Vadovavimo stiliai. Vadovų tipai.

Turinys

Įvadas 3

Tradicinių ir naujųjų vadovavimo stilių klasifikacija 4

Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose 6

1. K.Lewin vadovavimo stilių klasifikacija 6

2. D.McGregor vadovavimo stilių klasifikacija 7

3. R.Likert vadovavimo stilių klasifikacija 7

Vadovavimo stilių klasifikacija pagal vadovų orientaciją 9

1. Ohajo universiteto vadovavimo stilių klasifikacija 9

2. Schmidt – Tannenbaum vadovavimo stilių klasifikacija 10

3. R.Blake ir J.S.Mouton vadovavimo stilių klasifikacija 10

Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją ir pavaldinių lygį 14

Apibendrinimas 16

Literatūra 17Įvadas

Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio pavaldiniui būdas, siekiant daryti jam įtaką ir skatinti jį siekti organizacijos tikslų. Vadovavimo stilių apibrėžimas – elgesio teorijų nuopelnas. Šios krypties teorijų atsiradimą sąlygojo tai, kad vadovo savybių ir aasmeninių bruožų tyrimas nedavė tikslių paaiškinimų, nuo ko priklauso efektyvus vadovavimas. Todėl pradėta tirti vadovavimo efektyvumą, siejant jį su vadovų elgesio pobūdžiu. Pagrindinis šios krypties atstovų (K.Lewin, D.McGregor, R.Likert) nuopelnas ir yra vadovavimo stilių apibrėžimas bei analizė. Vadovavimo stiliaus teorijos remiasi prielaida, kad sėkmingam vadovavimui lemiamos reikšmės turi ne asmenybės bruožai, bet vadovavimo stilius (Želvys, 1999).

Bene pirmą kartą bandymas apibūdinti vadovų tipus ir atitinkamus vadovavimo stilius yra Platono veikale „Valstybė“. Platonas skyrė keturis vadovavimo stilius – timokratiją, oligarchiją, demokratiją ir ttironiją. Šiuo metu literatūroje labai daug skirtingų požiūrių į vadovavimo stilius. Tokią įvairovę lemia vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė bei sudėtingumas, o tai sąlygoja ir vadovavimo stilių įvairovę. Vis dėlto galima išskirti tam tikrus būdingus konkrečiam vadovavimo stiliui bruožus, pagal kkuriuos ir bandoma klasifikuoti bei apibūdinti atskiras vadovavimo stilių rūšis. Iki šiol nėra vienos vadovavimo stilių klasifikacijos, tačiau juos galima apibendrinti, išskiriant keletą skirtingų požiūrių į vadovavimo stilių skirstymą (Sakalas, Šilingienė, 2000):

• Tradicinis ir šiuolaikinis vadovavimo stilių skirstymas;

• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų elgesį;

• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją;

• Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją ir pavaldinių lygį.Tradicinių ir naujųjų vadovavimo stilių klasifikacija

A.Sakalo (2001) teigimu, tradiciniai yra autoritariniai vadovavimo stiliai. Įsakymu tiksliai nurodoma, ką, kada ir kaip reikia padaryti. Laukiama, kad pavaldinys visa tai atliks laiku, tačiau jis yra nuolat kontroliuojamas. Vadovas priima visus sprendimus, pavaldiniai tam neturi didesnės įtakos, jie tik sprendimus pripažįsta ir vykdo. Darbas dažnai pertraukiamas, nes aukštesniame lygyje reikia priimti naujus sprendimus. Vadovauti šiuo stiliumi reikia stiprios vadovo asmenybės bbei charakterio ir gero profesinio pasirengimo. Vadovai per daug užimti, jie neturi laiko strateginiams sprendimams, kadangi kišasi į mažiausias sprendimo smulkmenas. Tradiciniams vadovavimo stiliams priklauso:

• Charizmatinis vadovavimo stilius. Jis remiasi asmens spinduliavimo jėga (Dievo dovana). Vadovui duota išskirtinė Dievo dovana veikti bendradarbius, kad jie savanoriškai darytų tai, ko iš jų laukia vadovas. Galima teigti, kad visi geri vadovai turi ypatingo žavesio, poveikio jėgos. Charizmatiniam vadovui būdingas sugebėjimas užkrėsti kitus savo energija, puiki laikysena, geras charakteris, retoriniai gabumai, jais žavimasi, tačiau jie nne egoistai.

• Patriarchalinis vadovavimo stilius. Jį galima palyginti su valdymu šeimoje, remiantis tėvo – motinos autoritetu. Šis stilius turi gilias tradicijas, tačiau jo taikymo galimybės ribotos. Tradicinis paklusnumas šeimos galvai šiandien nepriimtinas, nors jis turi labai didelę įtaką, ypač formuojantis organizacijai. Šiandien jį galima taikyti mažose organizacijose, tačiau būtina sąlyga, kad patriarchas tikrai būtų vertas to autoriteto, kuriuo jis mėgina naudotis. Kitaip pasireiškia iškreiptos formos – familiarumas, protekcionizmas savo šeimos atžvilgiu. Šio stiliaus privalumas tas, kad rūpinamasi savo bendradarbiais net ir tada, kai jie negali dirbti.

• Autokratinis vadovavimo stilius. Kaip ir patriarchalinis, jis grindžiamas besąlygišku vadovo autoritetu, tačiau jis rūpinasi savo bendradarbiais tik tiek, kiek jie yra naudingi. Kiekvienas vadovas mano esąs protingesnis už pavaldinį, reikalauja iš pavaldinių paklusnumo, besąlygiško įsakymų vykdymo. Autokratinis vadovavimo stilius šiandien yra netaikytinas, nes neleidžia pilnai panaudoti pavaldinių potencialo, kyla atviras ar tylus pasipriešinimas vadovo diktatui.

• Biurokratinis vadovavimo stilius. Nuo autokratinio vadovavimo stiliaus skiriasi tuo, kad žodinis vadovo nurodymas ar įsakymas pakeičiamas įstatymais, įsakymais, reglamentais, standartais. Žodinis įsakymas keičiamas popieriumi, nuasmeninamas, priskiriamas „ne mūsų lygio problemai“. Taip galima sumažinti sistemos pasipriešinimą (įstatymui dažnai paklūstama nesvarstant), tačiau kartu sumažinamas ir valdymo sistemos lankstumas. Biurokratinis vadovavimo stilius geras, jei reglamentuojamos paprastos procedūros, kurios gali būti lengvai koreguojamos. Biurokratinis vvadovavimo stilius netinkamas, jei jis per daug išsiplečia. Jei įsakymas, reglamentas nekeičiamas keičiantis padėčiai, tai savo kaltę visada galima suversti „blogam įsakymui“, vadovui sudaroma galimybė nusišalinti nagrinėjant realią situaciją ir vadovautis „nekintamais“ nurodymais i viršaus.

Prie naujų vadovavimo stilių priskirtini kooperatinis ir laisvasis vadovavimo stiliai.

• Kooperatinis vadovavimo stilius. Bendradarbiai traktuojami kaip partneriai. Kooperatyviai veikti reiškia glaudžiai bendradarbiauti siekiant bendro tikslo. Vadovas supranta, kad jis vienas negali pasiekti organizacijos tikslų, jis žino, kad nemaža sėkmės dalis prikauso nuo bendradarbių, todėl jis pasiruošęs deleguoti dalį savo darbų, stengiasi bendradarbiavimą grįsti savitarpio pagalba, o ne bausmėmis. Šis vadovavimo stilius labai aktyvina darbuotojus, skatina atsiskleisti jų potencialą, realizuoti augimo siekius. Vienas iš svarbiausių šio vadovavimo stiliaus bruožų yra tas, kad darbuotojasi įtraukiami į valdymą. Dėl šių priežasčių kooperatinis vadovavimo stilius geriausiai atitinka šiuolaikines sąlygas. Šio stiliaus trūkumas yra tas, kad dažniausiai sprendimams. priimti reikia daugiau laiko, jie dažnai nepakankamai kryptingi. Taip atsitinka dėl to, kad išsiaiškinti nuomonių skirtumams visada reikia laiko. Derinant atskiras nuomones, dažnai negalima priimti aiškiai kryptingo sprendimo, jis dažniausiai būna kompromisinis.

• Laisvasis vadovavimo stilius (laissez faire). Iš viso atsisakoma reglamentuoto valdymo. Darbuotojas pats sprendžia, ką ir kaip daryti. Jei jam duodami nurodymai, tai nekontroliuojama, kaip jie vykdomi. Šis lygybės principas gali privesti prie įįprastų darbo santykių iškraipymo. Kartu aukšto sąmoningumo ir profesinio lygio kolektyvuose jis gali pasiteisinti.Vadovavimo stilių klasifikacija elgesio teorijose

1. K.Lewin vadovavimo stilių klasifikacija

Pačius pirmuosius vadovavimo stilių efektyvumo tyrimus atliko K.Lewin. Remdamasis gautais rezultatais, jis išskyrė tris pagrindinius vadovavimo stilius (žr. 1 lentelę):

1 lentelė. K.Lewin vadovavimo stiliai (Bagdonas, Bagdonienė, 2000)

Stiliaus skiriamasis bruožas Vadovavimo stilius

Autokratinis Demokratinis Liberalusis

Sprendimų priėmimo būdas Visas problemas sprendžia pats Tariasi su pavaldiniais prieš priimdamas sprendimą Sprendimą priima kolegialiai arba jo laukia iš vadovų, jeigu pats yra vidurinės grandies vadovas

Paliepimų pateikimas pavaldiniams Įsako, komanduoja Siūlo, prašo Prašo, įkalbinėja

Atsakomybės pasidalijimas Pats imasi atsakomybės arba perduoda ją pavaldiniams Atsakomybę paskirsto sulig deleguotais įgaliojimais Neprisiima atsakomybės

Požiūris į iniciatyvą Iniciatyvą dažniausiai užgniaužia Skatina, panaudoja bendrų intresų labui Iniciatyvą perduoda pavaldiniams

Požiūris į personalo parinkimą Bijo kvalifikuotų darbuotojų arba net stengiasi jų atsikratyti Parenka protingus darbuotojus Darbuotojų atrankos pats nevykdo

Požiūris į savo žinių trūkumą Viską žino – viską moka Teigiamai reaguoja į konstruktyvią kritiką, nuolat kelia savo kvalifikaciją Nuolat kelia savo kvalifikaciją ir skatina tai daryti pavaldinius

Bendravimo stilius Stengiasi išlaikyti distanciją, bendrauja nenoriai Draugiškas, mėgstantis bendrauti Bendrauja su pavaldiniais tik jų iniciatyva

Santykių su pavaldiniais pobūdis Priklauso nuo nuotaikos Elgesys stabilus, pastovi savikontrolė „Minkštas“, nepriekabus, sutariamas

Požiūris į discipliną Griežtos drausmės šalininkas Būdingas diferencijuotas požiūris į pavaldinių elgesį Reikalauja formalios drausmės

Požiūris į moralinio poveikio pavaldiniams priemones Mano, kad nuobauda – geriausias skatinimo metodas Nuolat taiko teigiamo skatinimo priemones2. D.McGregor vadovavimo stilių klasifikacija

D.McGregor teorijų „X“ ir „Y“ teiginiai atitinka autokratinio ir demokratinio vadovavimo

prielaidas. Pasak McGregor, vadovas autokratas vadovaujasi tokiais principais (cit.pgl. Sakalas, Šilingienė, 2000):

1. Žmonės iš prigimties nemėgsta dirbti ir, kai tik gali, stengiasi jo išvengti.

2. Žmonės turi nedideles ambicijas, vengia atsakomybės, verčiau sutikdami, kad jiems vadovautų.

3. Labiausiai žmonės nori saugumo.

4. Norint priversti žmones dirbti, reikia naudoti prievartą, kontrolę ir nuobaudas.

Tokiomis nuostatomis remdamasis vadovas rūpinasi tik pavaldinių žemesnio lygio poreikių tenkinimu. Jis stengiasi centralizuoti įgaliojimus, specializuoti pavaldinių darbą ir nesuteikti jiems beveik jokios laisvės priimant sprendimus.

Vadovo demokrato požiūris diametraliai priešingas:

1. Darbas yra natūralus žmonių poreikis. Palankiomis sąlygomis žžmonės ne tik prisiims atsakomybę, bet ir patys sieks jos.

2. Jeigu žmonės įsipareigoja siekti organizacijos tikslų, jie patys save kontroliuoja ir valdo.

3. Dalyvavimas pats savaime yra dalis atlyginimo už tikslų pasiekimą.

4. Sugebėjimas kūrybiškai spręsti problemas pasitaiko dažnai, tačiau intelektualinis eilinio žmogaus potencialas panaudojamas tik dalinai.

Taigi, demokratiškas vadovas siekia patenkinti pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, suteikdamas jiems galimybę aktyviai dalyvauti priimant sprendimus ir naudotis didele veiksmų laisve.3. R.Likert vadovavimo stilių klasifikacija

R.Likert praplėtė vadovavimo stilių diapazoną, nurodė tarpinius, skirtingo autokratinio ir demokratinio laipsnio vadovavimo stilius (žr. 2 llentelę):

2 lentelė. R.Likert vadovavimo stilių klasifikacija (Sakalas, Šilingienė, 2000).

1 sistema 2 sistema 3 sistema 4 sistema

eksploatacinis – autokratinis geranoriškas – autokratinis konsultacinis – demokratinis kolegialus

Likert padarė išvadą, kad vadovai, naudoję ketvirtos sistemos metodus, pasiekė pačią didžiausią sėkmę; be to, ketvirtos sistemos metodais valdomos organizacijos buvo pačios eefektyviausios nustatant ir įgyvendinant tikslus. Pagrindine to priežastimi jis laikė aukštą dalyvavimo valdyme lygį.Vadovavimo stilių klasifikacija pagal vadovų orientaciją

Geriausiai žinomi vadovavimo stiliaus modeliai grindžiami prielaida, kad kiekvienam vadovui rūpi du svarbiausi dalykai:

1. Pasiekti rezultatus (t.y. orientacija į „užduotį“);

2. Tarpusavio santykiai (t.y. orientacija į „žmones“) (Everard, Morris, 1997).1. Ohajo universiteto vadovavimo stilių klasifikacija

Pirmąją vadovavimo stilių klasifikaciją, kurioje atsižvelgiama į abu šiuos aspektus, pasiūlė grupė Ohajo universiteto mokslininkų. Jie teigė, kad vadovavimo efektyvumas priklauso nuo dviejų kriterijų – problemų struktūrizavimo ir dėmesio žmonėms (žr. 1 pav).

1 pav. Ohajo universiteto vadovavimo stilių klasifikacija (Sakalas, Šilingienė, 2000)

Žemas struktūrizavimo

lygis

Aukštas dėmesys

žmonėms Aukštas struktūrizavimo

lygis

Aukštas dėmesys

žmonėms

Žemas struktūrizavimo

lygis

Žemas dėmesys

žmonėms Aukštas struktūrizavimo

lygis

Žemas dėmesys

žmonėms

aukštas

Pasitenkinimas

žemas

žemas Struktūrizavimas aukštas

Pasak jų, orientuotiems į struktūrą vadovams būdingas pavaldinių darbo planavimas ir organizavimas. Vadovai, laikydamiesi šios oorientracijos, nori, kad darbas būtų atliktas laiku ir gerai. Jie organizuoja darbą ir duoda nurodymus, kaip jį atliki. Darbo rezultatai yra svarbiau už tarpusavio santykius.

Dėmesys žmonėms reiškia, kad vadovo poveikis nukreiptas į pavaldinių aukštesnio lygio poreikius, santykiai grindžiami pasitikėjimu, savitarpio pagarba, betarpišku bendravimu. Tipiškas tokios orientacijos vadovo elgesys – domėjimasis darbuotojo šeima, dėkingumo už gerą darbą išreiškimas ir pan.

Šios vadovo orientacijos dimensijos yra nepriklausomos viena nuo kitos. Vadovas gali sėkmingai derinti dvi skirtingas savo elgesio orientacijas: vienu metu jis gali ssiekti, kad būtų sėkmingai atliktos užduotys ir išlaikyti geri tarpusavio santykiai. Taigi galimos keturios skirtingos vadovų elgesio kombinacijos, atitinkančios keturis vadovavimo stilius.2. Schmidt – Tannenbaum vadovavimo stilių klasifikacija

1958m. buvo pasiūlytas modelis, pavadintas Schmidt – Tannenbaum kontinuumu, smulkiau klasifikuojantis vadovų tipus (žr. 2 pav.):

2 pav. Schmidt – Tannenbaum kontinuumas (Želvys, 2003)

Rezultatai Santykiai

Autokratinis Paternalistinis Konsultacinis Demokratinis

(Nurodo) (Įsiūlo) (Įtraukia) (Bendrai nusprendžia)

Autoriai rėmėsi prielaida (cit.pgl.Želvys, 2003), kad egzistuoja dvi priešingos vadybinės orientacijos: orientacija į darbo rezultatus arba orientacija į santykius su žmonėmis. Kuo vadovui svarbesni darbo rezultatai, tuo mažiau jam rūpės palaikyti gerus santykius su savo darbuotojais. Ir atvirkščiai – jei vadovui svarbiausia žmonių santykiai, darbo rezultatai jam vaidins antraeilį vaidmenį. Pagal orientacijos pobūdį buvo išskirti keturi vadovavimno stiliai:

• Autokratinio stiliaus vadovui mažiausiai rūpi santykiai su žmonėmis – jis tiesiog nurodo, ką reikia atlikti, ir tikisi, jog jo nurodymai bus besąlygiškai įvykdyti.

• Arčiau kontinuumo vidurio yra paternalistinio stiliaus vadovas. Jis taip pat vadovauja vienvaldiškai, tačiau pasistengia savo idėjas įsiūlyti pavaldiniams ir įtikinti juos, kad jo priimami sprendimai – patys geriausi ir kiekvienu atveju tinkamiausi.

• Konsultaciniu stiliumi dirbantis vadovas jau artėja prie santykių su žmonėmis poliaus ir yra toliau nuo darbo rezultatų poliaus. Jis realiai įtraukia savo darbuotojus į vadovavimo procesą, nors ir pasilieka sau teisę priimti galutinį sprendimą.

• Į santykius su žmonėmis labiausiai oorientuotas demokratinio stiliaus vadovas. Vadovaujantis šiuo stiliumi, vadybiniai sprendimai priimami kartu, bendrai nutarus visiems darbuotojams.3. R.Blake ir J.S.Mouton vadovavimo stilių klasifikacija

Po kurio laiko buvo padaryta išvada, kad orientacija į rezultatus ir orientacija į santykius nebūtinai yra diametraliuose poliuose. Vadovui vienodai svarbūs gali būti ir darbo rezultatai, ir santykiai tarp žmonių. Tai paskatino sukurti dvimatį modelį (Blake, Mouton, 1964), kuriame vertikali ašis vaizduoja rūpinimąsis santykiais, o horizontali – rūpinimąsi rezultatais. Šis modelis vadinamas vadovavimo (Želvys, 2003) arba elgsenos (Sakalas, Šilingienė, 2000) tinkleliu (žr. 3 pav).

3 pav. Elgsenos tinklelis (www.gridinternational.com)

R.Blake ir J.S.Mouton taip apibūdina šiuos vadovavimo tipus (cit.pgl.Sakalas, Šilingienė, 2000):

1.1. Pastangos, atliekant užduotis ir kuriant gerus tarpusavio santykius, minimalios, leidžiančios tik išlaikyti organizaciją.

1.9. Ypatingas dėmesys skiriamas geriems, šiltiems žmonių santykiams, tačiau nepakankamai rūpinamasi atliekamo darbo efektyvumu.

9.1. Labai daug dėmesio teikiama darbų efektyvumui, bet nepakankamai domimasi moraline kolektyvo būsena.

5.5. Vienodai rūpinamasi efektyvumu ir gerais santykiais, tačiau dėmesys abiem problemoms vidutinis.

9.9. Daug dėmesio skiriama ir žmonėms, ir darbo efektyvumui. Pavaldiniai sąmoningai prisijungia prie organizacijos tikslų įgyvendinimo.

Everard ir Morris (1997), analizuodami šį elgsenos tinklelį, pažymėjo, kad kiekvienam iš penkių galimų vadovavimo stilių būdingi šie požymiai:

1.1. Pasyvus, apdairus (pastaba: žmonės, kurie nesidomi nei rezultatais, nei žmonėmis, dažnai esti nusivylę, sugniužę, jaučia grėsmę. Jie reaguoja arba ppasyviai, arba elgiasi labai „apdairiai“.) Pasyvi elgsena:

• Daro tik tai, ko reikalaujama;

• Priešinasi permainoms;

• Netikrinamas atsipalaiduoja;

• Dėl nepakenčiamų sąlygų kaltina kitus žmones, „nūdienos vaikus“, naujoves, valdžią ir t.t.

Apdairi elgsena:

• Itin susirūpinęs užimama padėtimi;

• Greitas kritikuoti;

• Kreipia dėmesį į kitų klaidas.

1.9. Rūpestingas:

• rūpinasi žmonėmis;

• nori būti mėgstamas;

• vengia atvirų konfliktų – ramina ir įtikinėja;

• „svarbu tik tai, kad mokykla būtų laiminga“;

• už laimėjimus giria iki meilikavimo;

• nutyli trūkumus ir prastą darbą;

• linkęs, kad vadovautų „komitetas“;

• pasirengęs padėti.

9.1. Ryžtingas:

• nori, kad viskas būtų daroma taip, kaip jis/ji nori;

• veikiau „kalba“ nei „klauso“;

• per daug nesidomi kitų žmonių nuomone arba jausmais;

• agresyviai reaguoja į prieštaravimus ir iššūkius;

• veržlus;

• kontroliuoja darbuotojus.

5.5. Administruojantis:

• elgiasi „pagal nurodymus“;

• palaiko egzistuojančią sistemą;

• veikiau sąžiningas nei kūrybiškas ar novatoriškas;

• pastovus.

9.9. Skatinantis, sprendžiantis problemas:

• numato tikslus ir tikisi jų pasiekti;

• kontroliuoja, kaip siekiama tikslų;

• padeda darbuotojams išsiaiškinti prasto darbo priežastis;

• ramiai toleruoja konfliktus;

• derina ir kontroliuoja veiksmų planus;

• įtraukia darbuotojus priimant juos liečiančius sprendimus;

• duoda aiškius įpareigojimus;

• priima sprendimus, jei reikia ir kai reikia.

R.Želvys (2003), aprašydamas Blake ir Mouton vadovavimo tinklelį, vartoja kiek kitokias sąvokas (žr. 3 lentelę), nors vadovavimo stilių aprašai panašūs į Everard ir Morris knygoje „Efektyvus mokyklos valdymas“ pateiktus apibūdinimus:

3 lentelė. R.Želvio ir Everard&Morris vartojamų sąvokų, apibūdinančių Blake&Mouton išskirtus vadovų tipus, palyginimas

Vadovų tipai (pagal Blake ir Mouton) Everard ir Morris vartojamos sąvokos R.Želvio vartojamos sąvokos

1.1. Pasyvus, apdairus Pasyvus

1.9. Rūpestingas Advokataujantis

9.1. Ryžtingas Agresyvus

5.5. Administruojantis Administruojantis

9.9. Skatinantis, sprendžiantis problemas MotyvuojantisVadovavimo stilių skirstymas pagal vadovų orientaciją ir pavaldinių lygį

Vadovavimo stilius priklauso ne tik nuo

vadovo, bet ir nuo pavaldinių. P.Hersey ir K.Blanchard paskalbė lyderystės gyvavimo ciklo teoriją (cit.pgl.Bagdonas, Bagdonienė. 2000), paaiškinančią, kaip vadovavimo stilių veikia pavaldinių brandumas. Pabrėžtina, kad autoriai brandumo nesieja su darbuotojų amžiumi. Brandumas parodo darbuotojų sugebėjimą siekti numatytrų tikslų, patirtį sprendžiant patikėtas užduotis, atsakomybės lygį už savo elgesį.

P.Hersey ir K.Blanchard teigia, kad brandumas priklauso nuo konkrečios situacijos, kitaip tariant, nėra pastovi asmens savybė. Dėl šios priežasties vadovas taip pat turi keisti savo elgesį, prisitaikydamas prie darbuotojų elgesio.

4 pav. P.Hersey ir K.Blanchard vvadovavimo stiliaus prikalusomybė nuo darbuotojų brandumo (www.ibm.de)

Kaip matyti 4 paveiksle, gyvenimo ciklo teorija numato keturis vadovavimo stilius (S1 – S4):

• Paliepimų (S1) stilius. Vadovas daug dėmesio skiria užduočių įvykdymui ir mažai – žmonių santykiams. Tai nurodymų ir instrukcijų stilius. Jis tinka ir pasiteisina, kai pavaldinių brandumas mažas, t.y., pavaldiniai nenori arba negali atsakyti už konkrečios užduoties įvykdymą, todėl jiems reikia instrukcijų ir griežtos kontrolės.

• Idėjų „pardavimo“ (S2) stilius. Vadovas gana daug dėmesio skiria užduotims ir darbuotojų santykiams. Pavaldiniai norėtų dirbti savarankiškai ir aatsakyti už atliktą darbą, tačiau jų žinių ir sukauptos patirties dar nepakanka. Vadinasi, vidutiniškas darbuotojų brandumas verčia vadovą „parduoti“ savo idėjas pavaldiniams ir taip juos skatinti.

• Dalyvavimo (S3) stilius. Šioje situacijoje pavaldiniai, nelabai linkę imtis iniciatyvos, gali, bet ne visada nori pprisiimti atsakomybę už užduoties vykdymą. Įvertinęs tai, vadovas stengiasi darbuotojus sudominti, o ne primesti jiems paliepimus. Šitaip vadovas ugdo darbuotojų sąmoningumą, kolektyvizmo dvasią – tai bendradarbiavimo (dalyvavimo) stilius.

• Delegavimo (S4) stilius. Pavaldiniai kompetentingi spręsti uždavinius savarankiškai ir atsakyti už jų rezultatus. Be to, jie pareiškia norą prisiimti atsakomybę. Vadovas leidžia pavaldiniams veikti svarankiškai, t.y., perduoda jiems teises ir įgaliojimus.Apibendrinimas

Šiuo metu literatūroje labai daug skirtingų požiūrių į vadovavimo stilius. Tokią įvairovę lėmė vadovų ir pavaldinių santykių įvairovė bei sudėtingumas. Iki šiol nėra vieningos vadovavimo stilių klasifikacijos; klasifikuojama atsižvelgiant į vadovų elgesį, jų orientaciją, taip pat pavaldinių brandumo lygį ir kt.

Kiekvienas valdymo stilius turi savo privalumų ir trūkumų (pavyzdžiui, dažnai kritikuojamas autokratinis valdymo stilius yra nepakeičiamas kritinėje situacijoje, kai reikia žaibiškų sprendimų). Praktikoje ssusiduriama su mišriomios situacijomis, pavyzdžiui, daugiau orientuojamasi į žmogiškuosius santykius ar į organizacinį aspektą, tačiau geriausių rezultatų pasiekiama suderinus juos abu. Labai dažnai neapsiribojama tik valdymo stiliumi ar atitinkama elgsena, siekiama įvertinti ir kitus veiksnius. Hersey ir Blanchard įvedė trečiąjį komponentą – bendradarbių brandos lygį ir, atsižvelgiant į tai, jie rekomenduoja skirtingus vadovų elgsenos variantus.

Nėra neabejotinai teisingų valdymo stilių ir elgsenos; dažniausiai vienas ir tas pats vadovas praktikuoja ne vienintelį valdymo stilių, bet varijuoja, atsižvelgdamas į situaciją ir bendradarbius. Vieno aar kito vadovavimo stiliaus išmokstama per visą gyvenimą, todėl literatūroje akcentuojama ne vadovų atranka, o jų mokymas. Teisingo vadovavimo stiliaus galima išmokti, o neteisingai išmokusius – permokyti. Be abejo, asmenybės bruožai iš dalies lemia ir vadovavimo stiliaus pasirinkimą, tačiau ši prikausomybė nėra labai griežta.Literatūra

1. Bagdonas E., Bagdonienė L.(2000) Administravimo principai. Kaunas: Technologija

2. Everard B., Morris G.(1997) Efektyvus mokyklos valdymas. Kaunas: Poligrafija ir informatika

3. Sakalas A.(2001) Personalo vadyba. Kaunas: Technologija

4. Sakalas A., Šilingienė V.(2000) Personalo valdymas. Kaunas: Technologija

5. Želvys R.(1999) Švietimo vadyba ir kaita. Vilnius: Garnelis

6. Želvys R.(2003) Švietimo organizacijų vadyba. Vilnius: Vilniaus universiteto leidykla

7. http://www.gridinternational.com/gridtheory.html&h=307&w=320&sz=20&tbnid=6D14vVAf2YJpM:&tbnh=113&tbnw=118&prev=/images%3Fq%3Dmanagerial%2Bgrid&start=2&sa=X&oi=images&ct=image&cd=2

8. http://www.ibim.de/management/34.htm&h=577&w=590&sz=9&hl=lt&start=21&tbnid=9HbKxAEBGUAl0M:&tbnh=132&tbnw=135&prev=/images%3Fq%3Dhersey%2Bblanchard%26start%3D20%26ndsp%3D20%26svnum%3D10%26hl%3Dlt%26lr%3D%26sa%3DN