UAB „TopSport“ strateginis planas 2005-2010 m.

KLAIPĖDOS VERSLO IR TECHNOLOGIJŲ KOLEGIJA

VERSLO FAKULTETAS

VADYBOS KATEDRA

UAB „TOPSPORT‘‘ STRATEGINIS PLANAS 2005 – 2010 m.

Praktinis darbas

Darbą atliko 2f kurso studentas Vytautas Grauslys

Darbą tikrino: dėstytoja I. Mauricienė

Klaipėda, 2004

Turinys

1. ĮVADAS 3

2. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS 6

3. UAB „TOPSPORT“ MISIJA IR TIKSLAI 7

3.1 Misija 7

3.2 Tikslai 7

4. SWOT ANALIZĖ 8

4.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė 8

4.2 Išorinės aplinkos faktorių analizė 8

5. UAB „TOPSPORT“ PADĖTIES RINKOJE NUSTATYMAS 9

PAGAL BCG MATRICĄ 9

6. STRATEGIJOS PASIRINKIMAS IR JOS ĮĮGYVENDINMAS 10

Išvados 11

Literatūros sąrašas 11

1. ĮVADAS

Darbo tikslas – išanalizvus strateginio plano metodologiją,

parengti UAB „TopSport“ strateginį planą 2005-2010m.

Darbo uždaviniai:

1. Pateikti trumpą imonės veiklos aprašymą

2. Naudojantis Bostono matricos modeliu, aptarti įmonės padėtį

rinkoje, palygtinti su kitais konkuruojančiais subjektais

3. Parengti įmonės SWOT analizę

4. Pasirinkti strategiją ir jos įgyvendinimo modelį

5. Pateikti išvadas.

Metodika:

1. Palyginamoji-aprašamoji analizė

2. BCG matrica

3. SWOT analizė

Strategino plano metodologija

Strateginės analizės objektas, rengiant ilgalaikę įmonės plėtros

strategiją, yra svarbiausi vidiniai ir išoriniai veiksniai, lemiantys

šalies ekonomikos funkcionavimo ir plėtros sąlygas bei galimybes, arba,

trumpiau sakant, įmonės vidinė ir jos išorinė aplinka. Strateginė analizė

siejama ne tik su dabartiniu laikotarpiu susiklosčiusia situacija, bet ir

apima retrospektyvinį ir perspektyvinį periodus, tuo pačiu strateginės

analizės stadija apima ir prognozavimą.

Esminės organizacijos veiklos strategijos kūrimo prielaidos yra

dvi: nepasitenkinmas esama padėtimi arba perspektyva ir veiklos sąlygų

neapibrėžtumas. Pirmosios prielaidos esmę gerai nusako Druckr (1974)

suformuoti klausimai, kuriuos, jo nuomone, nuolatos turėtų sau kelti

organizacijų vadovai:

1. Kokia dabartinė organizacijos padėtis?

2. Kokios veiklos perspektyvos (po 2-3 metų), jei nebus atlikta

esminių pakeitimų? Ar tai tenkina?

3. Jei netenkina, tai kokių veiksmų reikia imtis, norint pakeisti

šią tendenciją?

Chandler strategiją supranta kaip organizacijos ilgalaikių tikslų

ir uždavinių numatymą, veiksmų ir reikiamų resursų pasirinkimą šių tikslų

įvykdymui.

Organizacijos vadovų viziją apie tai, ką nori padaryti ši

organizacija, kokį vaidmenį ji siekia vaidinti, išreiškia jos misija.

.Misija atspindi organizacijos egzistavimo prasmę. Ja siekiama atskyti į

klausimus: „Kas mes esme, ką darome ir ką darysime ateityje?“ Gerai

suformuluota misija suteikia veiklos prasmę ir padeda išspręsti nemažai

veiklos problemų (Jucevičius R., 1998).

Tikslai pertvarko misijos formuluotės bendrąsias nuostatas į

tiksliau apibrėžtus įsipareigojimus, kurie nurodo, kas turi būti padaryta

ir kada būti tikslas pasiektas. Todėl akcentuotina dvejopa firmos tikslų

paskirtis. Pirmiausia, jie turi suformuoti organizacijos aparatui užduotis,

kuriose kaip galima tiksliau nusakomas laukiamas galutinis rezultatas.

Antra, firmos tikslų pagrindu yra parengiamos priemonės, leidžiančios

įvertinti, ar buvo pasiektas numatytas rezultatas, ar ne nustatytais

terminais. Firmos tikslus įprasta dalinti įdvi dalis, abi svarbias ir

reikalingas strategijoje: į finansinius tikslus ir strateginius tikslus.

Paprastai rekomenduojama kuo daugiau firmos tikslų apibrėžti kiekybiškai.

Tačiau kai kuriuos tikslus išreikšti kiekybiškai yra labai sudėtinga ar iš

viso neįmanoma (Vasiliausko A., 2001).

Aptariant strateginio verslo vieneto (SVV) poziciją rinkoje, jo padėtį,

lyginant su kitais konkuruojančiais SVV, naudojamas Bostono matricos

modelis. Šį modelį sudarė Bostono Konsultavimo Grupė (Boston Consulting

Group), todėl modelis pavadintas Bostono matrica. Modelio sudarytojai

teigė, kad svarbiausi veiksniai, sąlygojantys SVV ilgo laikotarpio pelną,

yra rinkos augimo tempai ir SVV užimama padėtis rinkoje . Tai nėra

statiškas modelis, kaip vėliau matysime, SVV gali keisti pozicijas

matricoje, priklausomai nuo SVV pozicijos rinkoje įsitvirtinimo

strategijos. Pačios įsitvirtinimo strategijos modelis nenagrinėja, o tik

nurodo pagrindines kryptis, kaip konkrečioje pozicijoje elgtis. Modelyje

labai akcentuojama piniginių srautų judėjimo svarba, tačiau apie kitus

resursus čia neužsimenama. Bendrosios tendencijos, susijusios su dviem

minėtais pelno determinantais, yra šios:

kuo didesnę rinkos dalį SVV užima, tuo daugiau galimybių jis turi

pelningai dirbti, nes daugiau gamindamas gali naudotis privalumais,

teikiamais mąsto ekonomijos bei patirties kreivės;

kuo spartesnis rinkos augimas, tuo SVV turi didesnę galimybę

gauti pelną, nes yra vietos verslo plėtimui. (Rinkos augimas laikomas

sparčiu, jeigu per metus rinka išsiplečia daugiau nei 10 proc) Jei rinka

nebesivysto, tai paprastai pirkėjo skonis ir poreikiai yra susiformavę,

naujų pirkėjų sunkiau pritraukti, todėl plėstis tokioje rinkoje labai

sunku. Pastebime abiejų determinantų koreliaciją, – kuo didesnis rinkos

augimo tempas, tuo didesnę rinkos dalį SVV gali užimti. Tokia kintamųjų

priklausomybė nepalanki modelio matematizavimui, tačiau modelis yra tik

strateginio valdymo teorinio taikymo objektas.

Matrica skirsto SVV į keturias kategorijas:

1. Žvaigždės (sparčiai augančios rinkos lyderis)

2. Melžiamos karės (lyderiaujantis lėtai besivystančioje rinkoje)

3. Klaustukai (naudoja daug piniginių lėšų, nes “kariauja” dėl

rinkos dalies sparčiai besivystančioje rinkoje)

4. Šunys (esantys statiškoje arba nykstančioje rinkoje ir

valdantys nedidelę rinkos dalį)

(Cole, G.A.1994).

Strateginės analizės rezultatų apibendrinimas yra vadinamas SSGG

(SWOT) analize, kur santrumpa SSGG lietuvių kalboje (SWOT anglų kalboje)

iššifruojama taip: stiprybės (Strengths), silpnybės (Weaknesses), galimybės

(Opportunities), grėsmės (Threats). Tokiu būdu analizuojamos tos sritys,

kurios leidžia išryškinti pagrindines įmonės ekonominio potencialo

stipriąsias ir silpnąsias puses, ir tos ekonomikos išorinės aplinkos

sritys, kurios padeda atskleisti svarbiausias palankias galimybes ir

grėsmes įmonės ekonomikos plėtrai. Strateginės analizės apibendrinimo

minėtais keturiais aspektais galutinis rezultatas yra pirminė informacija

ekonomikos plėtros strateginių tikslų ir įmonės veiksmų bei priemonių tiems

tikslams pasiekti pasirinkimui pagrįsti.

2. ĮMONĖS VEIKLOS APRAŠYMAS

Lošimo kontora „TopSport“ įregistruota 2001 m., legalizavus

lošimus Lietuvoje. 2002 metų birželio 21 dieną gauta licencija

organizuoti lažybas. Tais pačiais metais lapkričio 19-ąją Kauno

senamiestyje, Vilniaus gatvėje, atsidarė pirmasis lažybų punktas

Lietuvoje.

Pirmieji klientai buvo užsieniečiai, nes daugelyje šalių

panašios lažybos vyksta jau seniai. Vėliau užeidavo žmonės, susidomėję,

kas tai – tiesiog praeidami pro šalį. Pirmame punkte dirbo 8 žmonės.

Šiuo metu visoje Lietuvoje jau veikia 61 punktai. Paskutinis

atidarytas visai neseniai, šių metų kovo 12 dieną Vilniuje. Dabar

„TopSport‘e“ dirba apie 160 žmonių. Lažybų punktai atidaryti beveik

visuose didesniuose šalies miestuose. Daugiausia punktų išsidėstę

Lietuvos sostinėje Vilniuje. Vasaros metu veikia lažybų punktas ir

Palangoje.

|UAB „Top Sport“ lažybų punktai: [pic] |

|[pic] |

UAB „TopSport“ užsiima lažybų tarpininkavimu. Žmogus išsirenka

jam patinkančią sporto šaką, toliau – jį dominančias rungtynes, kurių

rezultatą norėtų prognozuoti, bei pasirenka sumą, kurią nori „pastatyti“.

Minimali lošimo suma – 2 litai. Kiekvienoms varžyboms bukmekeriai nustato

tam tikrus koeficientus, kurie dauginami iš „pastatytos“ sumos, jeigu

atspėjama sporto varžybų ar kitokių rungčių baigtis.

Tik atsidarius, siūlyta lažintis tik dėl sporto varžybų

rezultatų. Dabar galima lažintis dėl tokių dalykų, kaip Eurovizijos

konkursas, Prezidento rinkimai, neseniai surengtos lažybas dėl tradicinių

Sartų žirgų lenktynių rezultatų.

3. UAB „TOPSPORT“ MISIJA IR TIKSLAI

3.1 Misija

UAB „ TopSport“ misija – būti lažybų verslo lyderiai visomis

prasmėmis:

klientų aptarnavimas, sporto varžybų rėmimas, įmonės darbuotojų rūpinimasis

ir tobulėjimas, pačios įmonė plėtra.

3.2 Tikslai

1. Išlaikyti rinkos lyderio poziciją

2. Didinti savo rinkos dalį, perimant konkurentų klientus ir

plečiant lažybų punktų tinklą

3. Pradėti organizuoti lažybas internete

4. Ugdyti personalą, kelti jų klasifikaciją, ieškoti naujų kadrų.

4. SWOT ANALIZĖ

4.1 Vidinės aplinkos faktorių analizė

Finansai. Įmonės

materealusis ir nemateralusis turtas 2004

m.lieps 1d. sudarė 20 485 300 Lt. Vien per pirmą šių metų pusmetį

įsteigti 3 nauji lažybų punktai ir įsigyta naujų patalpų ir įrangos už 2

456 000 Lt. Daugiausia investuojma į punktų įrengimą ir komunikacijas

Galimybės. Naujų filialų steigimas ir investavimas į

technologijas leidžia ir toliau likti rinkos lyderiai, ir užtikrinti

renatbilų ir nepertraukiamą įmonės funkcionavimą.

Grėsmės. Įmonės vadovybė, patikėjusi nepralenkiamo lyderio

statusu, gali nustoti diegti ir investuoti į naujus filialus ir naujas

technologijas.

Personalas. UAB „TopSport“e 2004 m. liepos 1 d. ddirbo 160 žmonių

(iš jų: 12 – vadovybėje, 7 – bukmekeriai[1],37 – įrangos ir komunikacijų

aptarnavimo specialistai, 104 lažybų tarpininkai. Dauguma įmonės

darbuotojų jauni, energingi, aukšatjį išsilavinimą turintys ar dar

studijuojantys žmonės.

Galimybės. Jaunas ir entuziazmo nestokojantis personalas suteikia

organizacijai novatoriškumo, lengvai ugdomas ir perkvalifikuojmas. Karjeros

galimybės suteikia kiekvienam asmeniui impulsą siekti gerensių personalinių

rezultatų.

Silpnybės. Įmonei daug atsieina darbuotojų apmokymas ir ugdymas,

nes niekur neruošiami specialistai lažybų verslui; oragnizacija privalo

pati juos paruošti.

Grėsmės. Galimas kadrų nutekėjimas į konkurentines firmas,

susiviliojus didesniu uždarbiu ar auktšesnėmis pareigomis. Ypač rizikinga

ir svarbi personalo ggrupė – bukmekeriai.

4.2 Išorinės aplinkos faktorių analizė

Ekonominiai faktoriai. Kasmet augant šalies BVP ir gyventojų

pajamoms, didėja žmonių perkamoji galia ir auga susidomėjimas sportu,

pramogomis, kultūra.

Galimybės. Galima tikėtis, jog ir padidės žmonių susidomėjimas

lažybomis, jie ims lažintis iš didesnių sumų.

Grėsmės. AAugančios gyventojų pajamos, gali kai kuriuos klientus

paskatinti perbėgti pas netiesioginis konkurentus – casino, lošimų namus,

kur aukštesnis apatrnavimo lygis ir didesnė paslaugų pasiūla.

Politiniai – teisiniai faktoriai. Lažybų verslą reglamentuja

vienintelis LRS įstatymas, t.y. „Azartinių lošimų įstatymas“ priimtas 2000

m. vasario 5d.. Kasmet prriiminėjamos jo pataisos ir papildymai, tačiau

esminių pokyčių nedaroma.

Silpnybės. Įstatymas draudžia lošimo verslo reklamą, tai labai

sumažina įmonės galimybes pritraukti naujų klientų ir išlaikyti senus,

kurti įmonės įvaizdį, remti sporto varžybas.

Galimybės. Seime svarstomos įstatymo pataisos, leidžiančios

organizuoti lažybas internete. Tai suteiktų naujas plėtros galimybės ir

paslaugų spektro išplėtimą.

Rinkos faktoriai. Apžvelgiant pastarųjų metų rezultatus rinka

gana sparčiai auga. Vis daugiau žmonių susidomi lažybomis ir didėja statymų

už įvykius sumos.

Galimybės. Pasinaudojus įmonės sukurtu įvaizdžiu ir lyderio

statusu, pritraukti kuo daugiau nauju klientu į savo lažybų punktus.

Grėsmės. Galima klientų migracija pas konkurentus, ieškant

įvairovės ir naujumo.

5. UAB „TOPSPORT“ PADĖTIES RINKOJE NUSTATYMAS

PAGAL BCG MATRICĄ

1. lentelė

| |Lt |Lt | |x asis | |

|UAB „Top Sport“ |32047008 |5821745 |450.47 |2.33 |0.677 |

|UAB „Orakulas“ |13754776 |2526284 |444.47 |0.43 |0.290 |

|UAB „Omnibetas“ |1564056 |1271841 |22.98 |0.05 |0.033 |

|is viso |47365840 | | | | |

www.lazybos.net/laz_pelnas/proxy/htm.

[pic]

1. paveikslas

Kaip matyti iš 1-o ppaveikslo UAB „TopSport“ užima rinkos lyderių

žvaigždžių poziciją.

Siūlomi sprendimai UAB „TopSport“, užimančiam žvaigždžių

poziciją:

a) jei pinigų srautai teigiami, – tai lėšų perteklių turėtų

investuoti plėtimuisi ir siekti toliau įgyti didesnę rinkos dalį.

b) jei srautai subalansuoti – plėstis verta ir toliau, naudojant tam

tikrą dalį lėšų iš išorės.

c) jei pinigų srautai jau ilgą laiką neigiami, – tai investicijas

reikėtų apriboti iki tokio lygio, kad išlaikyti esamą rinkos dalį, o

produktų kainas mažinti atsargiai. Sustojusi plėstis organizacija,

turės galimybę sustiprėti finansiškai, tuo įgydamas dar vieną

konkurencinį pranašumą prieš varžovus (nes labiausiai tikėtina, kad

ir jie turi neigiamus pinigų srautus, kadangi sąlygos tos pačios, o

gamybos apimtys mažesnės).

Taigi, mūsų įmonės atveju priimtiniausia ir labiausiai atitinkanti mūsų

sąlygas yra pirmoji strategija.

]

6. STRATEGIJOS PASIRINKIMAS IR JOS ĮGYVENDINMAS

2005-2010m.

Projekto sąvada

|organizav|Programuot|Lt. |pelnas, |us |1 |

|Įstegti |Vadovybė |1 240 000|Grynasis |2005-01-0|2007-12-3|

|12 naujų | | Lt. |pelnas |1 |1 |

|Įmonės |Vadovybė, |2 000 000|Grynasis |2008-02-0|2009-12-3|

|įvaizdžio|Samdomi | Lt. |pelnas |1 |1 |

|s, |ai | | | | |

Išvados

Literatūros sąrašas

1. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystimas. – Vilnius: Pasaulio

lietuvių, mokslo ir švietimo centras, 1998. – 454p. – ISBN 9986 – 418

– 07 – 0 .

2. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. – Vilnius: VVK leidykla,

2001. – 265p. – ISBN 9986 – 532 – 08 – 2.

3. Prieiga per Internetą: www.lazybos.net

4. Cole, G.A. Strategic management: theory and practice, Cole, G.A.1994.

———————–

[1] Įvykių koeficientų sudarytojai