Vadovavimo problemos

Summary

Čia turi būti tavo vardas. Problems of management.

This work is about problems of management and solution methods. The first part of the work present’s what are the management specialties. The second part input into the main idea of this work. This part consists of three little parts: problems of management in association, manager’s private management problems and problems solution. Finally in the next parts are talking about how should be good manager, what are the best ways of successful management.

Turinys

SUMMARY 1

TURINYS 2

ĮVADAS 3

1. VADOVAVIMO SAVYBĖS 4

2. VADOVAVIMO PROBLEMOS 5

2.1 VADOVAVIMO PROBLEMOS BENDROVĖJE 5

2.2 VADOVO ASMENINĖS VADOVAVIMO PROBLEMOS 7

2.3 PROBLEMŲ SPRENDIMAS 9

3. KOKS YRA GERAS VADOVAS? 11

4. SĖKMINGAS VADOVAVIMAS 16

5. REIKALAVIMAI VADOVUI 18

IŠVADOS 21

LITERATŪRA 22

Įvadas

Žodį „Vadovavimas“ galima išgirsti iš daugelio lūpų. Jaunimas jį vertina priešiškai, seni mąsto apie jį su ilgesiu. Tėvai jį praranda, o policija jo siekia. Specialistai tvirtina apie jo egzistavimo, menininkai atmeta su panieka, o mokslininkai jo nori. Filosofai sutapatina jį su laisve, o teologai demonstruoja jo darną su sąžine. Jei biurokratai apsimeta esą vadovais, politikai trokšta tokiais ttapti. Visi sutinka, kad tikrų vadovų dabar mažiau nei kada nors anksčiau. Reikalas išliko toks pat, kaip jį apibūdino kažkoks ponas Wildmanas 1948 metais : „Vadovavimas sudužo į šukes“.

Vadovavimas – darbuotojų skatinimas, nukreipimas reikiama linkme, atitinkama įtaka, siekiant, kad jie aatliktu būtinas užduotis. Vadovavimui svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Iš tikrųjų, Vadovavimas glaudžiai sieja vadovą su visais kitais jam dirbančiais žmonėmis. Vadovai mėgina įtikinti kitus telktis ir kartu siekti rezultatu, aiškėjančią iš planavimo bei organizavimo etapų. Sudarydami tinkamą aplinka, vadovai padeda darbuotojams siekti geriausiu rezultatu.

Vadovauti – reiškia organizuoti žmonių veiklą organizacijos tikslams pasiekti bei sukurti tos veiklos sėkmės sąlygas. Vadovavimas yra centrinė jėga, laiduojanti sėkmingą organizacijos darbą, ir, kad kuriant veiklias bei gyvybingas organizacijas, vadovavimo sistema pasiūlo joms naujas ateities vizijas ir mobilizuoja darbuotojus keistis šių vizijų link.

Per daugelį metų mūsų požiūris į vadovavimą ir į tai, koks žmogus gali vykdyti vadovo pareigas, smarkiai pasikeitė. Vadovavimo kompetencijos išliko nepakitę, tačiau vadovavimo, jo veikimo ir taikymo supratimas pasikeitė.

Naujas vadovas įįpareigoja žmones veikti, paverčia savo pasekėjus lyderiais, o lyderius – permainų varančiąją jėga. Šių dienų vadovavimo ir valdymo kontekstas yra toks, kuriame vadovo darbas yra toks problematiškas.

Šio darbo tikslas supažindinti su vadovavimo problemomis kylančiomis neefektyviai vadovaujant vadovams.

Uždaviniai atskleisti pagrindines vadovavimo problemas ir pateikti jų sprendimo būdus.

1. Vadovavimo savybės

Vadovavimui budingi asmeniniai valdymo aspektai, skatinantys bendradarbius deramai suvokti organizacijos tikslus, derinti juos su savais tikslais ir padeti efektyviai juos pasiekti.

Realizavus ankstesnes valdymo funkcijas, procesas suplanuotas, suorganizuotas, belieka bendradarbius motyvuoti vykdyti šį pprocesą.

Vadovai susiduria su žmonėmis, o ir patys būdami žmonės, jie neretai tampa problemos dalimi. Vadovai palaiko kontaktus ir su atskirais individais, ir su grupėmis. Kiekviena grupe ar individas turi savus tikslus, ne visada sutampančius su organizacijos tikslais. Norėdamas nukreipti bendradarbių pastangas siekti įmonės tikslų, vadovas naudoja vadovavimo turinį sudarančias poveikio priemones: motyvavimą ir lyderiavimą.

Motyvavimas – tai veiklos stimulų kūrimas ir naudojimas. Čia labai svarbus žmogaus poreikių ir jų sąlygojamų vertybių supratimas. Tik tuo remiantis gali būti numatomos motyvavimo priemonės.

Lyderiavirnas – tai mokėjimas padaryti įtaką žmonėms arba žmonių grupėms, kad jie savo valia siektu organizacijos tikslu.

Įmonė – kasdienine darbuotoju gyvenimo erdvė, kur jie gauna savo ir šeimos išlaikymo pajamas, įvertinamas jų darbas, pripažįstami kolektyvo, realizuojami savi siekiai. Tarp darbuotojų, jų grupių visada esama šiokių tokių prieštaravimu, kuriuos perpratus ir įvertinus, darbuotojai nukreipiami į įmones tikslų vykdymą.

Kad sis modelis sėkmingai funkcionuotu, reikia sukurti ir realizuoti bendra, grupine ir individualizuotą poveikio priemonių sistema. Skiriami du pagrindiniai vadovavimo stiliai – autokratinis ir demokratinis.

Įsakymas visiškai eliminuoja pavaldinius iš valdymo – bendradarbiavimo proceso, paverčia juos tik aklais vykdytojais – pavaldiniais. Demokratinio valdymo stiliaus išraiška – kolektyvinis – grupinis valdymas. Kolektyviai veikti – bendradarbiauti – vadinasi, visiems įmonės darbuotojams dirbti kartu ir siekti bendru tikslių. Šis valdymo bbūdas paremtas glaudžiu savininku – vadovu – ir darbuotoju bendradarbiavimu. Dvasinis jo pagrindas yra vadovo supratimas, kad vienas jis negali garantuoti organizacijos tikslų įgyvendinimo. Organizacijos sėkmė priklauso ir nuo bendradarbiu noro bendradarbiauti, ir išmintingas vadovas to siekia. Jis deleguoja bendradarbiams užduotis ir užtikrina jų vykdymo laisvę. Susiklosto abi puses motyvuojantys pasitikėjimo santykiai. Kolektyvinis valdymas reikalauja aiškios koncepcijos. Ji turi apimti pagrindines organizacines priemones ir tam tikrus valdymo principus.

2. Vadovavimo problemos

2.1 Vadovavimo problemos bendrovėje

Daugelis finansinių problemų atsiranda ne per vieną dieną, ir jos ne visada reiškia greitą bendrovės žlugimą. Tačiau jos rodo, kad aukščiausios grandies vadovai susiduria su sunkumais, ir jei su jais nesusidoros, bendrovė gali žlugti. Tam tikri ženklai, pavyzdžiui kryptingų vadovų veiksmų stoka, nevykęs buhalterinių funkcijų valdymas, silpna biudžeto kontrolė rodo, kad vadovybė nepasirengusi išspręsti problemas.

Bendrovės nesėkmės yra vadybos nesėkmės. Jas atspindi buhalterinė informacija, bet tai yra tik neefektyvaus valdymo požymis, o ne priežastis.

Aukščiausios grandies vadovams reikia tvarkytis ir su dabartinėmis problemomis, ir rengti ateities planus. Finansų direktoriai yra vieni svarbiausių šio žaidimo dalyvių. Jie turi užtikrinti, kad reikalinga informacija pasiektų vadovybę. Jie turi išaiškinti bendrovės politikos finansinius padarinius, pabrėžti, kokį poveikį turės atidėliojami sprendimai, pokyčių vengimas.

Jei bendrovei vadovaujama neefektyviai ji negali adekvačiai reaguoti į iškilusius sunkumus, nepajėgia ttaisyti klaidų. Dažniausiai daromos tokios klaidos:

1. perprodukciją, tai yra veikla viršijanti finansines įmonės galimybes.

2. pernelyg didelę apyvartinių lėšų dalį sudaro skolinti pinigai.

3. vadinamieji „projektai-drambliai“, kurie priimami neatsižvelgus į tai, ar bendrovė turi pakankamai finansinių ir valdymo resursų įgyvendinant juos iki galo.

Viena iš problemų yra nesugebėjimas kontroliuoti kaip vykdomas biudžetas.

Iš ataskaitų vadovybei matyti, kad bendrovė nesugeba kontroliuoti biudžeto vykdymo. Pavojaus ženklai yra tokie:

ü Nesugebėjimas įprastu būdu ir laiku parengti metinius biudžeto planus, kol dar neprasidėjo veiklos operacijos.

ü Vėluojama atsiskaityti už mėnesį.

ü Ataskaitose trūksta svarbiausių duomenų.

ü Pastovūs, dideli ir nepaaiškinami nukrypimai nuo biudžeto.

ü Labai vėluojama parengti ataskaitas metų pabaigai.

Nesugebėjimas valdyti buhalterinių funkcijų.

Nuobodžios apskaitos tikslas – užtikrinti, kad tiksli ir būtina informacija būtų pateikiama reguliariai ir laiku. Buhalterija tikriausiai dirba blogai, jei vadovybė abejoja ataskaitomis arba tokiais atvejais:

ü Ataskaitos vadovybei netikslios arba neįtikimos.

ü Atsiranda nesutapimų su banko ataskaitomis.

ü Nereguliariai rengiama kruopšti debitorių ir kreditorių analizė.

ü Nevedama nuolatinė inventorizacija arba ji neįtikima.

Valdymo veiksmų stoka.

Jei paaiškėja, kad vadovai nevaldo bendrovės, jie tikriausiai neplanuoja ateities. Tai rodo tokie simptomai:

ü Nėra specialių planų problemoms spręsti.

ü Nesugebėjimas numatyti rinkos raidos tendencijų.

ü Daugiau vilčių dedama į bendrą ekonominės padėties pagerėjimą, o nei į specialius vadybinius veiksmus.

ü Nesugebėjimas nustatyti, kokia veiklos grandis silpniausia.

ü Bendrovės politiką ir veiklą lemia nepagrįstai dominuojanti vieno asmens, paprastai savininko vadovo, nuomonė.

ü Nenoras pripažinti,

kad būtina tiksliai nustatyti problemas bei jų mastą.

ü Pasitenkinimas savimi, nesugebėjimas pajusti pavojaus, kuri kartais užgožia menkesnės problemos.

ü Nesugebėjimas sukurti, nežiūrint kuklių resursų, „gydomųjų“ veiksmų plano.

Didelių finansinių sunkumų ženklai.

Paprastai finansiniai bendrovės sunkumai neatsiranda iš nieko, prieš tai pasirodo įspėjamieji ženklai. Kai kuriuos iš jų galima įžvelgti finansinėse ataskaitose. Nors ir nėra aiškių riboženklių, tačiau jei išryškėja bent vienas iš žemiau nurodytų simptomų, vertėtų imtis vienokių ar kitokių priemonių:

ü Bendrovės neto vertė tampa neigiama arba jei matosi, kad dirbant taip, kaip ir šiais metais, kkiti metai bus nuostolingi.

ü Trumpalaikės paskolos sudaro daugiau kaip pusę įmonės turto, kuris apskaičiuojamas iš viso turto atėmus apdraustas ilgalaikes paskolas.

ü Jei įmonės padėtis atitinka dvi ar daugiau žemiau pateiktas situacijas aišku, kad ją ištiko dideli sunkumai:

· Per pastaruosius trejus metus bendrovė prarado daugiau pinigų negu uždirbo.

· Per dvejus iš trijų paskutiniųjų metų sumažėjo pardavimai.

· Per dvejus iš trijų paskutiniųjų metų sumažėjo rentabilumo procentas.

· Paskolų palūkanos ir išlaidos didesnės už pelną po apmokestinimo.

· Per paskutiniuosius dvejus metus debitoriai arba atsargos didėjo 10% greičiau negu pardavimai.

Apibendrinimas: Jei verslui ttrūksta pinigų, jų galima pasiskolinti. Jei įmonei vieta netinkama, ją galima perdislokuoti. Tačiau be kompetentingo vadovavimo kiekvieno verslo galimybės išlikti bus labai mažos. Jis susmulkės geriausiu atveju iki atskirų produktyvių valdininkų valdymo siaurose to verslo sferose. Organizacijai reikia vadovauti taip, kkad ji nugalėtų savo „priverstinį nepajėgumą“ ir prisitaikytų prie besikeičiančių sąlygų. Vadovavimas suteikia organizacijai ateities viziją ir sugebėjimą tą viziją paversti tikrove. Be šio perkėlimo, sandėrio tarp vadovo ir pasekėjų, sulėtėja organizacijos pulsas.

2.2 Vadovo asmeninės vadovavimo problemos

1. Nemokėjimas valdytis:

ü nesugebėjimas palaikyti fizinę sveikata;

ü visuotinio pripažinimo ieškojimas;

ü neracionalus jėgų paskirstymas;

ü nesugebėjimas susitaikyti su nesekėme.

2. Neaiškios asmenines vertybės:

ü neabejojimas savo vertybėmis;

ü faktų, nesutampančių su asmeninėmis vertybėmis, neigimas;

ü kitų nuomonės nevertinimas;

ü pasyvi gyvenimiška pozicija;

ü nenoras užimti tvirtą poziciją.

3. Nesuvokti asmeniniai tikslai:

ü nepakankamas realumo jausmas;

ü nesugebėjimas išmatuoti užsibrėžtų tikslu;

ü asmeninių tikslų nesuderinimas su platesnio masto tikslais;

ü asmeninių tikslų primetimas aplinkiniams;

ü asmeninės karjeros neplanavimas.

4. Nutrūkęs asmeninis tobulėjimas:

ü vengimas persikvalifikuoti;

ü nesugebėjimas analizuoti, pažinti save;

ü vengimas įveikti iškilusias kliūtis;

ü savo galimybių nevertinimas ir nepažinimas;

ü neturėjimas poreikio keistis.

5. Įgūdžių spręsti problemas stoka:

ü nuolatinis problemų sprendimu atidėliojimas ir jų vengimas;

ü nesugebėjimas apdoroti informaciją;

ü nemokėjimas sutelkti komandą ir organizuoti jos darbą

6. Kūrybiškumo sstoka:

ü prisirišimas prie tradicinių veiklos būdų;

ü nepasitikėjimas savo kūrybiškumu;

ü nemokėjimas pasinaudoti aplinkybių suteiktomis galimybėmis;

ü rizikos vengimas;

ü abejingumas naujoms idėjoms.

7. Nesugebėjimas paveikti aplinkinių:

ü neaiškus minčių reiškimas;

ü nepalaikymas gerų santykių su aplinkiniais;

ü nesugebėjimas skatinti aplinkinius;

ü įtikinimo stoka.

8. Nepakankamas vadybos darbo ypatumu supratimas:

ü nesvarstomi vadybos darbo principai;

ü vengiama nagrinėti “silpnąsias“ darbo puses;

ü nevengiama manipuliuoti žmonėmis;

ü naudojami pasenę vadybos stiliai;

9. Nemokėjimas ugdyti kitų žmonių sugebėjimų, kitų žmonių ignoravimas:

ü nepakankamas rūpinimasis pavaldinių karjera;

ü neišsiaiškinimas pavaldinių, „silpnųjų“ ir „stipriųjų“;

10. Nesugebėjimas sutelkti kolektyvo, netinkamai parinktas personalas:

ü nesugebėjimas efektyviai paskirstyti užduočių;

ü kūrybinio aktyvumo slopinimas;

ü nenoras išklausyti kritika;

ü sąmoningas pasinaudojimas konfliktinėmis situacijomis;

Apibendrinimas: Daug pateiktų problemų skirta ne vienam vvadovai, tai yra dažniausios blogo vadovo daromos klaidos, kurios atsiliepia jo vadovavimui. Vadovo nesugebėjimas pažaboti savo asmeninių problemų trukdo ateities vizijai. Jo nekompetentingumas, atsakomybė už vadovavimą stabdo kolektyvo pažangumą ir vadovaujamos įmonės ateitį.

2.3 Problemų sprendimas

Vadovas negali išvengti atsakomybės spręsti klausimus. Nesvarbu, kaip Jums sekasi kurti idėjas ar įtikinėti žmones, viršininkai ir pavaldiniai vis tiek Jus vertins pagal tai, ar tinkamai sprendžiate problemas.

Kiekybė negali atstoti kokybės. Ir išties, blogų ar vienadienių sprendimų šleifas anksčiau ar vėliau ims gadinti Jums kraują.

Sprendimas yra vieno iš kelių galimų veiksmų pasirinkimas. Nei vieno iš jų negalima vadinti tik teisingu arba tik klaidingu. Geri vadovai:

ü priima kuo mažiau sprendimų;

ü nusprendžia tinkamu metu;

ü sprendimus grindžia kruopščiai kaupta informacija.

Vadovaudamas komandai ir siekdamas atlikti vis naujas užduotis bei projektus, Jūs turite spręsti kasdienės veiklos, pavienių asmenų ir viso padalinio klausimus. Jūs privalote:

ü Vengti impulsyvių sprendimų;

ü Stebėti, kaip tam tikroje situacijoje, reikalaujančioje vienokio ar kitokio sprendimo, elgiasi žmonės. Tai padės Jums įvertinti busimą komandos reakciją.

ü Kaupti visą, o ne vien tik Jūsų požiūrį atitinkančią informaciją.

ü Neignoruoti nuojautos, bet kartu ją tikrinti ją faktais.

ü Nesivaržyti aptarti sprendimus, ypač tuos, kurie turės įtakos darbuotojams, su labiau patyrusiu vadybininku. Bet pasilikite sau teisę galutinai nuspręsti.

ü Neleisti, kad kas nors įtikinėtų ar verstų Jus priimti skubotą ar nebūtiną sprendimą. Gal tai – ppapraščiausias įgeidis suversti Jums atsakomybę.

Tvarkyti einamuosius reikalus vadovybė dažniausiai paveda komandos nariams. Tai ne vien tik skatina juos „augti“ bei tobulėti, bet ir sudaro Jums galimybę daugiau laiko skirti strateginiams reikalams. Tam tikroms problemoms turėtumėte skirti daugiau dėmesio. Pavyzdžiui:

ü Bendrosios kryptys, pavyzdžiui, kokias rinkas pasirinkti.

ü Personalo problemos, pavyzdžiui, naujų žmonių priėmimas, perkėlimas į aukštesnes pareigas, darbuotojų drausmė.

ü Skyriaus struktūra: ar ji atitinka keliamas užduotis, ar taip organizuotas skyrius pajėgs susidoroti su visų darbų apimtimi.

ü Specialių įgūdžių reikalaujantys dalykai, pavyzdžiui, informacijos šaltinių, tinkamų technikos priemonių paieška.

ü Planavimas: ar komanda pajėgi be didesnių sąnaudų siekti iškeltų uždavinių. Ar nereikia naujų projektų arba papildomų lėšų?

Imdamasis kokios nors užduoties, niekada nesilaikykite vieno kelio, vienos technikos, vieno stiliaus. Nėra tokių taisyklių, kuriomis remdamasis visada sėkmingai spręsite problemas, tad mokykitės „tvirto lankstumo“. Gabius problemų sprendėjus įkvėpia įvairiausių šaltiniai: patirtis ir nuojauta, mokymasis ir įžvalga, savarankiškumas ir komandos specialistų parama.

Problemos sprendimo etapai

Problemos tipas

Sprendimų problemos Potencialios rizikos problemos Egzistuojančios problemos

1 Problemos suvokimas Pradinė situacijaTikslai ir lygisSprendimo apribojimų nustatymasVeiksniai, kurie padės išspręsti problemą Tiriamos sistemos charakteristikaPažeidžiami veiksniai (sukeliantys problemą) Sprendimų identifikavimas ir kvalifikavimasSprendimų parinkimas

2 Tikslų nustatymas Poreikių neatitikimo (rezultatų, išteklių) sprendimo kriterijų identifikavimas Potencialios rizikos aprašymasRizikos klasifikavimasRizikos parinkimas Galimų priežasčių aprašymasMatavimo ir patikrinimo kriterijų nustatymas

3 Priemonių parinkimas Nuomonių ir sprendimų vertinimasVieno sprendimo pasirinkimas Priežasčių ieškojimasPrevenciniaisprendimai Pagrindinių priežasčių identifikavimas (testai, matavimai.)Koreguojančio ssprendimo radimas

4 Įgyvendinimas ir kontrolė Rizikos analizėGalutinis pasirinkimasĮgyvendinimo planas Prevencinės veiklos numatymasAtsarginės veiklos numatymasKontrolės sistemos ir eigos numatymas Sprendimų įgyvendinimasEiga ir kontrolė

Problemos sprendimo etapai

3. Koks yra geras vadovas?

Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą personalą per savo padalinius.

Valdymo teorijos pradininkas A. Faijolis teigė, kad pirmoji sąlyga, keliama įmonės vadovui, – būti geru administratoriumi, t. Y. Sugebėti atlikti šias pagrindines valdymo funkcijas:

· numatyti,

· organizuoti,

· tvarkyti,

· derinti,

· kontroliuoti.

Antroji sąlyga – kompetentingumas, t. Y. Vadovas privalo išmanyti specialias įmonės funkcijas.

Išskiriami tokie gabaus vadovo bruožai:

ü Gabus vadovas (profesionalas) visų pirma orientuojasi į žmones, gerai žino, jog darbą atlieka ne mašinos, o žmonės. Kad ir kokia tobula būtų technika, be žmonių ji neveikia ir yra nenaudinga. Todėl gabus vadovas daugiausia pastangų skiria žmonių veiklai organizuoti, planuoti ir kontroliuoti. Stengiasi geriau pažinti pavaldinius, geruosius ir silpnuosius jų bruožus ir remiasi personalo išmintimi.

ü Orientuojasi į žmogų. Norint valdyti ūkinius procesus (ir ne tik juos), būtina perprasti individualias kiekvieno darbuotojo savybes. Nuo jų ugdymo, nukreipimo ir pripažinimo priklauso entuziazmas, darbo kokybė ir efektyvumas. Gabus vadovas daug dėmesio skiria kiekvienam žmogui, stengiasi ir moka prieiti individualiai, nuoširdžiai domisi pavaldinio gyvenimu, jo rūpesčiais, siekiais ir nesėkmėmis. Orientuodamasis į kitą žmogų,

gabus vadovas ypač atidus jauniems darbuotojams.

ü Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę, nes suvokia, kad pats visko neaprėps, vienas visko nepadarys. Paskirstydamas pareigas ir atsakomybę, perduodamas savo teises, ugdo pavaldinių aktyvumą, atsakomybę, iniciatyvą ir kūrybinį požiūrį į pareigas ir darbą.

Personalo veiklos organizatorius: Vadovo darbas vertinamas ne pagal tai, kiek ir kaip padarė pats, o pagal tai, kaip organizavo darbą, kad kiti, jo vadovaudami, padarytų daugiau ir geriau. Vadovo vieta valdymo sistemoje nusakoma kitų, jam pavaldžių žmonių pastangų telkimu tam, kad kkiekvienas galėtų maksimaliai atskleisti savo sugebėjimus. A. Faijolis valdymą apibrėžia taip: “Valdymas yra ko nors darymas kitų rankomis”. Todėl ir iš vadovo lyderio, kaip personalo veiklos organizatoriaus, reikalaujama sugebėti ir racionaliai išdėstyti darbuotojus gamybos procese, laiku ir tinkama forma iškelti grupės nariams tikslą, įžiebti motyvą siekti šio tikslo, pastebėti bręstančias problemas ir jas perduoti spręsti kitiems, kontroliuoti veiklą. Šia prasme vadovas atlieka “dramaturgo” vaidmenį – sukuria grupės veiklos scenarijų.

Efektyviai valdyti galima tik tuo atveju, jeigu sugebama laiku reaguoti į pakitimus, vvykstančius tiek artimoje, tiek tolimoje aplinkoje, numatyti juos ir tinkamai pasirengti pačiam bei parengti grupę. Tad vadovo pareiga – ne tik sukurti tam tikrą sistemą ir organizuoti jos darbą, bet ir pagrįstai keisti ją. Šie uždaviniai yra kiek prieštaringi: kai kkada taktiniai valdymo uždaviniai gali nesutapti su būtinais pakitimais (strateginiais uždaviniais). Vadovas privalo išlaikyti tam tikrą pusiausvyrą tarp sistemos pastovumo ir kintamumo.

Vadovo kaip organizatoriaus vaidmuo pasireiškia ir personalo narių veiklos koordinavimu. Dažnai personalo bendri ir asmeniniai narių tikslai nesutampa, o jų pasiekimo būdai skiriasi. Vadovo uždavinys – šalinti taktinius nesutarimus. Ir čia ryškus jo kaip dirigento vaidmuo.

Vadovo organizatoriaus vaidmuo glaudžiai siejasi su specialisto sąvoka. Keldamas pavaldiniams tikslus, vadovas turi nurodyti ne tik bendrus uždavinius, bet ir konkrečiai:

· ką reikia padaryti,

· kaip metodiškai atlikti,

· kiek tai pareikalaus laiko ir kt.

Pagaliau vadovas tikrina pavaldinių darbą, instruktuoja. Suprantama, šiam vaidmeniui atlikti vadovas turi būti ir geras specialistas. Be to, grupės veiklos procese lyderis paprastai būna tas žmogus, į kurį dažniausiai kreipiamasi kaip į patikimos iinformacijos šaltinį.

Grupės auklėtojas: Nagrinėjant bet kurį gamybinį personalą, reikia remtis dviem pagrindiniais kriterijais, nusakančiais jo veiklos efektyvumą:

· šio personalo produktyvumu,

· jo narių pasitenkinimo savo grupe laipsniu.

Bet kurio lygio vadovas, norėdamas būti ir lyderis, savo valdymo aktą turi įvertinti ne tik pagal tai, kaip jis paveiks personalo produktyvumą, bet ir pagal tai, kokį poveikį padarys žmonių nuotaikai, jų santykiams. Tai ypač svarbu, nes žmonių nuotaika ir darbo rezultatyvumas glaudžiai susiję. Be to, efektyviai valdyti gamybinį personalą galima tik tada, kai valdymo procesas gglaudžiai susijęs su auklėjimo funkcija.

Vadovas yra savo organizacijos, savo valstybės ir savo visuomenės interesų reiškėjas, vykdytojas. Ši funkcija glaudžiai susijusi su auklėtojo vaidmeniu.

Vadovo darbą iš kitų skiria visų pirma tai, kad dirbama su žmonėmis. Sprendžiant įvairius valdymo uždavinius, jam nuolat tenka nukreipti, koordinuoti pavaldžių darbuotojų pastangas, duoti nurodymus, tikrinti, kaip jų laikomasi. Tad, veikdamas žmones, vadovas padeda jiems formuotis kaip darbuotojams ir kaip asmenybėms.

“Koks mokytojas, tokie ir mokiniai”. Kiekvienas vadovas, kurdamas darbo aplinką, remiasi tam tikrais reikalavimais sau ir kitiems žmonėms. Darbas su žmonėmis reikalauja, kad vadovas pažintų juos ir bendrautų individualiai. Bendravimas atsižvelgiant į amžių, lytį ir psichikos savybes yra viena pirmųjų vadovo darbo sėkmės sąlygų. Be šito negalima nutiesti tilto, kuris jungtų vadovą su darbuotojais.

Kiekvienoje grupėje susiklosto sava sistema kriterijų, išreiškiančių santykius su vienu ar kitu socialiniu faktu, grindžiama personaliniu teisingumo, tam tikrų socialinių vertybių suvokimu. Be vidaus informacijos, kiekvieną grupę veikia ir išorės informacijos srautai. Čia didelę reikšmę auklėjimo procesui grupėje gali turėti “nuomonės lyderio” poveikis. “Nuomonės lyderiai” – tai žmonės, sugebantys grupėje susiformavusių idealų kriterijais paaiškinti gautą informaciją, susisteminti ją. Šiam vaidmeniui nepakanka išsilavinimo ir aukštos kultūros. Labai svarbu, kaip vadovą vertina grupės nariai, koks jis atrodo pavaldinių akyse, kaip sugeba įtikinti ir argumentuotai komentuoti šią iinformaciją.

Vadovas kaip auklėtojas ugdo aukštas pilietines, moralines, etines pavaldinių savybes, draugiškus santykius personale, tarpusavio pagalbą, aktyvumą, sąmoningumą, principingumą, nepakantumą netvarkai ir kt. Šis vaidmuo reikalauja, kad ir pats vadovas rodytų aukštos moralės pavyzdį.

Pirminio gamybinio personalo vadovas auklėja, moko ir organizuoja personalo narius, veikia jų protą, jausmus ir valią. Vadovas grupę ir pavaldinius vienu metu veikia dvejopai:

· tiesiogiai per organizacinę veiklą, t. y. kompleksų priemonių, kurios kryptingai įgyvendinamos personale,

· netiesiogiai (šalutinis poveikis) kiekvieną darbuotoją ir grupę vadovas veikia savo asmenybe, dalykinėmis ir asmeninėmis savybėmis, elgesiu, gyvenimo būdu, pažiūromis, įsitikinimais.

Gamybinis personalas ir bendradarbiai iš vadovo gauna informacijos ne tik apie tai, kas ir kaip darytina, bet ir kaip dirba, elgiasi pats vadovas, kiek jis pats kaip lyderis vadovaujasi kitiems taikomais principais ir reikalavimais. Tvarka ir netvarka prasideda nuo vadovo. “Negalima ištiesinti šešėlio, jei stulpas kreivas”.

Elgesio pavyzdys: Vadovo žodis kilnus, tačiau jis toks tik tada, kai nesiskiria nuo darbų. Jokie nuopelnai, akiratis ir kt. Neturi reikšmės, jeigu vadovo skelbiami šūkiai ir moralės principai nebus paties gyvenimo ir veiklos principai. Asmeninis pavyzdys – vienas svarbiausių vadovo bruožų ir funkcijų. Savo pavyzdžiu – drausmingumu, kūrybiškumu, atsakomybe už darbą, tvirta morale, pagarba bendradarbiams, tvarkingumu vadovas auklėja personalą.

Psichoterapeutas: Su auklėjimo funkcija glaudžiai siejasi ir psichoterapinė funkcija. Darbe ir asmeniniame ggyvenime pasitaiko nesėkmių, nelaimingų atsitikimų, konfliktų, susiklosto aplinkybių, keliančių nemalonių, o kartais ir liguistų išgyvenimų. Vadovo pareiga padėti grupės nariams, patekusiems į tokias nemalonias būsenas. Tai jis gali padaryti leisdamas pavaldiniams išsipasakoti savo nesėkmes, atleisdamas neesminius trūkumus, nušviesdamas palankią perspektyvą, pralinksmindamas sąmojumi ir pan.

Personalo narių tarpusavio santykių arbitras: Arbitro vaidmenį vadovas atlieka tada, kai būtina tvarkyti kokius nors gamybinius reikalus. Kasdienėje praktikoje įvairių klausimų, kuriuos privalo spręsti vadovas labai daug. Tai pamainumo grafikai, darbo organizavimas ir apmokėjimas, įvairios personalo narių buities problemos. Jų sprendimas reikalauja, kad vadovas žinotų ne tik tam tikras taisykles bei instrukcijas, bet ir personale nusistovėjusias tradicijas. Arbitro vaidmuo ypač ryškus, kai kyla konfliktų – vadovui privalu giliai, nešališkai suprasti nesutarimo ar konflikto priežastis.

Grupės simbolis: Vadovas yra oficialus grupės asmuo, atstovaujantis visai grupei: jos protui, valiai, interesams ir kt. Todėl vadovo grupės simbolio vaidmenį jos nariai suvokia kaip:

· vienas iš mūsų;

· žmogus, pateisinantis mūsų viltis;

· galintis sėkmingai organizuoti narius grupės uždaviniams spęsti.

Ši funkcija glaudžiai siejasi su atstovavimu, kuris praktiškai reiškia vadovo dalyvavimą pasitarimuose, konferencijose, įvairiuose renginiuose ir kt. Toks atstovavimas vadovui duoda daug naudingos informacijos, kelia jo atstovaujamos grupės autoritetą. Vadovas turi rasti laiko tiems renginiams ir nepavesti šio vaidmens kitiems. Žavėtis atstovavimu nereikia: per nelyg didelis atstovavimas gali sumažinti

pagrindinio darbo efektyvumą.

Atstovaujant vadovui dažnai reikia būti ryšininku ar tarpininku vietinėse, valstybinėse ir visuomeninėse struktūrose. Todėl ši funkcija reikalauja, kad vadovas mokėtų vesti derybas, pokalbį. Šis vaidmuo, sudėtingesniam tampant valdymui, įgauna vis didesnę reikšmę. Būtina pabrėžti, kad grupės nariams ne vis tiek, kas ir kaip jiems atstovauja. Galime prisiminti, kaip nejaukiai jautėmės renginyje, kuriame mūsų viršininkas kalbėjo padrikai, neaiškiai ir nerišliai. Atrodė, lyg patys taip kalbėjome.

Grupės interesų reiškėjas ir gynėjas: Kai kada aukštesniuose valdymo lygiuose susiformuoja neteisingas, vienpusiškas, žemesnės grandies aar darbuotojo darbo vertinimas. Atstovaujamos grupės vadovas, objektyviai spręsdamas apie darbą, privalo apginti grupę, siekti, kad aukštesnis vadovas teisingai vertintų jos veiklą. Tyrimai rodo, jog vadovo autoritetui didelę įtaką daro jo drąsa ir sugebėjimas apginti grupę, t. Y. Atlikti grupės interesų reiškėjo ir gynėjo funkciją.

Atsakomybės „nešėjas“: Vadovo darbas ne tik savarankiškas, bet ir atsakingas. Viena jo ypatybių ta, kad vadovas atsako ne tik už savo darbą, bet ir už pavaldinių veiklą, jos rezultatus. Ši atsakomybė įvairi:

· moralinė,

· profesinė,

· teisinė,

· netgi baudžiamoji.

Kiekvieno gamybinio personalo vvadovo būtina savybė yra giliai suvokti atsakomybės platumą ir iš jos pozicijų – savo vaidmenį personalo gyvenime.

Vadovo kaip atsakomybės “nešėjo” vaidmuo nereiškia, kad vadovas turi atsakyti už visus ir už viską. Darbuotojui, jo elgesiui daro įtaką daug veiksnių:

· tradicijos,

· šeima,

· asmenybės savybės,

· išsimokslinimas,

· priklausymas įįvairioms organizacijoms ir kt.

Jo elgesiui poveikį daro ir vadovas. Tačiau ta įtaka – tik viena iš daugelio, todėl negalima atsakomybės už pavaldinio elgesį suversti vienam asmeniui. Už individualių gamybinių užduočių nevykdymą, darbo drausmės normos pažeidimus, aplaidumą ar kenkimą kiekvienu atveju atsako vykdytojas. Bet už visos grupės darbo rezultatus atsako jos vadovas.

Reikia pasakyti, jog pasitaiko vadovų, kurie neblogai atlieka grupės simbolio ir atsakomybės “nešėjo” vaidmenį, kai segami medaliai, o kai reikia atsakyti už skyriaus arba už savo darbą, vadovo nematyti. Tada jis visokiais galimais kompromisais stengiasi išvengti atsakomybės ir rodo į visus kitus, tik ne į save.

Novatorius: Vadovo kaip novatoriaus vaidmuo reiškiasi jo sugebėjimu iškelti naujų idėjų, rasti naujų būdų gamybiniai užduočiai atlikti ir mokėjimu naujas idėjas įgyvendinti praktiškai. NNovatoriaus vaidmuo reikalauja iš vadovo ir didelio takto, ypač naujoje vietoje, naujose pareigybėse. Pradėdamas dirbti vadovas neturi kritikuoti savo pirmtako ir susiformavusių organizacijoje tradicijų.

Daugelio manymu, pristatomas naujas vadovas turi pasakyti kalbą. Personalui ji padaro pirmąjį įspūdį apie būsimą vadovą ir gali likti ilgam. Apie ką kalbėti pirmoje kalboje? Apie personalo darbą? Tai reikštų kartu vertinti personalą, tačiau tam naujasis vadovas neturi nei duomenų, nei teisių. Kalbėdamas apie gerąsias puses, gali prieš save nuteikti nepatenkintus esama padėtimi. Kalbėdamas apie darbo perspektyvas ((strategiją), naujasis vadovas atskleidžia, kad dabartinėje valdymo sistemoje reikia kai ką keisti, tad prieš save nuteiks kūrusius tą sistemą ir juos šalininkus.

Apibendrinant daugelio vadovų patirtį galima daryti išvadą, kad pirmojoje kalboje naujasis vadovas turėtų prašyti visus personalo narius dirbti taip, kaip iki šiol dirbo. Su šia nuomone sutinka beveik visi ją svarsčiusieji. Tokia kalba reikštų, kad naujasis vadovas pripažįsta visų personalo narių (tiek buvusiojo vadovo ir dabartinės darbo sistemos šalininkų, tiek jų priešininkų) nuopelnus, pasirengęs su visais bendradarbiauti, visų pastangos bus vertinamos teisingai. Taip kalbėdamas neužgaus niekieno jausmų.

Apibendrinant vadovo pirmosios kalbos patirtį galima pasakyti:

· tavo pirmtakas – buvęs viršininkas tau yra ypatinga figūra. Kaip tik santykiai su juo patikrinamas tavo taktiškumas;

· nekritikuok buvusio vadovo ir nepabrėžk jo trūkumų.

Klaidų priminimas nieko nekeičia. Atvirkščiai, jeigu tai, ką buvęs vadovas paliko, verta pagirti, nedvejodamas tai padaryk. Visuomet prisimintina, kad kiekvienoje organizacijoje yra ir gerų, ir atgyvenusių tradicijų. Laužyti atgyvenusias reikia, bet tai darytina protingai. Žmonės pripranta prie aplinkos, kurioje gyvena ir dirba, ir pakeisti ją ne taip paprasta. Kiekviename pertvarkyme slypi ir tam tikrų nepasitikėjimo elementų. Lenkų valdymo specialistas E. Staroščiakas sako: “Organizacinė sistema, veikus iki reorganizavimo, galėjo turėti trūkumų, bet vis dėlto veikė. O naujoji visada būna apskaičiuota teoriškai, ir dar nežinai, kaip ji vveiks praktiškai”.

Be to, norėdamas būti novatoriumi, vadovas pats turi mokytis, kelti kvalifikaciją. Jis negali būti panašus į stovinčią prie kelio rodyklę, kuri rodo kelią kitam, o pati lieka vietoje. Novatoriaus vaidmuo reikalauja iš vadovo žinoti, jausti, numatyti vadovaujamo personalo ateitį, jo perspektyvą. A. Faijolis rašė, kad svarbiausia valdymo funkcija – numatyti, kitaip sakant, nuspėti organizacijos ateitį, personalo kitimo tendencijas. Ir būsimuosius pakitimus grupės nariams visų pirma turi pasakyti jos vadovas.

Žaidimo taisyklių pažeidėjas: Vadovas atlieka dar vieną įdomią funkciją – “žaidimo taisyklių pažeidėjo”. Kiekvienas vadovas turi didesnę už pavaldinius neformalią teisę tam tikrose ribose nepaklusti veikiančioms administracinėms normoms. Dažnai vadovai, naudingumo ar kito motyvo skatinami, ne tik pažeidžia veikiančias “žaidimo taisykle”, bet ir tą pažeidimą padaro grupės veiklos taisykle. Kadangi formalios struktūros institucijos ir reglamentai nespėja keistis su kintančiomis realiomis sąlygomis, toks taisyklių pažeidimas neretai būna naudingas, o jų pažeidėjas atlieka reformuotojo, novatoriaus vaidmenį.

Treneris: Vadovas personale turi dar vieną vaidmenį: yra arba “treneris” arba “žaidėjas”. Suomių valdymo specialistai nurodo, kad vadovas “žaidėjas” gali pasiekti aukštų, tačiau trumpalaikių rezultatų, o vadovas “treneris” siekia tolimo, bet stabilaus efektyvumo.

4. Sėkmingas vadovavimas

Vadovavimas yra neatsiejamas nuo charakterio. Charakteris nepaliaujamai evoliucionuoja. Tapsmo lyderiu procesas daug kuo sutampa su integruotos žmogiškos būtybės vystymosi procesu. Jei pažvelgsime į tipiškiausius kkriterijus, kuriais vadovaujasi dauguma organizacijų vertindamos savo vadovaujančius pareigūnus, tai išskirsime tokių septynetą: techninė kompetencija, žmogiškieji įgūdžiai, suvokimo įgūdžiai, gyvenimo aprašymas, skonis, sugebėjimas daryti išvadas ir charakteris. Iš jų paskutiniai du yra sunkiausiai identifikuojami, įvertinami ar išlavinami. Savaime aišku, mes nežinome, kaip šias savybes išugdyti: verslo mokyklose į tai nesigilinama. Mes nežinome, kaip jos formuojasi. Įdomiausia yra tai, kad dauguma atsakingų vadovų „nurieda nuo bėgių“ dėl jų silpno charakterio ar tvirtos nuomonės neturėjimo, nors niekada nepastebėjome pirmalaikės vadovo karjeros pabaigos dėl nepakankamos techninės kompetencijos. Ironiška tai, kad pačių svarbiausių vadovavimo kriterijų neįmanoma tiksliai apibrėžti.

Kad organizacijos sugebėtų konkuruoti, vadovai privalo išradingai kurti socialinę struktūrą, įgalinančią generuoti intelektualųjį kapitalą. Organizacijos struktūrą galime iliustruoti keturiomis Rosabeth Moss Kante išskirtomis savybėmis: susitelkimu, lankstumu, greičiu ir draugiškumu. Dar galima pridurti ir penktąjį požymį: džiaugsmą. Kiekviena struktūra bus veikli, jei tik to norės žmonės. Daugiau domina ne organizacijos struktūra, o tai, kaip vadovai grindžia ir kuria pagarbos, rūpestingumo bei pasitikėjimo terpę. Šių dienų organizacijos yra kaip niekada arti idėjų, naujovių, vaizduotės, kūrybiškumo – intelektualiojo kapitalo. Sumaniausi vadovai tai supranta.

Negalima pervertinti tvirto pasiryžimo (įsitikinimo, netgi aistros) pasiekti tikslą ar įgyvendinti viziją svarbos. Be vieningos rikiuotės, siekiant bendro tikslo, kompanija paklius į bėdą. Priešybė tikslui yra betiksliškumas,

plaukimas pasroviui. Tačiau joks pasenęs tikslas neįkvėps, nepažadins žmonių, neįlies į juos energijos. Jis turi būti rezonuojantis prasmingas.

Sugebėjimas generuoti ir palaikyti pasitikėjimą yra svarbiausia vadovavimo sudėtinė dalis. Galima puoselėti nuostabiausias ateities vizijas, tačiau jos bus nieko vertos, jei organizacijoje nebus pasitikėjimo faktoriaus – tai socialiniai klijai, išlaikantys kartu bet kurią sistemą. Ką sunku įgyti, lengva prarasti. Pavyzdžiui didelės kompanijos vadovų pranešimas „Pas mus dirba tūkstančiai žmonių, priklausančių profesinei sąjungai darbininkų ir daug kitų, kurie, nori, kad pasaulis nesikeistų, ir jjie labai nenoriai priima kiekvieną alternatyvią ateities prognozę“. Tikroji šios kompanijos bėda yra ta, kad nebėra pasitikėjimo vyriausiuoju atsakinguoju pareigūnu bei aukščiausia firmos vadovybe. VAP vadovaujasi pasenusiu „įsakyk – kontroliuok“ principu ir dėl to nesugeba sukurti pasitikėjimo tarp savo pagrindinių tarpininkų. Problema glūdi ne profesinėje sąjungoje, o jame. Ironiška tai, kad šis vadovas yra vienas pačių drąsiausių savo pramonės šakoje, tačiau be pasitikėjimo jis negali „iškviesti dvasių iš beribės gelmės“.

Tikri vadovai turi antgamtišką savybę užkrėsti žmones savo ateities vizija per ssavo optimizmą – dažnai neužtikrintą optimizmą. Pusiau pripildyta taurė jiems atrodo sklidina. Jie tiki, kad gali pakeisti pasaulį arba bent jau palikti visatoje įspaudą. Jie visi yra vilties tiekėjai. Konfucijus yra pasakęs, kad vadovai – tai „prekiautojai viltimi“.

Vadovai linksta prie vveiksmų, atnešančių sėkmę. Šis polinkis – tai sugebėjimas paversti viziją ir tikslą tikrove. Tačiau vien vizijos, pasitikėjimo ir optimizmo nepakanka. Vadovas, siekdamas tikslo, privalo imtis konkrečių, aktyvių žingsnių. Vadovas iššaukia įvykius. Vadovas žino, kaip „užbaigti“. Būtinas nuolatinis dėmesio ir pastangų sutelkimas iki pat galo.

5. Reikalavimai vadovui

Kiekvienam vadovui keliamas nelengvas uždavinys- praktiškai suderinti realiai priešiškus kolektyvo, atskirų darbuotojų, valstybės ir savo asmeninius interesus. Norėdamas išspręsti šį uždavinį, vadovas turi surasti efektyvų vadovavimo stilių ir išsikovoti autoritetą, kuris būtinas sėkmingai tvarkant įmonės ar organizacijos veiklą. To negali gerai atlikti vadovas, netenkinantis tam tikrų reikalavimų.

Skiriamos dvi reikalavimų vadovams grupės: bendrieji ir specialieji. Bendrieji reikalavimai apima įstatymo numatytas vadovo elgesio taisykles, o specialieji reikalavimai remiasi vadovui, kaip konkrečios srities specialistui, keliamais reikalavimais. Apibendrinus įvairius rreikalavimus, keliamus vadovui, galima juos suvesti į komercinius ir moralinius.

Komerciniai sugebėjimai- labai plati sąvoka, apimanti tiek vadovo kompetenciją, tiek jo organizatorinius sugebėjimus. Taigi vadovui neužtenka būti kompetetingu, t.y. turėti profesinį autoritetą, kiekvienas vadovas turi būti ir geras organizatorius bei administratorius.

Vadovo kompetencija suprantama kaip puikus atliekamo darbo specifikos žinojimas. Vadovas turi žinoti ne tik tai, ką reikia atlikti, bet ir tai, kaip tai atliekama. Nekompetetingas vadovas, aiškiai nesuprantantis keliamų tikslų, yra priklausomas nuo pavaldinių, jam sunku išsikovoti autoritetą. Toks vadovas, norėdamas nnuslėpti savo nekompetenciją, dažnai neprotingai rizikuoja, stengiasi apie save suburti ne gerus specialistus, o sau lygius, nekompetetingus žmones. Ir atvirkščiai, kompetetingas vadovas, gerai išmanantis atliekamo darbo esmę, darbo procesus ir metodus, sugeba kvalifikuotai analizuoti situaciją, savarankiškai mąstydamas operatyviai priimti sprendimus, numatyti alternatyvinius veiklos variantus. Toks vadovas trumpiausiu keliu prieina prie tikslo ir lengviau įgyvendina priimtus sprendimus. Reikia pažymėti, kad vadovas dažnai negali būti kompetetingu visose vadovaujamos organizacijos srityse, tačiau minimalios profesinės žinios yra būtinos kiekvienam vadovui.

Organizatoriniai vadovo sugebėjimai apima sugebėjimą formuluoti užduotis ir nurodymus pavaldiniams, sugebėjimą ne tik operatyviai priimti sprendimus, bet ir juos įgyvendinti, o taip pat sugebėjimą vykdyti efektyvią pavaldinių veiklos kontrolę. Beje, gabaus organizatoriaus reiklumas niekada nevirsta užsispyrimu ir kitų nuomonės nepaisymu. Vadovas- administratorius turi sugebėti organizuoti teisingą atsakomybės ir darbų paskirstymą tarp pavaldinių, turi sugebėti teikti pavaldiniams reikiamą informaciją apie darbo specifiką (čia kalba eina tik apie pavaldinius, esančius artimiausiame hierarchijos lygyje šalia vadovo). Geras vadovas turi sugebėti taip paskirstyti įgaliojimus ir atsakomybę tarp pavaldinių, kad būtų užtikrintas bendros pavaldinių veiklos efektyvumas ir vadovui liktų tik bendro vadovavimo ir kontrolės vykdymo pareigos.

Organizatoriniai vadovo sugebėjimai taip pat pasireiškia sugebėjime operatyviai ir teisingai įvertinti besikeičiančią situaciją ir nurodyti pagrindinius kelius problemai išspręsti. Taigi vadovas- organizatorius turi būti pakankamai nnuovokus, protingas, išradingas ir ryžtingas, sugebantis prognozuoti ir mokantis iki galo realizuoti savo idėjas. Tik toks vadovas sugebės sudėtingose situacijose, atsižvelgdamas į galimas blogas pasekmes, protingai rizikuoti, net nelaukdamas nurodymų iš viršaus arba neturėdamas pilnos informacijos. Reikia pažymėti, kad geras organizatorius supranta, kad negali remtis tik savo paties kompetencija ir stengiasi suburti apie save gabiausius kolektyvo specialistus.

Apibendrinant, galima teigti, kad vadovo komerciniai sugebėjimai- tai jo profesinių žinių ir administratoriaus-organizatoriaus sugebėjimų derinimas.

Atrodytų, kad vadovas turi visas jam būtinas savybes: profesines žinias, sugebėjimą organizuoti, tačiau jam trūksta pavaldinių pasitikėjimo. Gero vadovo sugebėjimai neturi apsiriboti vien komerciniais gabumais. Jis dar turi turėti tam tikrų moralinių (psichologinių) savybių. Vadovas, stokojantis pastarųjų savybių, nesugeba sudominti ir patraukti pavaldinių, įgyti jų pasitikėjimo. Be tam tikrų moralinių savybių neįmanoma sukurti darbingo viso kolektyvo mikroklimato, pasiekti gerų rezultatų darbe.

Valdymas- tai visų pirma darbas su žmonėmis. Vadovas, blogai pažįstantis žmones, nesidomintis jų interesais, nežinantis jų nuotaikų bei nuomonių t.y. nežinantis jų psichologijos, nesugebės rezultatyviai kontaktuoti su pavaldiniais. Todėl kiekvienas vadovas turi turėti žmonių valdymo mokslo pagrindus- žinoti žmogaus ir kolektyvinio darbo psichologiją, turėti pedagogikos, etikos žinių ir mokėti šias žinias panaudoti organizuojant kolektyvinį darbą ir bendraujant su pavaldiniais.

Be žmogaus psichologijos žinojimo galima išskirti keletą svarbių moralinių vadovo ssavybių, kurios padeda bendraujant su pavaldiniais ir skatinant juos siekti kolektyvinio tikslo:

– komunikabilumas- sugebėjimas bendrauti, mokėjimas palaikyti formalius ir neformalius tarpusavio santykius;

– sugebėjimas vertinti kiekvieną žmogų kaip asmenybę, mokėjimas į kiekvieną problemą pažvelgti kito žmogaus akimis;

– aukšta moralė- asmeniniai vadovo interesai turi sutapti su bendrais viso kolektyvo interesais;

– vidinė vadovo pusiausvyra- sugebėjimas net sudėtingiausiose situacijose blaiviai mąstyti, išlikti korektišku, santūriu;

– reiklumas sau ir kitiems;

– intelektas- vadovas turi būti išsilavinęs visose mokslo ir visuomeninio gyvenimo srityse.

Be šių savybių vadovas negalės pasiekti aukštos valdymo kokybės. Todėl valdymo srityje vadovo psichologiniai sugebėjimai yra verti ne mažiau nei profesinės žinios ar organizatoriniai sugebėjimai. Be abejo, priklausomai nuo situacijos be anksčiau paminėtų galima rasti ir daugiau psichologinių savybių, būtinų vadovui. Tačiau bendru atveju be šių pagrindinių moralinių savybių neapsieis nė vienas vadovas.

Išvados

Vadovavimas – tai žmonių nukreipimas ir jų motyvavimas siekti tam tikro tikslo, laikantis atitinkamo vadovavimo stiliaus, naudojant įvairias poveikio formas, valdymo būdus, metodus.

Vadovavimas pasireiškia vienų žmonių įtaka kitiems žmonėms. Čia svarbu žinoti, kuo remdamiesi vadovai daro įtaką pavaldiniams. Jie gali naudotis konkrečiomis poveikio formomis, tam tikrais vadovavimo (valdymo) būdais ir metodais bei atitinkamu vadovavimo stiliumi.

Taigi vadovavimo esmę sudaro žmogiškosios energijos gamyba. Vadovo veiklos veiksmingumas priklauso nuo to, kiek energijos vadovas sugeba išaugti iš

kiekvieno pavaldinio ir kur ją nukreipti.

Paprastai geras yra tas vadovas, kuris iš įvairių profesijų ir charakterių žmonių sugeba suburti darnią visumą – vieningą kolektyvą. Vadovas užsiima ypatinga veikla, atskirų individų visumą paverčia tikslingai ir efektyviai dirbančia žmonių grupe.

Vadovavimo problemos visų pirma prasideda nuo vadovo asmenybės ydų, kurios laikui einant tampa didele problema jo vadovaujamam verslui ir personalui. Antra vadovas nesugeba tinkamai pasirinkti sau artimus pavaldinius, kurie gali jį išnaudoti ir kenkti verslui. Ir trečia vadovas nesugeba laiku pastebėti problemų, kkurios kilo ne vien dėl jo aplaidumo, bet nesugebėjimas įvertinti problemos svarbos ir imtis greitų bet veiksmingų sprendimų būdų. Visos problemos, kurios kyla vadovaujant yra atskleista šiame kursiniame darbe.

Literatūra

1. Bennis W., Nanus B. Lyderiai – Atsakomybės strategija. – V.: Algarvė, 1998. –17

2. James A.F., Stoner R. E., Freeman R., Gilbert Jr. Vadyba. – Kaunas, 1999.

3. Juozaitienė L., Staponkienė J. Verslo ir vadybos įvadas. – ŠUL, 2002.

4. Kirlaitė R., Marčinskas A. Vadybos metodai. – VU, 2001.

5. Razauskas R. 365 Vadovo dienos. – Vilnius Mintis, 1994.

6. Sakalas AA., Šilingienė V. Personalo valdymas. Vadovėlis. – KTU, 2000.

7. Sakalas A., Vanagas P., Martinkus B., Prokopčiukas B., Venskus R., Virvilaitė R., Ivaškienė A. Pramonės įmonių vadyba. – KTU, 1996.

8. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. – Klaipėda, 1998.