UAB „Lietuvos dujos“ veiklos organizavimas

ŠIAULIŲ UNIVERSITETAS

SOCIALINIŲ MOKSLŲ FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

AB “LIETUVOS DUJOS”

VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

VADYBOS KURSINIS DARBAS

Darbą tikrino:

Asist.

Šiauliai, 2003

REFERATAS

Gaučius I., Puidokas N. AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimas:

vadybos kursinis darbas / asist. E. Petukienė; Šiaulių universitetas,

Vadybos katedra. – Šiauliai, 2003.

Kursiniame darbe yra tiriamas įmonės veiklos organizavimas ir

įvertinamas įmonės veiklos efektyvumas, kaip darbo rezultatas. Tai yra

pagrindinis mūsų kursinio darbo tikslas. Taigi teorinėje dalyje trumpai yra

supažindinama su veiklos organizavimo teorija, kaip tą veiklą reikia

organizuoti ir įvertinti. Pradžioje yra tiriami keturi pagrindiniai

žingsniai, kuriais yra organizuojama įmonės veikla. Taip pat tiriama kaip

turi būti organizavimas projektuojamas, bei trumpai supažindinama su įmonės

organizacinės struktūros vaizdavimo būdais. Nagrinėjama kaip reikia

organizacijoje paskirstyti galią ir valdžią, bei kokią reikšmę turi

delegavimas. Be to, tiriamas žmonių išteklių valdymo procesas, kas jį

sudaro, bei kokią reikšmę tai turi veiklos efektyvumui.

Praktinėje dalyje yra tiriamas AB “Lietuvos dujos” veiklos

organizavimas. Yra tiriama kaip pasikeitė įmonės veiklos organizavimas

lyginant su ankstesniais metais, taip pat nagrinėjama įmonės organizacinė

valdymo struktūra. Nagrinėjama, kaip įmonė organizuodama savo veiklą

atsižvelgia į ppagrindines keturias organizavimo sudedamąsias dalis. Taip

pat tiriamas galios ir valdžios paskirstymas “Lietuvos dujų” įmonėje. Be

to, aptariamas ir žmonių išteklių valdymas, bei kokią reikšmę jis turi

“Lietuvos dujų” veiklos organizavimui. Darbo pabaigoje yra įvertinamas

įmonės veiklos organizavimas,

pateikiamos išvados ir pasiūlymai.

TURINYS

REFERATAS 2

TURINYS 3

LENTELĖS IIR PAVEIKSLAI 5

Lentelės: 5

Paveikslai: 5

ĮVADAS 6

1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS” 7

1.1. Organizavimo apibrėžimas 7

1.2. Organizavimo tikslai ir objektas 7

1.3. Organizavimo sudedamosios dalys 8

1.3.1. Darbo pasidalijimas 9

1.3.2. Struktūrinių grandžių formavimas 9

1.3.3. Hierarchija 10

1.3.4. Koordinavimas 11

1.4. Organizavimo projektavimas 12

1.4.1. Klasikinis projektavimo modelis 12

1.4.2. Technologinis projektavimo modelis 13

1.5. Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai 13

1.5.1. Linijinė valdymo struktūrinė schema 14

1.5.2. Funkcinė valdymo struktūra 14

1.5.3. Štabinė struktūra 15

1.5.4. Matricinė struktūra 16

1.6. Galia ir valdžios paskirstymas 17

1.6.1. Galia 18

1.6.2. Valdžia 18

1.6.3. Delegavimas 19

1.7. Žmonių išteklių valdymas 20

1.7.1. Žmonių išteklių planavimas 20

1.7.2. Verbavimas 21

1.7.3. Atranka 21

1.7.4. Socializacija 22

1.7.5. Darbuotojų mokymas iir tobulinimas 22

1.7.6. Veiklos vertinimas 23

1.7.7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų

23

2. PRAKTINĖ DALIS. AB “LIETUVOS DUJOS” VEIKLOS ORGANIZAVIMAS 24

2.1. Trumpa įmonės charakteristika 24

2.1.1. AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga 24

2.1.2. AB “Lietuvos dujos” darbuotojai 25

2.1.3. AB “Lietuvos dujos” vartotojai 25

2.2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas 26

2.2.1. AB “Lietuvos dujos” savininkai 26

2.2.2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija 26

2.2.3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai 27

2.3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė sstruktūra 28

2.3.1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas 28

2.3.2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija 28

2.3.3. AB “Lietuvos dujos” koordinavimas 30

2.4. AB “Lietuvos dujos” galios ir valdžios paskirstymas 31

2.4.1. AB “Lietuvos dujos” galia ir valdžia 31

2.4.2. Delegavimas 31

2.5. AB “Lietuvos dujos” žmonių išteklių valdymo procesas 32

2.6. Veiklos organizavimo įvertinimas ir perspektyvos 33

IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 35

LITERATŪRA 36

LENTELĖS IR PAVEIKSLAI

Lentelės:

1. Stiprybių, silpnybių, galimybių ir grėsmių (SWOT)

analizė……………34

Paveikslai:

1. Žmonių ir organizacijos interesų bendrumas

…………………..8

2. Aukšta ir plokščia organizacinė hierarchija ………………….11

3. Linijinė valdymo struktūrinė schema……………………14

4. Funkcinė valdymo struktūrinė schema……………………15

5. Štabinė valdymo struktūra ……………………….16

6. Matricinė struktūra …………………………17

7. Du požiūriai į formalią valdžią………………………19

8. Pagrindiniai kontrolės proceso žingsniai …………………….21

9. Vidutinis darbuotojų skaičius 2002m…………………….25

10. Gamtinių dujų sunaudojimas 1998 – 2002m., mln. m3……………….26

11. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra ………………..26

12. AB “Lietuvos dujos” valdymo struktūra …………………….29

13. Darbuotojų darbo stažas…………………………32

ĮVADAS

Dinamiškai kintančioje aplinkoje ir aštrioje konkurencinėje kovoje

dažnai pasakoma, kad įmonėms, norint sėkmingai plėtoti savo verslą, svarbu

turėti daug pinigų, pigių žaliavų, naujų įrengimų ir pažangią technologiją.

Artėjant narystei į ES, dabartiniams Lietuvos verslininkams aktualiausios

temos yra įėjimas į ES rinką, finansavimo šaltinių verslo plėtrai paieška,

bei konkurencingumas. Kaip tik dėl to, įmonėms labai svarbu organizuoti

savo veiklą, nes tik tada įmonės galės pasiekti didesnį veiklos efektyvumą.

Daugelyje šalių, kuriose ekonomika remiasi rinkos dėsniais,išsiplėtė ne tik

įmonės juridinių bei organizacinių formų įvairovė, padidėjo jų veiklos

savarankiškumas, atsakomybė už veiklos rezultatus. Nepriklausomai nuo

įmonės tipo svarbiausias jos veiklos įvertinimo kriterijus yra efektyvumas,

o jį galima pasiekti tik tinkamai organizuojant savo veiklą. Nuostolingai

arba nepakankamai pelningai dirbanti įmonė bankrutuoja ir padaro žalą ne

tik jos savininkams, kolektyvui, bet ir visos tautos ūkiui, visuomenei.

Įmonė gali būti gerai organizuota ir valdoma tik tada, kai jos darbuotojai,

ypač valdymo personalas, yra gerai susipažinę su vadybos teorija ir

praktika, naujausiais šios srities laimėjimais. Kitaip tariant įmonei

reikia kvalifikuotų specialistų, kurie galėtų tinkamai organizuoti įmonės

veiklą, t.y. siektų įmonės bendrų tikslų. Nepaisant to, kad bendras

organizacijos tikslas negali sutapti su visų darbuotojų tikslais, daugeliui

žmonių pavyksta rasti tas organizacijas, kurių tikslai atitinka jų

poreikius.

Mūsų darbo tikslas – išnagrinėti teorinę veiklos organizavimo

medžiagą, išnagrinėti kokią reikšmę efektyvumas turi įmonės valdyme ir

ištirtiti AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimą.

Prieš pradėdami rašyti darbą suformulavome sau tokius darbo

uždavinius:

✓ Atlikti teorinės medžiagos apie veiklos organizavimą apžvalgą;

✓ Ištirti kaip AB “Lietuvos dujos” organizuoja savo veiklą,

išnagrinėti įmonės valdymo struktūrą;

✓ Įvertinti AB “Lietuvos dujos” veiklos efektyvumą;

✓ Nurodyti AB “Lietuvos Dujos” veiklos organizavimo trūkumus ir

būdus kaip juos būtų galima pašalinti;

✓ PPadaryti išvadas.

Darbo objektas yra AB “Lietuvos Dujos”.

Konkretūs darbo rezultatai yra AB “Lietuvos dujos” veiklos

organizavimo įvertinimas. Šis darbo rezultatas gali būti panaudotas įmonės

veiklos efektyvumui gerinti.

Rašant kursinį darbą buvo naudota literatūra apie veikos organizavimą,

(tiksli literatūra nurodyta kursinio darbo pabaigoje), bei įmonės

“Lietuvos dujos” vidiniai duomenys (metinės ataskaitos ir interneti-

nė svetainė).

1. TEORINĖ STUDIJŲ DARBO DALIS “ĮMONĖS VEIKLOS ORGANIZAVIMAS”

1. Organizavimo apibrėžimas

Organizavimas – tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos

sistemos sukūrimas [3, p. 96]. Iš visų organizavimo sąvokų dažniausiai

vartojamos dvi:

1. Organizavimas – tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina

tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei

kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas [6,

p. 119].

2. Organizavimas – tai procesas, kuriuo formuojama ir išsaugoma

organizacinė struktūra [6, p. 119].

Organizavimas bendrąja prasme reiškia kažkokį tai surengimą,

sutvarkymą į vieną visumą ar griežtą sistemą, kažkokios tai sandaros ar

struktūros projektavimas ir sudarymas. Žvelgiant į tai iš vadybos pusės –

tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas,

tobulinimas ir įgyvendinimas (pasitelkus kitas vadybos funkcijas).

Paprastai tariant – tai būtų toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo

tarp organizacijos narių ir jų suderinimo procesas, kuris leidžia jiems

pasiekti organizacijos tikslus [2, p. 11].

Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui,

kompiuteriams programinę įrangą kuriančios įmonės struktūra turi

skirtis

nuo įmonės gaminančios džinsus, struktūros. Standartinio produkto,

pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio darbininkai,

o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia organizuoti

specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų, programuotojų ir pan.

Nors šie specialistai turi efektingai bendradarbiauti, jų darbo negalima

organizuoti kaip konvejerio darbininkų. Todėl vadovai turi derinti

organizacijos struktūrą prie jos išteklių ir tikslų.

Kadangi organizavimo koncepcija yra visų firmos specialistų

susivienijimas, svarbu yra nustatyti uždavinius, funkcijas, atsakomybę,

kiekvieno iš jų pavaldumą. Organizavimo procesas struktūrizuoja darbą ir

formuoja padalinius, atsižvelgdamas į įmonės dydį, jos tikslus,

technologiją, bei ppersonalą. Egzistuoja daugybė elementų, kuriuos būtina

struktūrizuoti, kad organizacija galėtų įgyvendinti savo planus ir pasiekti

užsibrėžtą tikslą. Čia galima padaryti išvadą, kad organizacija privalo

būti organizuota.

Organizacija turinti daugybę įvairiausių planų, bet neturinti išsamios

jų realizavimo struktūrinės schemos, pasmerkta žlugti. Taip yra dėl to, kad

planavimas ir organizavimas glaudžiai siejasi. Planavimas formuoja bazę

tam, kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip

valdymo funkcija formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas

yra žmogus, t.y. organizuoja sistemos struktūrą, sukuria aparatą, kuris

dirbs šitoje bazėje.

2. Organizavimo tikslai ir objektas

Organizavimo pagrindinis ttikslas yra nurodyti kiekvienam darbuotojui

jo darbą bei suteikti jam įgaliojimus ištekliams panaudoti [6, p. 124].

Kitaip tariant – organizacijos tikslas yra optimizuoti organizacijos veiklą

ir sudaryti prielaidas didinti šios veiklos efektyvumą parenkant:

✓ Tinkamiausius žmones;

✓ Pakankamus išteklius;

✓ Darbo metodus;

✓ PPatogią vietą;

✓ Palankiausią veiklą.

Organizavimo objektas yra kažkokia tai veikla beužsiimanti įmonė.

Įmonė – tai žmonių pastangomis suburta ar susibūrusi bendrija, kurią sieja

bendras tikslas ar bendra veiksmų programa [6, p. 124]. Organizaciją sudaro

žmonės, turintys tarpusavio ryšius, socialinius vaidmenis ir statusą. Jų

elgesiui įtakos turi tiek šių žmonių grupės, tiek pačių asmenų individualūs

siekiai ir kitos savybės. Organizaciją nagrinėjant kaip socialinę sistemą,

įvertinama tai, jog ji yra nuolatinėje dinamikoje.

Žmonės vertina organizaciją kaip priemonę, padedančią jiems pasiekti

savo tikslus, o organizacijoms reikalingi žmonės, kad jos galėtų realizuoti

savo organizacinius tikslus (1 pav.).

3. Organizavimo sudedamosios dalys

Organizavimas – tai nuolatinis valdymo procesas. Ar formuotų naują

organizaciją, ar tobulintų esamą, ar iš esmės keistų visą organizacijos

valdymo modelį, vadovai priiminėdami organizacijos sprendimus žengia

svarbiausius keturis žingsnius:

1. Suskirsto visą darbą įį užduotis, kurias logiškai ir patogiai

galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės. Tai darbo

pasidalijimas.

2. Logiškai ir efektyviai sujungia užduotis. Darbuotojų ir užduočių

grupavimas paprastai vadinamas struktūrinių grandžių formavimu.

3. Sukonkretina, kas kam organizacijoje atsiskaito. Toks skyrių

sujungimas ryšiais sudaro organizacinę hierarchiją.

4. Sukuria mechanizmus, jungiančius skyrių veiklą į prasmingą

visumą bei kontroliuoja to jungimosi efektingumą. Šis procesas

vadinamas koordinavimu.

1. Darbo pasidalijimas

Darbo pasidalijimas – tai toks kompleksinis užduoties suskaidymas į

sudedamąias dalis, kad darbuotojai būtų atsakingi ne uuž visą užduotį, o tik

už atskiras ją sudarančias veiklas [2, p. 310]. Praktiškai tai labai

paprastai apibūdina Adamas Smithas “Tautų gerovėje”. Apie gamyklos darbą

jis rašė: “Vienas žmogus tempia vielą, kitas ją ištiesina, trečias

nupjauna, ketvirtas nusmailina, penktas nušlifuoja”. Šiuo pavyzdžiu jis

įrodė, kad taip dirbdami 10 žmonių pagamina po 48000 smeigtukų per dieną,

tuo tarpu dirbant atskirai ir savarankiškai kiekvienas žmogus būtų galėjęs

pagaminti tik po 20 smeigtukų per dieną, tai visi 10 darbuotojų pagamintų

200 smeigtukų per dieną. Taigi, akivaizdžiai matosi kokią naudą turi darbo

pasidalijimas arba specializacija. Smithas teigė, kad pagrindinis tokio

darbo pranašumas, kad kiekvienas darbuotojas savo srityje labai įgusdavo ir

bendras darbo našumas išaugdavo pagal geometrinę progresiją.

Darbo pasidalijimas didina našumą, nes joks žmogus vienas nei

fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti visas operacijas, iš kurių

susideda sudėtingiausios užduotys. Vykdant darbo pasidalijimą – užduotys

supaprastinamos. Jas lengva greitai išmokti ir atlikti. Be to, yra

sukuriama daug darbo vietų, tad žmogus gali pasirinkti kokioj srity jis

geriausiai atliks savo darbą, kuris labiausiai atitiks jo sugebėjimus ir

interesus.

Tačiau, kaip bebūtų gaila, darbo pasidalijimas turi ir savų trūkumų.

Vienas iš pagrindinių trūkumų yra tas, kad žmogus dirbdamas kažkokį tai

vieną mažą darbo žingsnelį, gali susvetimėti, t.y. jis gali prarasti

kontrolės jausmą, šis darbas jam pasidarys nebe mielas. Pavyzdžiui, visame

pasaulyje žinoma kompanija “Volvo”, kuri pirmoji įveikė susvetimėjimą ir

nuobodulį –– atsisakė tradicinių ir sukūrė naujus, lankstesnius darbo prie

konvejerių metodus, dažnai orientuotus į darbą komandomis. Taip ši

kompanija įgijo tarptautinį pripažinimą, t.y. dėmesį sutelkdama į darbinio

gyvenimo kokybę bei siekimą didinti darbuotojų našumą ir pasitenkinimą.

2. Struktūrinių grandžių formavimas

Formuodami organizacijos struktūrines grandis, vadovai dažniausiai

sudaro organizacinės valdymo struktūros schemą, kad parodytų kaip

paskirstytas darbas. Tokioje schemoje kvadratėliai rodo loginį darbinės

veiklos grupavimą, ką mes vadiname struktūrinėmis grandimis. Taigi

struktūrinių grandžių formavimas – tai panašių ir logiškai susijusių

darbinių veiklų sugrupavimas į struktūrines grandis [2, p. 311].

Pavyzdžiui, banke, jei grupė žmonių dirba kartu, kad priimtų sprendimus dėl

paskolų suteikimo smulkiam verslui, banko vadovas galėtų šiuos žmones

sutelkti į struktūrinę grandį – “smulkaus verslo paskolų skyrius”,

“Stambaus verslo paskolų skyrius” ir t.t. Panašiai yra suskirstyti ir

dėstytojai, tik jie suskirstyti pagal katedras: vadybos, ekonomikos. Taigi,

grandžių formavimas – rezultatas vadovų sprendimo, kurios darbo veiklos,

padalijus jas į užduotis, gali būti suvienytos į panašias grupes.

3. Hierarchija

Valdymo kontrolės mastas rodo, kiek žmonių bei struktūrinių grandžių

tiesiogiai atsiskaito tam tikram vadovui. Kai darbas paskirstytas, sukurtos

struktūrinės grandys ir parinktas kontrolės mastas, vadovai gali nuspręsti

dėl komandų grandinės – schemos, kuri sukonkretina, kas kam atsiskaito. Ši

atsiskaitomybės grandinė kaip linijos paprastai visuomet parodoma bet

kurioje organizacinės valdymo struktūros schemoje.

Šių sprendimų rezultatas – daugelio valdymo lygių modelis, vadinamas

hierarchija. Modelio viršuje – aukščiausio lygio vadovas, atsakingas už

visos organizacijos veiklą; kiti, žemesnio lygio vadovai, išsidėstę

įvairiuose žemesniuose organizacijos valdymo lygiuose [2, p. 311].

Labai svarbu įmonei yra parinkti tinkamą valdymo kontrolės mastą

organizacinėje hierarchijoje. Tai svarbu padaryti dėl dviejų priežasčių:

Pirma, mastas gali paveikti darbo santykius, atskirame konkrečiame

skyriuje. Per “platus” mastas gali reikšti, kad vadovai aprėpia per dideles

apimtis, o darbuotojams per mažai vadovaujama arba jie nepakankamai

kontroliuojami. Kai taip atsitinka, vadovai gali būti spaudžiami nepaisyti

rimtų klaidų arba už jas atleisti. Per “siauras” valdomumo mastas,

priešingai, – neveiksmingas, nes vadovai nepanaudojami kaip reikiant.

Antra, kontrolės mastas gali paveikti sprendimų priėjimo greitį

situacijose, kai būtina įtraukti daugelį organizacijos hierarchijos lygių.

Dėl “siauro” valdomumo masto susidaro “aukšta hierarchija” su daugeliu

valdymo lygių tarp aukščiausio ir žemiausio lygio vadovų. Šiose

organizacijose ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o tai

rimtas trūkumas šiuolaikinėje greitai kintančioje aplinkoje. Platus

valdomumo mastas, priešingai, sukuria “plokščias” valdymo hierarchijas su

mažiau valdymo lygių nuo viršaus iki apačios. “Aukštos” ir “plokščios”

organizacinės hierarchijos parodytos 2 paveiksle pateiktose organizacinės

valdymo struktūros schemose.

Daugelis šaltinių teigia, jog daug didelių ir mažų organizacijų

pereina prie plokštesnių struktūrų. Kompanija norėdama padidinti savo

firmos našumą ir konkurencingumą, ji turi “suplokštinti” organizacinę

valdymo struktūrą.

4. Koordinavimas

Koordinavimas yra organizacijos funkcija, savo esme panaši į

organizavimą. Koordinavimas įgalina organizacijos struktūriniams

padaliniams sužinoti tai, ką daro kiti ir kuo jie gali

vieni kitiems padėti

ir kaip suderinti interesus, atsižvelgiant į visos organizacijos siekius

[4, p. 99]. Kitaip tariant, koordinavimas – tai atskirų struktūrinių

grandžių veiklų integravimo procesas, efektingai siekiant organizacijos

tikslų. Tik koordinavimo dėka žmonės žino savo vaidmenį organizacijoje

visos organizacijos mastu, nes priešingu atveju žmogus galėtų susigundyti

rūpintis tik savo grandžių interesais visos organizacijos tikslų sąskaita.

Koordinavimo laipsnis priklauso nuo atliekamų užduočių pobūdžio bei

jas atliekančių žmonių tarpusavio priklausomybės. Kai užduotys reikalauja

arba kai komunikacija tarp skyrių gali būti naudinga, geriausiai tinka

aukštas koordinavimo laipsnis. Jeigu pasikeitimas informacija mažiau

svarbus, ddarbas gali būti atliktas efektyviau, kai mažiau laiko sugaištama

sąveikai su kitais skyriais ar padaliniais. Panašu, kad aukštas

koordinavimo laipsnis būna naudingas nešabloniškam ir iš anksto

nenuspėjamam darbui, taip pat ir darbui esančiam besikeičiančioje

aplinkoje. Aukštesnis koordinavimo laipsnis pagrįstai yra reikalingas toms

organizacijoms, kurios kelia aukštus darbo rezultatyvumo tikslus.

Koordinavimas taip pat gali būti tarp žmonių, dirbančių skirtingose

organizacijose. Pavyzdžiui kai susijungia keletas kompanijų į konsorciumą

vedini vieno kokio nors projekto. Tarp jų reikalinga itin didelė

koordinacija.

Koordinavimą kitaip dar galima įvardyti kaip papildymą ar net atsvarą

darbo pasidalijimui ir ddarbo specializacijai. Specializacija yra linkusi

atskirti žmones organizacijoje, kadangi darbo užduotys suprantamos kaip

atskiros veiklų visumos. Koordinavimas vėl sutelkia žmones, kad užtikrintų,

jog darbo santykiai tarp žmonių su skirtingomis, tačiau tarpusavyje

susijusiomis darbo užduotimis, padės įgyvendinti organizacijos tikslus.

Tačiau koordinavimą gali apsunkinti pažiūrų ir darbo stiliaus skirtumai,

kylantys natūraliai tarp skirtingų struktūrinių grandžių narių ir tai yra

vadinama diferencijavimu.

Kad koordinavimas būtų sėkmingas ir efektingas yra būtina

komunikacija. Koordinavimas tiesiogiai priklauso nuo to, kaip informacija

yra gaunama, apdorojama ir perduodama. Kuo mažiau vadovas apibrėžia

užduotis, kurias reikia koordinuoti, tuo labiau reikia informacijos.

4. Organizavimo projektavimas

Organizacinis projektavimas – tai sprendimų priėmimo procesas, kuriame

vadovai pasirenka organizacijos struktūrą, tinkamą organizacijos

strategijai ir aplinkai, kurioje organizacijos nariai tą strategiją

įgyvendina [2, p. 317]. Taigi, organizacinio projektavimo dėka vadovai tuo

pačiu metu žiūri dviem kryptimis: į organizacijos vidų ir įšorę. Iš pradžių

organizacinio projektavimo modelio procesai buvo sutelkti į organizacijos

vidaus veiklą (darbo pasidalijimas, struktūrinių grandžių formavimas,

hierarchija ir koordinavimas), bet pamažu vis daugiau dėmesio vadyboje yra

skiriama organizacijos išorei.

1.4.1. Klasikinis projektavimo modelis

Pirmieji vadovai ir vadybos teoretikai ieškojo “vieno ggeriausio būdo”

– principų komplekso organizacinei valdymo struktūrai sukurti, – kuris būtų

veiksmingas visose situacijose. Taip buvo sukurtas klasikinis požiūris į

projektavimą, prie kurio daugiausia prisidėjo M.Vėber, F.Taylor ir H.Fayol.

Šio požiūrio autoriai buvo įsitikinę, kad efektyviausiai ir efektingiausiai

dirbančios organizacijos turi hierarchinę struktūrą, kurioje organizacijos

nariai vadovaujasi pareigos jausmu jai ir racionalių taisyklių bei

potvarkių kompleksu. Visiškai tobula organizacija apibūdinama, kaip turinti

specializuotas užduotis; pareigos jame paskirstomos pagal sugebėjimus ir

nuopelnus, jos narių karjeros galimybes, veiklos šablonus ir protingą

organizacijos klimatą. Wėberis tokią organizaciją apibūdino kaip

biurokratiją. Jis gyrė jos racionalumą, sprendimų priėmimo taisykles,

aiškią komandų grandinę ir tai, kad jos darbuotojų pareigos paaukštinamos

remiantis sugebėjimais ir patirtimi, o ne palankumu išskirtiesiems. Jam

taip pat patiko aiškus biurokratinės valdžios ir atsakomybės apibrėžimas,

leidęs, jo manymu, lengviau darbą įvertinti ir tinkamai už jį atlyginti.

Tais laikais kai buvo sukurtas šis požiūris jis neturėjo tokios neigiamos

reikšmės kaip dabar, nes dabar visuomenė biurokratiją supranta kaip lėtą,

neefektyvią organizacijos veiklą.

2. Technologinis projektavimo modelis

“Užduoties technologija” teigia, jog gaminant skirtingų rūšių

produktus naudojamos skirtingos gamybos technologijos [2, p. 318].

Klasikiniai tyrimai parodė, kad organizacijos užduoties technologija veikė

tiek jos struktūrą, tiek ir sėkmę. Tyrimo metu buvo išskirta maždaug 100

Britanijos gamybos įmonių į 3 dalis, pagal atitinkamas užduoties

technologijas:

1. Vienetinė ir mažų serijų gamyba. Tokiu atveju pagal pirkėjų

užsakymus yra gaminamos prekės. Tokiems gaminiams naudojama

visai nesudėtinga technologija, nes atskirus daiktus gamina

individualūs amatininkai. Mažų serijų gamybos atveju prekės

gaminamos mažais kiekiais.

2. Didelių serijų ir masinė gamyba. Tokiu atveju gaminama dideliais

kiekiais, kartais konvejeriniu būdu, pavyzdžiui kompiuterių

mikroschemos.

3. Nenutrūkstama gamyba. Šituo atveju pagaminamos medžiagos

parduodamos pagal svorį arba tūrį, pvz., įvairūs chemikalai ar

vaistai. Jos paprastai gaminamos labai sudėtingais įrengimais,

kurie veikia nenutrūkstamai.

Atlikus šį tyrimą buvo nustatytos tokios išvados:

1. Kuo sudėtingesnė technologija – nuo vienetinės iki

nenutrūkstamos gamybos, – tuo ddaugiau vadovų ir valdymo lygių.

Kitaip tariant, sudėtingesnės technologijos veda prie aukštos

organizacinės valdymo struktūros ir reikalauja daugiau

priežiūros bei koordinavimo.

2. Valdomumo norma žemiausio lygio vadovams didėja pereinant nuo

vienetinės prie masinės gamybos, bet mažėja pereinant nuo

masinės prie nenutrūkstamos gamybos. Kadangi žemesnio lygio

darbuotojai tiek vienetinės, tiek ir nenutrūkstamos gamybos

firmose atlieka labai kvalifikuotą darbą, jie linkę sudaryti

mažas darbo grupes ir kartu neišvengiamai nustatyti siauras

valdomumo normas. Ir priešingai, daugybė konvejerio darbininkų,

atliekančių panašias užduotis gali būti prižiūrimi vieno vadovo.

3. Organizacijos technologijai darantis vis sudėtingesnei, daugėja

techninio ir administracinio personalo, nes vadovams reikia

pagalbos atliekant darbą su popieriais bei darbą, tiesiogiai

nesusijusį su gamyba, kad jie galėtų susikaupti prie specialių

užduočių.

1.5. Organizavimo struktūrų vaizdavimo būdai

Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo,

sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei

tarp darbuotojų koordinavimo būdą. Organizacijos struktūrines grandis

galima formaliai sudaryti šiais būdais:

4. Linijinė valdymo struktūrinė schema;

5. Funkcinė valdymo struktūra;

6. Štabinė struktūra;

7. Matricinė struktūra.

1.5.1. Linijinė valdymo struktūrinė schema

Linijinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai

aiškiai išreikštas pavaldumas. Pagrindinė jos savybė yra tiesiogiai

vertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Linijinė struktūra suteikia

vadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant

nustatytų tikslų. Linijiniam vadovui syteikiama tteisė priimti sprendimus ir

veikti be suderinimo su kitais vadovais. Linijinis vadovas atsakingas už

organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamybą,

pardavimus, rinkodarą ir finansus. Šiai valdymo struktūrai būdinga tai, jog

aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai. Šiai

struktūrai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš

vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra

privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui (3

pav.).

1.5.2. Funkcinė valdymo struktūra

Funkcinė organizacija – tai tokia struktūrinių grandžių forma, kurioje

asmenys, užsiimantys ta pačia funkcine veikla, tarkim marketingu arba

finansais, priklauso tam pačiam organizaciniam vienetui [2, p. 324]. Šią

funkcinę valdymo struktūrą sukūrė F.Taylor pagrindu laikydamas tai, kad tam

tikros valdymo darbuotojų grupės specializavosi konkrečioms valdymo

funkcijoms atlikti. Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo

buvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis. Vadovų darbo pasidalijimo

pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijų

grupių. Į funkcinius padalinius gali būti sutelkiami konstruktoriai,

technologai, buhalteriai, įrengimų priežiūros specialistai. Funkcinis

vadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą, konkrečią organizacijos darbo

sritį, pavyzdžiui, finansus ar personalo valdymą ir kt.

3. Štabinė struktūra

Štabinė yra labai panaši į prieš tai analizuotą funkcinę valdymo

struktūrą. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir

panaudoti jį įvairioms problemoms tirti bei spręsti (5 pav.). Štabinę

struktūrą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jis atlieka.

Skiriami 3

pagrindiniai tipai:

✓ Konsultacinis aparatas. Jis reikalingas tada, kai linijinės

struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia

specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus

specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu

suformuoti konsultacinį aparatą, kuris naudojamas tokiose

srityse, kaip teisė, naujos technologijos naudojimas, mokymąsis

ir kvalifikkacijos tobulinimas, konsultacijos darbui su

personalu.

✓ Aptarnaujantis aparatas. Šio aparato funkcijos gali būti

nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti. Pvz., personalo

skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius

kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu

personalu.

✓ Asmeninis aparatas. Tai aptarnaujančio aparato rūšis,

padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui

kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas.

Štabas rengia valdymo sprendimus, o vadovas juos priima ir perduoda į

žemesnį valdymo lygį taip, kaip linijinės valdymo struktūros principu.

4. Matricinė struktūra

Matricinė organizacija – tai tokia organizacinė struktūra, kurioje

kiekvienas darbuotojas atsiskaito tiek funkciniam ar divizijos vadovui,

tiek ir projekto ar grupės vadovui [2; p. 326]. Matricinė struktūra,

karrtais dar vadinama “daugiakomandine sistema” – tai toks hibridas, kuriuo

siekiama suderinti ankstesnių struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų

trūkumų. Organizaijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du

struktūros tipai. Tai linijinė ir programinė tikslinė struktūra. Linijinės

struktūros pagrindu (vertikaliai) organizuojamas atskirų organizacijos

sričių valdymas: gamyba, ekonomika, marketingas ir kt. Horizontaliai

programinės tikslinės struktūros pagrindu organizuojamas projektų valdymas.

Esant matricinei sstruktūrai, funkcinio padalinio viduje kiekvienas

darbuotojas skiriamas konkrečios programos atsakingu vykdytoju. Ši

struktūra stabilizuoja ryšius, būdingus tiek atskiriems padaliniams, tiek

atskiriems vykdytojams. Šiuo atveju atsakingas tikslinės programos

vykdytojas turi du, o kartais ir daugiau vadovų, kuriems jis yra pavaldus

ir turi atsiskaityti už atliktą darbą.

O pagrindinio darbo užduotį toks vykdytojas gauna iš savo tiesioginio

vadovo. Kiti vadovai yra laikini, jie vadovauja tol, kol įvykdomas tam

tikras projektas ar programa.

Šią valdymo struktūrą yra tikslinga panaudoti tada, kai atliekami ypač

sudėtingi darbai ir reikalingi aukštos kvalifikacijos ir įvairių

specialybių vykdytojai (ekspertai) operatyvinio ir ypač strateginio

pobūdžio verslo problemoms spręsti. Tai dažniausiai naudojama spec.

užsakymams, avarijoms tirti ir pan.

,

1.6. Galia ir valdžios paskirstymas

Žmonėms veikiantiems organizacinėje struktūroje, reikia taisyklių,

kuriomis remdamiesi jie galėtų pasiekti, kad struktūra dirbtų efektingai.

Dėl to vadovai sukuria ir taiko taisykles žmonėms, veikiantiems

organizacinėje struktūroje, remdamiesi savo galia ir valdžia. Kaip

efektingai vadovai gali panaudoti savo valdžią, iš dalies priklauso nuo to,

kaip jie supranta ir panaudoja galią, kuri iš esmės yra sugebėjimas daryti

įtaką kitiems. Formalios valdžios paskirstymas organizacinėje struktūroje

yra pagrindinis organizacinis sprendimas.

1. Galia

Galia – tai gebėjimas daryti įtaką kitiems [2, p. 337]. Galią

paprastai organizacijose panaudoja vadovai, jie darydami įtaką darbuotojams

siekia juos nukreipti tinkama linkme. Tačiau ne vien vadovai gali daryti

įtaką organizacijoje. Darbuotojai savo ruožtu taip pat gali daryti įtaką

vadovams. Galima daryti išvadą, kad galia reiškiasi įvairiuose žmonių

santykiuose, todėl yra skiriami penki galios šaltiniai:

✓ Atsilyginimo galia. Ji pagrįsta tuo, kad vienas žmogus (kuris

daro įtaką) turi galimybę atsililyginti kitam (kuriam daroma

įtaka) už atliktas užduotis ar įvykdytus kitus reikalavimus [2,

p. 337]. Kaip pavyzdys galėtų būti, kai darbo užduotis vadovas

skirsto į sunkesnes ir lengvesnes.

✓ Baudimo galia. Ji pagrįsta baudimu. Tai yra įtaką darančiojo

galimybe nubausti pavaldinį už neįvykdytus reikalavimus [2, p.

337]. Tai yra neigiamoji atsilyginimo veiklos pusė. Pati

didžiausia bausmė gali būti netgi atleidimas iš pareigų.

✓ Formali galia. Ji veikia tada, kai pavaldinys ar tas, kuriam

daroma įtaka, pripažįsta, jog įtaką darantysis turi teisę tam

tikrose ribose daryti įtaką [2, p. 338]. Kitaip tariant, to

kuriam daroma įtaka pareiga yra pripažinti šią jėgą.

✓ Ekspertinė galia. Ši galia pagrįsta suvokimu ar įsitikinimu,

kad darantis įtaką žmogus turi tam tikrų specialių žinių, kurių

veikiamasis neturi [2, p, 338].

✓ Patrauklumo galia. Ji pagrįsta žmogaus, kuriam daroma įtaka,

noru būti panašiam į veikiantįjį ar sutapatinti save su juo [2,

p. 338]. Pvz., populiarūs sąžiningi vadovai turės patrauklumo

galios.

2. Valdžia

Trumpai tariant valdžia – tai galios forma. Ji yra dažnai naudojama

plačiau nusakyti žmonių sugebėjimą valdyti. Formali vvaldžia – galios, kurią

mes siejame su organizacine struktūra ir valdymu, tipas. Ji remiasi

pripažinimu, vadovo teisėtumu daryti įtaką. Yra skiriami du požiūriai į

formalią valdžią (7 pav):

✓ Klasikinis požiūris. Šis požiūris sako, kad valdžia atsiranda

kažkuriame labai aukštame visuomenės lygyje ir vadovaujantis

įstatymais perduodamas žemyn iš vieno lygio į kitą.

✓ Pritarimo požiūris. Jis teigia, kad valdžios esmė greičiau

slypi tame žmoguje, kuriam daroma įtaka, o ne tame, kuris daro

įtaką. Gavęs nurodymus žmogus jau aklai nebepaklūsta kaip

klasikiniame požiūryje. Jis pats nusprendžia, paklusti ar ne.

Tačiau formaliai valdžiai organizacijos nariai daugiausia

pritaria.

Yra skiriamos trys valdžios rūšys, tai linijinė, patariamoji ir

funkcinė valdžios. Jos skiriasi pagal galios, kuria jos pagrįstos, rūšis.

Linijinė valdžia – tai tokia valdžia vadovų, tiesiogiai atsakingų per

visą komandų grandinę už tai, kad organizacijos tikslai būtų pasiekti.

Linijinę valdžią nulemia standartinė komandų grandinė, prasidedanti

direktorių valdyba ir einanti žemyn per įvairius hierarchijos lygius iki

pagrindinės organizacijos veiklos.

Patariamoji valdžia priklauso tiems organizacijos individams ar jų

grupėms, kurie teikia linijiniams vadovams paslaugas ir patarimus.

Patariamasis personalas teikia vadovams įvairią kompetentingą pagalbą ir

patarimus. Patarėjai gali pasiūlyti vadovams planavimo patarimų, pagrįstų

tyrimais, analize ir alternatyvų kūrimu. Patarėjai taip pat padeda

diegiant, stebint ir kontroliuojant politiką, teisiniais bei finansiniais

reikalais. O jau nuo pačių vadovų priklauso ar jie pasinaudos patarėjų

pasiūlymais aar ne.

Funkcinė valdžia – tai patariamosios valdymo grandies narių valdžia,

įgalinanti kontroliuoti veiklą kitų grandžių susijusių su atsakomybe. Ši

valdžia organizacijose yra įprasta ir tai nėra retas reiškinys. Jos

poreikis kyla iš būtinumo atlikti įvairias organizacijos veiklas

efektingai. Sugebėjimai, reikalingi funkcinės valdžios tarpusavio

santykiams ir problemoms, kylančioms dėl šių santykių valdyti, yra panašūs

į sugebėjimus, kurių reikalauja dvigubo pavaldumo matricinių organizacijų

santykiai.

3. Delegavimas

Delegavimas – tai formalios valdžios suteikimas kitam asmeniui bei

atsiskaitomybė už įvykdytą konkrečią veiklą. Kad ir koks organizacijos

vadovas būtų darbštus ir atsakingas jis yra nepajėgus vienas pasiekti

organizacijos tikslus ir pats asmeniškai prižiūrėti viską, kas vyksta

organizacijoje, todėl jis turi būtinai deleguoti valdžią žmonėms. Tačiau

nemažai vadovų nelabai linkę tai daryti, nurodydami tokias priežastis: “Už

mane geriau niekas to nepadarys”, “Per daug laiko sugaištu aiškinimams, ko

aš noriu, kad būtų padaryta”.

Tačiau, kad delegavimas yra naudingas, tai nekelia abejonių, nes tai

įrodo šie privalumai:

✓ Kuo daugiau užduočių vadovai gali deleguoti, tuo daugiau

galimybių jie turi rasti, kad perimti didesnę atsakomybę iš

aukštesnio lygio vadovų. Taigi, jeigu vadovai bandys deleguoti

ne tik įprastus dalykus, bet ir mastymo bei iniciatyvos

reikalaujančias užduotis, jie galės maksimaliai efektingai

dirbti savo organizacijai.

✓ Delegavimas dažnai paskatina priimti geresnius sprendimus,

kadangi arčiau aukščiausio hierarchijos lygio, esantys

pavaldiniai paprastai aiškiau įsivaizduoja faktus. Efektingas

delegavimas pagreitna

ir sprendimų priėmimą. Kai pavaldiniai

prieš priimdami sprendimą turi derinti jį su vadovais ( šie turi

derinti su savo viršininkais), prarandamas brangus laikas.

6. Žmonių išteklių valdymas

Žmonių išteklių valdymas – tai valdymo funkcija, kai vadovai verbuoja,

parenka, moko ir tobulina organizacijos narius. Kompanijoms tam tikrais

momentais gali prireikti daugiau ar mažiau vadovų bei darbuotojų. Taigi

žmonių išteklių valdymo procesas – besitęsianti procedūra ir jos paskirtis

– aprūpinti organizaciją reikiamais žmonėmis reikiamoms pareigoms ir

reikiamu laiku. Žmonių išteklių valdymo procesas, susideda iš septynių

pagrindinių veiklų (8 ppav.).

1. Žmonių išteklių planavimas

Žmonių išteklių planavimas – būsimojo organizacijos personalo poreikio

planavimas, įvertinantis tiek vidinę veiklą, tiek išorinės aplinkos

veiksnius [2, p. 369]. Organizacija neplanuojanti savo žmonių išteklių,

arba nepatenkina personalo poreikio, arba jai nesiseka efektingai pasiekti

savo tikslus.

Kad dirbtų efektyviai, žmonių išteklių programos vadovai turi

apgalvoti du pagrindinius veiksnius:

✓ Organizacijos žmonių išteklių poreikis. Pavyzdžiui, vidinio

augimo strategija reiškia, kad turi būti pasamdyta papildomai

personalo. Tuo tarpu įmonės mažėjimas reiškia, kad įmonė turi

planuoti atleidimus;

✓ Ateities ekonominė aplinka. Sparčiai auganti ekonominė aplinka

turėtų skatinti plėtimąsi, o tai padidintų darbuotojų poreikį.

Tačiau kvalifikuotų darbuotojų pritraukimas darysis brangesnis,

nes augant ekonomikai nedarbo lygis mažės.

2. Verbavimas

Verbavimas – tai yra toks procesas, kuris sudaromas siekiant sudaryti

gana didelę kandidatų grupę, kad vadovai galėtų aatsirinkti jiems reikiamos

kvalifikacijos darbuotojus [2, p. 371]. Prieš užverbuojant darbuotojus

verbuotojai turi aiškiai žinoti apie darbus, į kuriuos reikia darbuotojų,

veiklas ir atsakomybę. Nusprendus į kokias pareigas reikia darbuotojų

sprendžiamas klausimas kokį verbavimo šaltinį pasirinkti: ar kreiptis į

darbo biržą, ar naudotis privačių įdarbinimo agentūrų paslaugomis, ar

ieškoti kolegijose bei universitetuose. Tai priklauso nuo pareigybės.

Yra skiriami dviejų rūšuų verbavimo šaltiniai:

✓ Išoriniai, t.y. vadovų ir specialistų verbavimas už

organizacijos ribų. Tai gali būti skelbimai laikraščiuose, darbo

biržos, privačių įdarbinimo agentūrų paslaugos, paieška

universitetuose ar kolegijose;

✓ Vidiniai, t.y. verbavimas organizacijos viduje. Daug firmų

naudoja vidinę verbavimo ar pareigų aukštinimo politiką. Ši

politika turi tris privalumus: asmenys jau yra susipažinę su

organizacija ir jos nariais; be to tai skatina lojalumą ir

įkvepia organizacijos narius; paprastai oorganizacijos viduje yra

pigiau verbuoti ar paaukštinti nei samdyti naujus darbuotojus.

Pagrindiniai trūkumai yra tie, kad riboja tinkamų gabių žmonių

būrį, bei į organizaciją nepateks naujos idėjos ir viltys.

3. Atranka

Atrankos procesas apima abipusį sprendimą, t.y. organizacija

sprendžia, siūlyti darbą ar ne ir kaip maloniai tai padaryti, o kandidatas

į darbuotojus sprendžia, atitinka ar ne organizacija ir siūlomas darbas jo

poreikius ir tikslus. Kai padėtis darbo rinkoje perpildyta, didelis

nedarbas, tai organizacijai daug lengviau surasti darbuotojus ir tai nėra

brangu, o kai rinkoje trūksta kvalifikuotų specialistų, čia jau savo

sąlygas diktuoja kandidatas į darbuotojus ir organizacijai gali būti

pakankamai brangu užverbuoti tinkamą specialistą.

Atranka susideda iš septynių pagrindinių etapų:

1. Įdarbinimo anketos užpildymas;

2. Pradinis “rūšiavimo” pokalbis;

3. Testavimas;

4. Tyrimai “už nugaros”;

5. Išsamus atrankos pokalbis;

6. Fizinis patikrinimas;

7. Darbo pasiūlymas.

4. Socializacija

Soacializacija – tai toks procesas, kurio metu naujam darbuotojui yra

teikiama informacija apie organizaciją. Informacija reikalinga, kad

darbuotojas greičiau priprastų prie organizacijos ir galėtų kuo greičiau

pradėti efektingai dirbti.

Paprastai naujam darbuotojui yra suteikiama trijų rūšių informacija:

1. Bendra informacija apie kasdieninę darbo tvarką;

2. Organizacijos istorijos, tikslų, operacijų ir gaminių ar

paslaugų apžvalgą, taip pat kaip darbuotojas turės prisidėti

prie organizacijos tikslų įgyvendinimo;

3. Detalų organizacijos politikos, darbo taisyklių ir darbuotojų

naudų pristatymas.

5. Darbuotojų mokymas ir tobulinimas

Mokymo programos yra nukreiptos dabartiniam atliekamo darbo lygiui

palaikyti ir pagerinti, o tobulinimo programos siekia ugdyti sugebėjimus

ateitiems darbams.

Vadovai gali naudoti kelis mokymo vaidmenis, t.y. mokyti tiesiog darbo

vietoje. Tai apima rotacija, kurios metu darbuotojai tam tikrą laiką

kaitalioja darbus ir taip įgyja daug įvairių įgūdžių; mišrus mokymas, kai

mokymas dirbti yra derinamas su atitnkamomis instrukcijomis klasėje;

globojimas, kai darbuotojas mokosi, vadovaujamas labai kvalifikuoto

kolegos. Mokymas ne darbo vietoje vyksta ne darbe, tačiau stengiamasi

imituoti tikras darbo sąlygas. Šis mokymo tipas dažniausiai apima gamybinį

mokymą. Mokyti galima įvairiais seminarais, paskaitomis ir filmais, bei

gali būti panaudotas kompiuterinis instruktavimas.

Darbuotojų tobulinimo programos sukurtos tam, kad padėtų vadovams

geriau atlikti dabartines pareigas ir pasirengti didesnei atsakomybei, kai

jie bus paaukštinti. Valdymo tobulinimo programos ypatingai paplito

pastaraisiais metais, kadangi didėja reikalavimai vadovams ir jų mokymas

tik perteikiant patirtį yra gaišinantis ir nepatikimas procesas.

6. Veiklos vertinimas

Yra dviejų tipų veiklos vertinimas, tai neformalus vertinamas, bei

formalus sisteminis vertinimas. Nors padėti kitiems geriau atlikti savo

darbą – viena svarbiausių vadovų užduočių, tačiau daugelis vadovų

nuoširdžiai pripažįsta, jog dėl veiklos vertinimo jiems kyla įvairiausių

sunkumų. Ne visada lengva įvertinti darbuotojo veiklą. Tačiau tai padarius

dar reikia mokėti tą vertinimą perteikti pačiam darbuotojui, ypač jeigu

vertinimas ne iš maloniųjų, reikia sugebėti jį perteikti neskausmingai.

Neformalus veiklos vertinimas grindžiamas kasdienės veiklos

rezultatais. Vadovas pats pažymi, kad atitinkama darbo dalis buvo atlikta

gerai arba blogai, arba pavaldinys pats stabteli prie vadovo kabineto durų

sužinoti, kaip pavyko viena ar tai kita užduotis.

Tuo tarpu formalus veiklos vertinimas atliekamas kas pusmetį arba

kasmet. Formaliai vertinant vadovas turi šiuos pagrindinius tikslus:

1. Leisti pavaldiniams formaliai sužinoti, kaip jų veiklos atlikimo

lygis dabar vertinamas;

2. Įvardyti darbuotojus, kurie nusipelno pareigų pažeminimo ar

paaukštinimo;

3. Išsiaiškinti, kuriuos darbuotojus reikia papildomai mokyti.

7. Paaukštinimas, perkėlimas, pažeminimas ir atleidimas iš pareigų

Paprastai atlikus įįmonės darbuotojų veiklos vertinimą yra sprendžiama

apie jų tolesnį likimą, t.y. darbuotojas gali būti paaukštintas, perkeltas,

pažemintas ar net atleistas iš pareigų. Tai yra svarbiausios žmonių

išteklių valdymo kryptys. Konkretūs sprendimai, ką paaukštinti, ką

pažeminti, o ką atleisti, gali būti sunkiausia ir svarbiausia vadovo darbo

dalis.

Paaukštinimas pareigose dažniausiai būna pagrindinis paskatinimas už

puikų valdymą. Be to, tai yra puikus darbuotojo įvertinimo būdas, todėl

labai svarbu, kad tai būtų vykdoma sąžiningai ir atsakingai. Tačiau

paaukštinimas gali sukelti keletą problemų. Kiti nariai, kurie paaukštinti

nebuvo, jaučiasi įžeisti ir tai gali kiek prislopinti jų norą dirbti, kita

problema – diskriminacija.

Perkėlimas į kitas pareigas gali būti dėl keleto priežasčių, t.y.

siekiant paaukštinimo, pažeminimo ar siunčiant kelti savo kvalifikaciją.

Tačiau vis daugiau darbuotojų atsisako perkėlimų, kadangi nenori keltis su

šeimomis ar rizikuoti sutuoktinio karjera.

Bausmės ir pažeminimai paprastai skiriami, kai darbuotojas nusižengia

kompanijos politikai ar nepateisina darbo lūkesčių ir vadovybė turi taisyti

situaciją. Jei pažeminti ar perkelti nebeįmanoma, paprastai yra geriau

atleisti, kad ir kaip tai būtų skaudu, nei leisti toliau prastai dirbti.

Juo labiau, kad darbuotojas vienoje organizacijoje dirbęs prastai, kitoje

organizacijoje kartais dirba labai sėkmingai.

1. PRAKTINĖ DALIS. AB “LIETUVOS DUJOS” VEIKLOS ORGANIZAVIMAS

1. Trumpa įmonės charakteristika

2.1.1. AB “Lietuvos dujos” istorinė apžvalga

Dabartinėje Lietuvos teritorijoje dujų pramonės gyvavimas

skaičiuojamas nuo 1864 metų. Tais metais Lietuvos uoste Klaipėdoje pradėjo

veikti dirbtinių

dujų fabrikas. Šis ir dar du dirbtinių dujų fabrikai veikė

iki Antrojo pasaulinio karo. Suskystintas dujas pradėta naudoti 1961

metais. Nuo 1990m. dujų ūkis kartu su visa krašto ekonomika transformuojasi

darbui rinkos sąlygomis. 1993m. pabaigoje buvusios sąlyginai savarankiškos

teritorinės dujų įmonės buvo apjungtos į vieną valstybinę įmonę “Lietuvos

Dujos”. Šių organizacijų pakeitimų tikslas buvo užtikrinti veiklos

stabilumą ir vieningą dujų ūkio techninę, eksploatacinę, komercinę,

finansinę ir investicinę politiką. 1995m. įsteigta akcinė bendrovė

“Lietuvos dujos” – pirmaujanti gamtinių dujų perdavimo, tiekimo vartotojams

ir dujų tinklų eksploatavimo įmonė šalyje. Taigi šiandien ilgametes

Lietuvos dujininkų tradicijas tęsia AB “Lietuvos dujos” profesionalai.

2000m. Lietuvos Respublikos Vyriausybė patvirtino savo nuostatas dėl AB

“Lietuvos dujos” privatizavimo ir reorganizavimo. 2001m. buvę bendrovės

filialai “Suskystintos dujos” ir “Dujiniai įrengimai” tapo savarankiškomis

akcinėmis bendrovėmis. 2002m. birželio 26d. parduota 35,64 proc. AB

“Lietuvos dujos” akcijų “Ruhrgas AG” ir “E.ON Energie AG” konsorciumui,

valstybės turto fondui paliekant 58,36 proc. akcijų. Ateityje “Lietuvos

dujos” planuoja visiškai užbaigti jau pradėtas derybas su OAO “Gazprom” dėl

34 proc. akcijų pardavimo dujų tiekėjui, o tai sudarys prielaidas įmonei

sustiprinti savo finansinę padėtį, bei dar llabiau priartinti gamtines dujas

prie vartotojų, tuo pačiu užsitikrinant geras pozicijas rinkoje.

Žvelgdami į sėkmingą nueitą kelią, AB “Lietuvos dujos” džiaugiasi, kad

šiandien Lietuvoje jau eksploatuojama 1620 km magistralinių ir 5930 km

skirstomųjų dujotiekių, kuriais gamtinės dujos pasiekia vartotojus. Veikia

penkios gamtinių dujų skirstymo ffirmos, dujofikuoti visi didžiausi miestai

ir 29 rajonai bei savivaldybės.

2.1.2. AB “Lietuvos dujos” darbuotojai

Per 2002 metus vidutinis darbuotojų skaičius sumažėjo nuo 2326 iki

2304, arba 1 proc. Visuose “Lietuvos dujų” filialuose darbuotojų skaičius

kito nežymiai. Vidutinis darbuotojų skaičius “Lietuvos dujų” padaliniuose

2002 metais geriausiai matosi iš 9 paveikslo. Įmonėje darbininkai sudaro 55

proc., vadovai, specialistai ir tarnautojai – 45 proc. visų dirbančiųjų.

Vyrai sudaro 69 proc. “Lietuvos dujų” darbuotojų, moterys – 31 proc.

Bendrovės darbuotojų vidutinis amžius – apie 41 metai, vidutinis darbo

stažas apie 10 metų.

2.1.3. AB “Lietuvos dujos” vartotojai

Norint kad įmonė gautų pakankamai pajamų, įmonė turi turėti pastovius

klientus. Taigi analizuojant įmonės “Lietuvos dujos” veiklą sužinota, kad

2002 metais Lietuvos vartotojai suvartojo 2679,9 milijonų kubinių metrų

kubinių metrų dujų, arba tai yra 1,5 proc. daugiau negu 2001 metais, kai

buvo suvartota 2639,3 mln. kub. m. (10 pav.). Remiantis šiais duomenimis

galima teigti, kad vis daugiau šalies vartotojų pasitiki AB “Lietuvos

dujos”.

Tyrimo metu nustatyta, kad gamtinių dujų vartojimo didėjimą Lietuvoje

2002m. labiausiai lėmė šalta metų pabaiga ir smarkiai padidėjusios mazuto

kainos.

2. AB “Lietuvos dujos” veiklos organizavimas

1. AB “Lietuvos dujos” savininkai

Iki 2002 m. birželio 26 d. valstybei priklausė 92,36 proc. akcijų nuo

viso kapitalo, o 7,64 proc. akcijų priklausė kitiems užsienio ir vietos

fiziniams asmenims.

Tais pačiais metais, birželio 26 ddieną buvo užbaigtas sandoris pagal

anksčiau pasirašytą valstybei priklausančių 34 proc. akcijų pirkimo –

pardavimo sutartį tarp valstybės įmonės valstybės turto fondo, kuris

patikėjimo teise atstovauja valstybei priklausančias bendrovės akcijas ir

Vokietijos bendrovių “Ruhrgas AG” ir “E.ON Energie AG” konsorciumo.

Po sandorio užbaigimo ir sutarties pasirašymo valstybei priklausė

58,36 proc. akcijų, kurias patikėjimo teise ir toliau įgaliota valdyti

valstybės įmonė valstybės turto fondas. Vokietijos bendrovių “Ruhrgas AG”

ir “E.ON Energie AG” konsorciumas valdo 35,64 proc. akcijų. Kitiems

užsienio bei vietos fiziniams ir juridiniams asmenims priklauso 6,00 proc.

akcijų. AB “Lietuvos dujos” akcinio kapitalo struktūra grafiškai

pavaizduota 11 paveiksle.

2. AB “Lietuvos dujos” verslo vizija

Tyrimo metu buvo nustatyta tokia AB “Lietuvos dujos” verslo vizija:

✓ Artimiausioje ateityje AB “Lietuvos dujos” veikla bus sutelkta

į gamtinių dujų perdavimą, paskirstymą, tiekimą, dujų rinkos

plėtrą ir paslaugų, susijusių su gamtinių dujų naudojimu,

teikimą;

✓ “Lietuvos dujos” ir toliau sieks pirmauti perduodant ir

paskirstant gamtines dujas, didinti gamtinių dujų tiekimo rinkos

dalį. AB “Lietuvos dujos” stengsis praplėsti gamtinių dujų

sistemos infrastruktūrą, ypatingą dėmesį stengsis skirti

sistemos funkcionavimo patikimumui ir aplinkosaugai;

✓ AB “Lietuvos dujos” vykdys kryptingesnę rinkodaros politiką.

Tai yra, įmonė daugiau pastangų skirs puoselėti ir palaikyti

visuomenės suvokimą, kad gamtinės dujos yra aplinką tausojanti,

universali ir patikima kuro rūšis;

✓ Be to, “Lietuvos ddujos” sieks organizuoti savo veiklą taip,

kad visos bendrovės teikiamos paslaugos ir atliekami darbai

būtų profesionaliai nepriekaištingi ir aukšto techninio lygio.

3. AB “Lietuvos dujos” veiklos tikslai

Tyrimo metu buvo nustatyti tokie pagrindiniai įmonės “Lietuvos dujos”

veiklos tikslai:

✓ Aprūpinti gamtinėmis dujomis Lietuvos vartotojus;

✓ Saugiai eksploatuoti gamtinių dujų sistemas;

✓ Plėtoti ir vystyti Lietuvos dujų ūkį;

✓ Racionaliai naudoti bendrovės turtą bei kitus išteklius;

✓ Gauti pelną, siekiant užtikrinti akcininkų turtinius

interesus.

✓ Skirti ypatingą dėmesį LR Gamtinių dujų įstatymo nuostatų

įgyvendinimui, rengiant daugelį poįstatyminių aktų;

✓ Pasirengti bendrovės organizacinės valdymo struktūros

pertvarkymui;

✓ Atlikti kompleksinę bendrovės veiklos sričių, atskirų jos

vykdomų procesų analizę;

✓ Pertvarkyti marketingo skyrių.

Šie tikslai yra pastovūs ir nekintantys, nes AB „Lietuvos dujos“ juos

kelia kiekvienais metais. Tačiau yra ir pagrindinis tikslas kuris nuolat

keičiasi, šis tikslas būna susijęs su kažkokios problemos sprendimu. Šios

problemos atsiradimą dažnai įtakoja besikeičianti įmonės mikro bei makro

aplinka. Pavyzdžiui 2000 metais pagrindinis tikslas buvo išspręsti

renovacijos problemą. Įmonėje buvo diegiama naujausia techninė įranga bei

kompiuterinė sistema. 2001 metais svarbiausias tikslas buvo tinkamai

pasiruošti AB „Lietuvos dujos“ privatizavimui. 2002 metais susirūpinta

įmonės veiklos efektyvaus organizavimo problemomis.

Įgyvendinus visus šiuos tikslus, tai leistų padidinti bendrovės

veiklos efektyvumą, sustiprinti jos konkurencingumą rinkoje. Tikslų

įgyvendinimas garantuotų geresnį veiklos planavimą ir organizavimą,

racionalesnį funkcijų bei atsakomybės paskirstymą bei priimtų sprendimo

vykdymo kontrolę. Siekiant numatytų tikslų, įmonėje suformuota atitinkama

organizacinė struktūra bendrovės būklės vidinei analizei atlikti ir

atitinkamoms išvadoms ir rekomendacijoms parengti.

3. AB “Lietuvos dujos” organizacinė struktūra

Organizacinė valdymo struktūra – tai organizacijos veiklos suskaidymo,

organizavimo ir koordinavimo būdas – užtikrina stabilumą ir padeda

organizacijoms nariams kartu dirbti ir siekti organizacinių tikslų. Iš

trijų formalių organizacinių valdymo struktūrų tipų labai sunku bendrovei

“Lietuvos dujos” pritaikyti kurį nors vieną tipą. Tačiau tyrimo metu

paaiškėjo, kad organizacija yra arčiausiai matricinės valdymo struktūros,

nes įmonėje persipina tiek funkcinė struktūra, tiek linijinė struktūra.

Įmonėje yra siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti

jų trūkumų.

1. “Lietuvos dujų” darbo pasidalijimas

Tyrimo metu nustatyta, kad įmonė itin didelį dėmesį skiria darbo

pasidalijimui, taip įmonė siekia padidinti darbo našumą ir efektyvumą.

Kadangi joks žmogus nei fiziškai, nei psichologiškai nepajėgus atlikti

visas operacijas, todėl bendrovė darbą padalina ir darbuotojai yra

atsakingi ne už visą užduotį. Dėl to įmonė yra suskirstyta į filialus, kad

būtų galima efektyviau kontroliuoti jų veiklą. Pavyzdžiui, mūsų lankytame

Šiaulių filiale, darbas taip pat yra suskirstytas į padalinius: technikos,

komercijos ir finansų. Šitie padaliniai dar yra suskirstyti į skyrius,

tokius kaip gamybos, marketingo, aptarnavimo, paslaugų ir kt. Filiale tarp

valdymo lygių yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai. Valdymo lygiai tėra tik

trys, o tai itin pagreitina valdymo lygių efektyvumą ir informacijos

laidumą. Taip

kaip Šiaulių filiale, panašiai yra tiek kituose filialuose,

tiek ir visoje organizacijoje, tik čia valdymo lygių kur kas daugiau, nes

dar atsiranda akcininkų susirinkimas, valdyba, administracija, generalinis

direktorius.

Tačiau, iš teorijos žinoma, kad taikant darbo specializaciją

darbuotojai atbunka, jiems darbas pasidaro nebeįdomus, jie susvetimėja. Kad

šito išvengtų bendrovė perka naujus įrengimus, atnaujina turimus. Tyrimo

dėka, nustatyta, kad įmonei atsisakius tradicinių ir sukūrus naujus,

lankstesnius darbo metodus, dažnai orientuotus į darbą nedidelėmis

komandomis, būtų padidintas darbuotojų našumas ir pasitenkinimas.

2. AB “Lietuvos dujos” hierarchija

Bendrovėje “Lietuvos dujos” yra nusistovėjusi iitin aukšta organizacinė

hierarchija, o tai labai stabdo įmonės veiklos efektyvumą ir lankstumą.

Organizacijoje esanti ilga komandų grandinė sulėtina sprendimų priėmimą, o

tai rimtas trūkumas itin sparčiai besikeičiančioje aplinkoje. Atlikus

tyrimą paaiškėjo, kad įmonei reikėtų kiek įmanoma sumažinti valdymo organų,

nes praktika rodo, kad įmonės su plokščia organizacine hierarchija dirba

daug efektyviau. Pavyzdžiui, kompanija “Atmospheric Processing, Inc.”

organizacinę valdymo struktūrą pakeitė sumažindama darbuotojų skaičių nuo

170 iki 54, to pasėkoje – organizacija nukreipė pastangas klientų

aptarnavimui. Turint omenyje, kad bendrovėje “Lietuvos dujos” dirba per

2000 žmonių įmonei reikėtų padaryti atitinkamas iišvadas. Panašu, kad įmonė

kaip tik tai ir padarė, nes 2002 metais pasikeitė “Lietuvos dujų”

organizacinė valdymo struktūra. Bendrovės akcininkai visuotiniame akcininkų

susirinkime patvirtino naują “Lietuvos dujų” įstatų redakciją. Šie įstatai

nuo ankstesnių skiriasi tuo, jog siekiant veiksmingesnio valdymo, buvo

atsisakyta vieno valdymo organo – stebėtojų tarybos, nes įmonėje ir taip

aukšta hierarchija. Be to, įmonėje buvo pakeistas bendrovės valdymas. Ir

2002m. birželio 26 d. bendrovės valdymo organais patvirtinti visuotinis

akcininkų susirinkimas, valdyba ir administracijos vadovas – generalinis

direktorius, bei valdymo ir dujų perdavimo centras (12 pav.). Atsisakius

stebėtojų tarybos, svarbiausius bendrovės veiklos klausimus sprendžia AB

“Lietuvos dujos” valdyba, kurią iki 2001 m. rugsėjo 3 d. sudarė: Jurgis

Lionginas Gliaubertas (valdybos pirmininkas) – Ūkio ministerijos

Energetikos išteklių departamento Dujų ir vietinių išteklių skyriaus

vedėjas, Aldona Mikalkėnaitė – Ūkio ministerijos Energetikos išteklių

departamento Dujų ir vietinių išteklių skyriaus vyriausioji specialistė,

Virgilija Ilgūnienė – valstybės įmonės valstybės turto fondo Pirmojo akcijų

valdymo skyriaus vyresnioji specialistė – auditorė, Ruslanas Gerasimovas –

Ūkio ministerijos Juridinio skyriaus vedėjas ir Viktoras Valentukevičius –

“Lietuvos dujų” ekonomikos direktorius.

Tačiau 2002 m. birželio 27 d. įvyko visuotinis bendrovės akcinikų

susirinkimas ir buvo išrinkta naujos sudėties valdyba: dr. Eike Benke –

“Ruhrgas AG” viceprezidentas, “Ruhrgas Energie Beteiligungs AG” valdybos

narys, Vladas Gagilas – Ūkio ministerijos Energetikos išteklių departamento

direktorius, Ruslanas Gerasimovas – Ūkio ministerijos Juridinio skyriaus

vedėjas, dr. Thomas Meyer