, išaiškinant, kaip kiekvienas padalinys ir kiekvienas darbuotojas turi prisidėti prie jos įgyvendinimo. Vadinasi, strateginis valdymas yra naudingas ir tuo, kad visi dirbantieji nuo aukščiausiojo lygio vadovų iki eilinių darbuotojų ima aiškiau suvokti jiems keliamus reikalavimus ir konkrečių darbų prasmę, lengviau pasirenka veiklos prioritetus ir efektyviau naudoja išteklius, su entuziazmu siekia vis ambicingesnių verslo tikslų.

3. ŽŽinios – konkurencinis pranašumas

Prieš 15 metų Lietuvai tapus nepriklausoma valstybe ir ekonomikai perėjus prie rinkos dėsnių valdomų verslo santykių, lietuviškas verslas išgyveno vadinamąjį tranzitinės ekonomikos laikotarpį. Šiuo laikotarpiu Lietuvos verslininkai įvairiais būdais kūrė produktus ir paslaugas, kuriais siekė tenkinti kintančius ir augančius vietos vartotojų poreikius. Šis procesas, deja, buvo grįstas ne žiniomis ar pasaulinėmis verslo tradicijomis, o tiesiog gyvenimiška patirtimi, nuojauta, susiklosčiusiomis aplinkybėmis ar atsitiktinumais.

Tačiau keletą pastarųjų metų, Lietuvai ruošiantis stoti į Europos Sąjungą ir į ją įstojus, rinkos taisyklės ssparčiai kinta. Vis daugiau įmonių suprato, jog, norint išlikti versle, reikia galvoti ir veikti tarptautiniu mastu. Kad sugebėtų konkuruoti su tarptautinėmis kompanijomis įmonės turi strategiškai mąstyti ir veikti, turi kaupti ir nuolat atnaujinti žinias, išteklius bei mokėti juos tinkamai panaudoti.

Žinios įgalina įmones įvertinti savo bei konkurentų pranašumus ir silpnybes, valdyti finansinius, žmoniškuosius ir kitus išteklius, sutelkti turimus resursus nusibrėžtam tikslui pasiekti, kitaip tariant, strategiškai mąstyti. Pagrindinis strategijos sėkmės garantas priklauso nuo maksimalaus stiprybių panaudojimo, kvalifikacijos išlaikymo, pagrindinių kompetencijų sutelkimo ir susikoncentravimo į pagrindinį tikslą. Kompanijos strategija turi būti paremta funkcinėmis strategijomis, kurios atitinka ir palaiko pagrindinę kompanijos strategiją.

Analitinė dalis

1. AB “Vilniaus Vingis” .yra viena didžiausių elektronikos komponentų gamintojų Europoje.

2. Pagal kreipiamųjų sistemų pardavimų apimtis Europos rinkoje bendrovė užima pirmąją vietą.

3. Kas trečias Europoje surenkamas kineskopas yra komplektuojamas su bendrovėje “Vilniaus Vingis” pagaminta kreipiamąja sistema.

4. Siekiant didinti darbuotojų suinteresuotumą gerinti darbo rezultatus, įmonėje diegiama motyvacijos sistema.

5. Bendrovės pagrindinės gamybos produktams konkurentų vidaus rinkoje nėra.

6. AB “Vilniaus Vingis” sertifikuotas: pagal kokybės vadybos standarto ISO 9001 reikalavimus (elektronikos komponentų, spec. įrangos projektavimas, gamyba, pardavimas); pagal aplinkos apsaugos vadybos sistemos atitikimo ISO 14001 sertifikato standartui.

7. AB “Vilniaus Vingis” vykdo masinę kreipiamųjų sistemų gamybą Panevėžio gamyklai “Ekranas”, “Samsung” iir “Philips” kompanijoms.

8. Europos Komisija patenkino įmonės protestus ir įvedė importo muitus iš trečiųjų šalių įvežamoms kreipiamosioms sistemoms ir eilučių skleistinės transformatoriams. Šiems produktams atitinkamai nustatyti 2,7 ir 3,7 proc. importo muitai.

Rekomendacijos

1. Nagrinėjant konkurentus, būtina analizuoti ne tik savo, bet ir jų tikslus, įvertinant konkurentų strategiją, jų stipriąsias ir silpnąsias savybes bei, kuo remiantis imtis veiksmų, veiksmingų priemonių konkurento padėčiai susilpninti.

2. Vadybinis patikrinimas yra procesas, įrankis, kurio pagalba nustatomos vidinės problemos. Todėl strategijos planavimo metu tikrinamos tokios funkcijos: marketingas, finansai, gamyba, personalas, vadybos kultūra ir kt.

Nagrinėjant marketingo strategiją, kreipiamas dėmesys į rinkos talpą, konkurentų sugebėjimus, gamybos ar paslaugų įvairovę, demografinę statistiką, aptarnavimo sektoriaus kokybę, reklamos pelną ir t.t.

Finansai, buhalterinė apskaita, organizacijos finansinės veiklos analizė turi padidinti strategijos planavimo efektyvumą, padėti išaiškinti esamas ir galinčias susidaryti ateityje silpnąsias vietas, dėl kurių gali iškilti grėsmė. Gamyba arba paslaugos yra organizacijos gyvavimo prielaida, prasmė, todėl nuolatos analizuojama padėtis šiose sferose. Tam tikslui ieškoma atsakymų į tokius klausimus:

o ar organizacija galės gaminti arba teikti paslaugas žemesnėmis kainomis nei konkurentai?

o ar turi organizacija alternatyvius tiekėjus?

o ar gali organizacija aptarnauti tas rinkas, kurių negali aptarnauti konkurentai?

o ar turi organizacija efektyvią gamybos ar paslaugų kokybės kontrolės sistemą?

Bet kokia techninė ar technologinė naujovė be žmogaus, kvalifikuoto specialisto nieko nereiškia, todėl, siekiant įįgyvendinti savo strategiją, organizacija moko žmones, vysto jų galimybes, nes maksimali grėsmė ateičiai – silpnas personalas, o stiprus personalas reikalauja ir aukštos valdymo kultūros. Norint, kad būtų įvertinti dirbančiųjų lūkesčiai, tikslinga visus darbuotojus įtraukti į vadybinę veiklą, parodyti visiems tas vietas, kurioms reikia skirti skubų dėmesį, ir tas vietas, kurios gali žlugti. Subalansavus vidaus jėgas, silpnas vietas, kliūtis ir gręsiančius pavojus, rengiamos strateginės alternatyvos.

3. Suformuota organizacijos vizija, nustatyti ilgalaikiai tikslai, parengtas strateginis planas ir jo įgyvendinimo priemonės nustatytam laikotarpiui duoda naudą organizacijai.

Literatūra

1. Aleksandras Vasiliauskas. Firmų strateginis valdymas. VVK leidykla, Vilnius 2001.

2. Romualdas Piktys, Borisas Seminogovas. Strateginis planavimas Lietuvos įmonėse. Ernesto Galvanausko tarptautinė mokslinė konferencija. Ekonomika ir vadyba: aktualijos ir perspektyvos. VŠĮ Šiaulių universiteto leidykla. 2004.

3. www.ism.lt

4. www.hexacon.lt

5. www.vingis.lt

6. www.google.lt.