Vadovo funkcijos
ĮVADAS
Kiekvieną dieną mes susiduriame su begale organizacijų. Tai vyksta
visur – darbe, namuose, ilsintis, sportuojant, keliaujant ir pan. Didesnę
savo gyvenimo dalį mes taip pat esame vienos ar kitos organizacijos nariai.
Paprastai mes nesigiliname į procesus, vykstančius organizacijos viduje,
jos valdyme, iš pirmo žvilgsnio visa tai atrodo paprasta ir elementaru.
Tačiau visos organizacijos, nesvarbu kokios struktūros jos bebūtų, turi
sudėtingą mechanizmą, kurį būtina gerai įsisavinti ir perprasti.
Visas organizacijas į vieną visumą sujungia ir išlaiko grupė žmonių,
pripažįstančių, kad dirbti kartu ir siekti bendro tikslo yra naudinga.
Todėl bet kurios organizacijos vienas esminių elementų yra tikslas. Jis
gali būti įvairus – gaminti kokį nors produktą, plėsti prekybą, dalintis
naujovėmis, reklamuoti, siekti kuo didesnio pelno ir pan., tačiau kad ir
koks tikslas bebūtų, jis yra būtinas organizacijai, jis ir yra organizaciją
siejantis veiksnys.
Organizacijos savo tikslams siekti sukuria tam tikrą programą ar
tvarką, t. y. planuoja savo veiklą. Be jo paprasčiausiai neįmanoma
efektyviai veikti.
Visai šiai, iš pažiūros paprastos sistemos veiklai užtikrinti
reikalinga priežiūra, kontrolė, vadovavimas. Kitais žodžiais tariant
organizacijai būtinas valdymas. Valdymas – tai nuolatinis organizacijos
“formos palaikymas”. Visos organizacijos turi asmenis, atsakingus už tai,
kad tikslai būtų pasiekti. Tai – vadovai. Vienoje organizacijoje jie matomi
geriau, kitoje blogiau, tačiau blogai valdoma organizacija gali visai
žlugti.
Šis darbas – apie organizacijų valdymą, apie pagrindines organizacijos
vadovo veiklos kryptis. Mes labiau domėsimės vadinamosiomis formaliomis
organizacijomis, tokiomis kaip verslo ir religinės organizacijos,
valstybinės įstaigos ir ligoninės – tai yra tokiomis, kurios savo klientams
ar lankytojams siūlo prekes ar paslaugas, o savo nariams sudaro galimybes
siekti karjeros. Tačiau visai nesvarbu, ar organizacijos yra formalios ar
ne. Visų jų vadovų pagrindinis uždavinys tas pats – padėti kitiems
organizacijos nariams ir pačiai organizacijai suformuluoti ir įgyvendinti
tam tikrus tikslus.
Darbo tikslas – pagrindinių vadovo funkcijų analizė.
Uždaviniai:
1. Susipažinti su vadovo vaidmeniu organizacijoje.
2. Išnagrinėti esmines valdymo funkcijas.
3. Dabartinių pokyčių valdyme apžvalga.
1. Vadovas – kas tai?
Vadovavimas žmonėms – mokslas ir menas. Darbo kolektyvo vadovui keliami
dideli reikalavimai visose visuomeninio gyvenimo sferose ir visuose valdymo
lygiuose. Jis turi būti ne tik geras specialistas, bet ir gabus
organizatorius, aukštos kultūros, plačios erudicijos kolektyvo lyderis,
sugebantis įįžiebti žmonėms entuziazmą ir vesti juos paskui save.
Kiekvieną kartą, iškilus kokiems nors neaiškumams ar nesklandumams,
pagalbos kreipiamės į vadovą. Pas vadovą einame ir norėdami gauti darbą
kokioje nors įmonėje, kai norime dalyvauti kokiuose nors posėdžiuose taip
pat atsiklausiame vadovo. Vadovo nuomonė mums itin svarbi, kai tenka
priimti sprendimus. Taigi be vadovo jokia veikla organizacijoje siekiant
bendro tikslo yra neįmanoma.
Vadovo vaidmuo organizacinėje veikloje, atliekant įvairius darbus yra
ypatingas ir labai svarbus, o taip pat ir nelengvas bei reikalaujantis be
galo didelės atsakomybės. Ne kiekvienas žmogus gali vadovauti. Būti geru
vadovu reikia sugebėti, tai reikalauja daug darbo, pastangų ir laiko.
Kylant šalies išsivystymo lygiui, steigiantis vis daugiau naujoms
firmoms ir individualioms įmonėms, vadovavimo problema tampa vis
aktualesne, jai skiriama vis daugiau dėmesio, leidžiamos įvairios knygos,
skirtos jau esamiems ir būsimiems vadovams, kuriose duodami įvairūs
patarimai, pamokymai, kaip būti geru vadovu. Tai yra labai svarbu, nes su
tuo glaudžiai susijęs ir pats darbas įmonėje, jo efektyvumas, našumas,
rezultatai. O juk kiekvienas vadovas yra suinteresuotas, kad jo veikla būtų
sėkminga, klestėtų įmonė, įsitvirtintų rinkoje, ją pripažintų visuomenė ir,
žinoma, gautų kuo didesnį pelną.
Iš įvairių personalo kategorijų vadovai pagal formavimo šaltinių
įvairovę, pareigybinio augimo galimybes, darbo su personalu sudėtingumą yra
reprezentatyviausia grupė (kitose valdymo personalo grupėse vykstantys
procesai yra santykinai paprastesni). Savo ruožtu vadovų darbas, jų
formavimas ir ugdymas, palyginti su specialistų ir kitų tarnautojų, taip
pat sunkesnis.
Vadovai apibūdinami labai įvairiai. Vieni teigia, kad “vadovų funkcija
yra sprendimo priėmimas visais valdymo aparato veiklos svarbiausiais
klausimais, įskaitant ir pavaldžių objektų valdymą, ir paties aparato darbo
organizavimą”. Kiti autoriai, be įgaliojimų priimti sprendimus, į pirmą
vietą iškelia tokius vadovavimo veiklos aspektus, kaip atsakomybę už
valdymo proceso eigą ir rezultatus. Kai kurie autoriai pagrindu laiko
vadovo darbo sritį: “Vadovai koordinuoja ir nukreipia atskirų valdymo
aparato grandžių ar vykdytojų darbą, vadovauja gamybiniams padaliniams,
kontroliuoja ir reguliuoja gamybą ir viso personalo veiklą, vykdant
kiekybinius ir kokybinius pplaninius uždavinius”.
Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo
kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas
apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą
personalą per savo padalinius.
Valdymo teorijos pradininkas A. Fajolis teigė, kad pirmoji sąlyga,
keliama įmonės vadovui – būti geru administratoriumi, tai yra sugebėti
atlikti šias pagrindines valdymo funkcijas:
• numatyti,
• organizuoti,
• tvarkyti,
• derinti,
• kontroliuoti.
Antroji sąlyga – kompetentingumas, tai yra vadovas privalo išmanyti
specialias įmonės funkcijas.
Išskiriami tokie gabaus vadovo bruožai:
1. Gabus vadovas (profesionalas) visų pirma orientuojasi į žmones,
gerai žino, jog darbą atlieka ne mašinos, o žmonės. Kad ir kokia
tobula būtų technika, be žmonių ji neveikia ir yra nenaudinga.
Todėl gabus vadovas daugiausia pastangų skiria žmonių veiklai
organizuoti, planuoti ir kontroliuoti. Stengiasi geriau pažinti
pavaldinius, geruosius ir silpnuosius jų bruožus ir remiasi
kolektyvo išmintimi.
2. Orientuojasi į žmogų. Norint valdyti ūkinius procesus (ir ne tik
juos), būtina perprasti individualias kiekvieno darbuotojo savybes.
Nuo jų ugdymo, nukreipimo ir pripažinimo priklauso entuziazmas,
darbo kokybė ir efektyvumas. Gabus vadovas daug dėmesio skiria
kiekvienam žmogui, stengiasi ir moka prieiti individualiai,
nuoširdžiai domisi pavaldinio gyvenimu, jo rūpesčiais, siekiais ir
nesėkmėmis. Orientuodamasis į kitą žmogų, gabus vadovas ypač atidus
jauniems darbuotojams.
3. Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir aatsakomybę, nes suvokia,
kad pats visko neaprėps, vienas visko nepadarys. Paskirstydamas
pareigas ir atsakomybę, perduodamas savo teises, ugdo pavaldinių
aktyvumą, atsakomybę, iniciatyvą ir kūrybinį požiūrį į pareigas ir
darbą.
2. Vadovų tipai
Terminą “vadovas” vartojame turėdami omenyje visus asmenis,
atliekančius pagrindines valdymo veiklos funkcijas. Vienas iš būdų suvokti
valdymo sudėtingumą – suprasti, jog vadovai gali
dirbti įvairiuose organizacijos lygiuose ir skirtingose organizacijos
veiklos srityse. Peržvelgsime įvairių vadovų lygius bei darbo specifiką.
Skiriami tokie vadovų lygiai (2):
1. Žemiausio lygio vadovai. Organizacijos žemiausias lygis, kuriame
individai atsako už kitų žmonių darbą, yra vadinamas pirmąja
linija, arba žemiausiu valdymo lygiu. Žemiausio lygio vadovai
vadovauja ne valdymo darbuotojams. Jie kitų vadovų nevaldo. Tai,
pavyzdžiui, gali būti meistras ar darbų vykdytojas gamybos
organizacijoje, technikos prižiūrėtojas tyrimų skyriuje ar
vyriausybės sekretorius didelėje įstaigoje. Žemiausio lygio
vadovai dažnai vadinami “prižiūrėtojais”.
2. Vidurinio lygio vadovai. Šis terminas gali būti vartojamas
vadinti ne vieno, o kelių organizacijos lygių vadovams. Vidurinio
lygio vadovai vadovauja žemesnio lygio vadovams, ir kartais
specialistų (paprastai ne vadovų) veiklai. Vidurinio lygio vadovų
pagrindinė funkcija – vadovauti jų organizacijos politikos
įgyvendinimo veiksmams ir derinti viršininkų reikalavimus su savo
pavaldinių sugebėjimais.
3. Aukščiausio lygio vadovai. Jie atsako už visos organizacijos
valdymą. Paprastai organizacijose šio lygio vadovų būna nedaug.
Jie kuria
organizacijos veiklos politiką ir reguliuoja
organizacijos ryšį su jos aplinka. Dažniausi tokių vadovų
“titulai”: direktorių valdybos pirmininkas, direktorius,
valdytojas, prezidentas, viceprezidentas.
Kiti autoriai išskiria dar vieną – aukštesnįjį vadovų lygį. Tai
tarpinis lygis tarp vidurinio ir aukščiausio vadovų lygių. Šio lygio
vadovai vadovauja aukščiausiojo valdymo lygio deleguotai sričiai, t. y.
atsako už tai, kad būtų pasiektas dalinis tikslas. Tai, pavyzdžiui, gali
būti krypčių direktoriai, veiklos sričių vadovai (1).
Kitas svarbus vadovų klasifikavimas – pagal veiklų, kurias jie valdo,
specifiką. Organizacijos dažnai apibūdinamos kaip funkcijų visuma. Šia
prasme funkcija yra panašių veiklų visuma. Pavyzdžiui, marketingo funkcija
paprastai susideda iš pardavimo, rėmimo, paskirstymo bei rinkos
tyrimo.Pavyzdžiui, “Coca Cola” firmoje marketingo funkcija – atsakomybė už
televizijos reklamą, o tyrimo bei plėtojimo funkcija – atsakomybė už
specialiąją “Coke” formulę. Universitete sporto fakultetas – funkcija, nes
jo narių veikla skiriasi nuo to, ką daro, tarkime, filosofijos fakulteto
nariai.
Pagal veiklos specifiką vadovai yra skirstomi taip:
1. Funkciniai vadovai. Funkciniai vadovai atsakingi už kurią nors
konkrečią veiklos sritį, pavyzdžiui, gamybą, marketingą ar
finansus, vadovauja funkcinei grandžiai. Jie gali priimti
sprendimus, atitinkančius jų kompetenciją, jų funkcijas, tačiau
sprendimai įgyvendinami per linijinius vadovus, t. y. funkciniai
vadovai veikia kaip linijinio vadovo štabo viršininkai ir tik
savo funkcijoje jie atlieka linijinio vadovo funkcijas.
2. Linijiniai vadovai. Linijinis vadovas atsakingas už tam tikrą
visą sudėtingą vienetą, pavyzdžiui, visą kompaniją, jos padalinį
ar savarankiškai dirbantį skyrių. Jis ar ji atsako už visas to
vieneto veiklas: gamybą, marketingą ir finansus. Maža kompanija
gali turėti tik vieną linijinį vadovą, pavyzdžiui, savo
prezidentą ar viceprezidentą, atsakingą už vykdomąją valdžią ir
pan., tačiau didelė kompanija gali turėti kelis linijinius
vadovus ir kiekvienas jų vadovauja sąlygiškai savarankiškam
vienetui. Pavyzdžiui, didelėje maisto kompanijoje gali būti
bakalėjinių prekių, greitai gendančių produktų ir šaldytų
produktų skyriai, ir už jų veiklą atsako atskiri linijiniai
vadovai. Kaip mažos kompanijos vyriausiasis vadovas yra
atsakingas už visą kompaniją, taip kiekvieno iš šių skyrių
vadovai atsako už visas savo skyriaus veiklas.
Svarbu nepamiršti, jog tiek funkciniai, tiek linijiniai vadovai
planuoja, organizuoja, vadovauja bei kontroliuoja. Ir vėl skiriasi tik jų
prižiūrimų veiklų masteliai.
3. Pagrindinės vadovo funkcijos
Vadovo veikla yra labai įvairi. Tai reiškia, jog vadovai organizacijose
atlieka daug skirtingų funkcijų.
Įdomiai vadovų funkcijas aiškina H. Mitzbergas. Nagrinėdamas vadovų
darbo turinį, jis nurodo vieną bruožą – vadovų vaidmenis. Autorius teigia,
kad, panašiai kaip aktorius scenoje, vadovas, susiklosčius atitinkamai
situacijai, atlieka tam tikrą vaidmenį. Taigi vadovo vaidmuo – tai jo
statuso lemiama elgsena atitinkamoje situacijoje. H. Mitzbergas išskyrė
dešimt vadovų vaidmenų ir juos suskirstė į tris grupes:
• tarpasmeninių santykių palaikymo vaidmenys – valdžios simbolis,
lyderis, tarpininkas;
• informaciniai vaidmenys – informacijos priėmėjas, informacijos
skleidėjas, atstovas;
• vaidmenys, susiję su sprendimų priėmimu – antrepreneris, trukdymų
šalintojas, išteklių skirstytojas, derybų vedėjas.
Visi šie vaidmenys tarpusavyje glaudžiai susiję. Tarpasmeninių santykių
palaikymo vaidmenis lemia vadovo statusas. Bendraudamas su žmonėmis,
vadovas kaupia informaciją ir ją apdorojęs
perduoda ne tik savo organizacijos nariams, bet ir išorės institucijoms.
Turėdamas reikalingą informaciją, vadovas priima organizacijos veiklai
reikalingus sprendimus.
Prasmingas Ch. Barnardo požiūris į vadovo funkcijas. Vadovo atliekamus
darbus jis skirsto pagal jų šaltinį:
• darbai, atsiradę dėl pavaldinių iniciatyvos, kai šie nežino, ką
toliau daryti, arba nori, kad vadovas priimtų sprendimą;
• aukštesnio lygio vadovų nurodymų vykdymas;
• darbai, atliekami paties vadovo iniciatyva.
Pirmasis valdymo funkcijas išskyrė ir suformulavo A. Fajolis, ir
pavadino tai pagrindiniais administravimo veiklos elementais. Jis teigė,
kad pirmiausia vadovas privalo būti geru administratoriumi, t. y. sugebėti
vykdyti pagrindines valdymo funkcijas: 1916 metais išleistoje knygoje
“Bendra ir industrinė administracija” jis išskyrė penkias pagrindines
funkcijas:
• Numatymas (planavimas) – ateities numatymas ir veiklos programos
sudarymas;
• Organizavimas – įmonės materialinio ir socialinio organizmo
sudarymas;
• Komandavimas (vadovavimas) – žmonių privertimas dirbti;
• Derinimas (koordinavimas) – visų darbų tvarkymas;
• Kontrolė – priežiūra, kad viskas vyktų kaip numatyta.
Vėliau mokslininkai tobulino šią klasifikaciją, išskirdami naujas
funkcijas ar kai kurias sujungdami. Literatūroje galima rasti dar didesnę
valdymo funkcijų įvairovę – tai planavimas, organizavimas, komandavimas,
motyvacija, vadovavimas, koordinavimas, kontrolė, komunikacija, vertinimas,
sprendimų priėmimas, personalo parinkimas, derybų vedimas, sutarčių
sudarymas.
1 lentelėje pateikta dažniausiai naudojamų valdymo funkcijų
klasifikacija.
1. lentelė
Valdymo funkcijos
|Autorius |Valdymo funkcijos |
|1. A. |1. Planavimas. 2. Organizavimas.3.|
|Fajolis |Vadovavimas. 4. Koordinavimas. 5. |
| |Kontrolė. |
|2. L. |1. Planavimas. 2. Organizavimas.3.|
|Gjulikas |Darbas su personalu. 4. |
| |Operatyvinis vadovavimas. |
| |5. Koordinavimas. 6. Kontrolė ir |
| |atsiskaitomybė. 7. Biudžeto |
| |sudarymas. |
|3. G. |1. Planavimas. 2. Organizavimas. |
|Kuncas, |3. Vadovavimas. 4. Koordinavimas. |
|S. O’ |5. Kontrolė. |
|Donelas | |
|4. M. |1. Planavimas. 2. Organizavimas. |
|Meskonas, |3. Motyvacija. |
|M. |4. Kontrolė. |
|Albertas, | |
|F. Chedouri| |
Nepaisant vėlesnių patobulinimų, A. Fajolio pateikta klasifikacija yra
nuosekliausia. Todėl iki šių dienų faktiškai suformuluotas jo pateiktas
požiūris į vadovo funkcijas: planavimas, organizavimas,
vadovavimas, kontrolė. Visos šios funkcijos tarpusavyje yra glaudžiai
susijusios ir bet kurios iš jų vykdymas veikia kitą funkciją (žr. 1 pav.).
1 pav. Valdymo pagrindinės funkcijos (3, )
Todėl galima sakyti, kad valdymas – tai organizacijos narių pastangų
planavimo, organizavimo, vadovavimo ir kontrolės procesas bei kitų
organizacijos išteklių panaudojimas siekiant organizacijos apibrėžtų
tikslų.
Pagrindines funkcijas atlieka visi vadovai, nesvarbu, kokią vietą
organizacijoje jie užima. Skiriasi tik tam tikrų funkcijų lyginamasis
svoris ir svarba jų veikloje. Toliau ir apžvelgsime visas pagrindines
vadovų funkcijas.
3. 11. Planavimo funkcija
“Planavimas – tai sumanymų ir įvairių veiksmų numatymas ateičiai, jų
išdėstymo laiko požiūriu ilgesniam ar trumpesniam laikotarpiui. Su
planavimu kiekvienas žmogus susiduria, galvodamas apie ateitį, savo
svajonių įgyvendinimą, numatydamas savo veiksmus būsimam momentui, dienai,
savaitei ar ilgesniam laikotarpiui. Vieni sumanymai (planai) gali būti
abstraktūs, kiti – aiškesni, konkretizuoti ir detalizuoti. Mažiau
detalizuoti planai kartais vadinami programomis, veiklos kryptimis”.[2]
“Planavimo reikšmę organizacijų valdyme pabrėžė dar A.Fajolis. Posakis
“valdyti – reiškia numatyti” rodo planavimo dalykiniame pasaulyje svarbą.
Ir tai teisinga, kadangi numatymas – jeigu dar ir ne visas valdymas, tai
bent jau svarbiausia jo dalis. Veiklos planas – tai kartu ir laukiamas
rezultatas, ir veiklos kryptis, kuria reikia veikti, ir etapai, kuriuos
reikia pereiti, ir metodai, kuriuos reikia pritaikyti. Dabartinėje
išorinėje bei vidinėje organizacijų aplinkoje vykstantys pokyčiai yra tokie
spartūs, kad planavimas tampa vieninteliu visiems prieinamu būsimų
galimybių ir problemų prognozavimo būdu. Jis sumažina neteisingų sprendimų
priėmimo riziką, leidžia nustatyti bendrus organizacijų ir jų narių
tikslus, sudaro veiksmingos kontrolės pagrindą.
Neabejojama, kad planavimas – tai pagrindinė aukštesnio lygio vadovo
darbo funkcija, daranti didelę įtaką kitų jo vykdomų funkcijų efektyvumui
bei paliečianti visą organizaciją.
Pirmasis planavimo žingsnis yra tikslų bei uždavinių įvardijimas. Tik
žinodamas galutinį tikslą organizacijos vadovas gali tiksliai numatyti, ką
būtina atlikti. Ieškodamas būdų, kaip tai padaryti, vadovas privalo
atsakyti į keturis pagrindinius klausymus:
• Kur organizacija yra dabartiniu momentu?
• Kur ji norėtų būti?
• Kaip organizacija ten pateks?
• Kaip ji sužinos, kad ten jau pateko?
Tačiau nepakanka numatyti tiktai vieną tikslą – parduoti prekes ar
suteikti paslaugas vartotojams. Be kiekvienoje pelno siekiančioje
organizacijoje iškeliamo tikslo – gauti pelną, – vadovas privalo numatyti
būdus, kaip jį gauti. Todėl išskiriama grupė svarbiausių uždavinių, kurie
išskaidomi į smulkesnius. Taigi visas planas suskaidomas į smulkias dalis,
turinčias savo uždavinius.
Antras svarbus planavimo žingsnis – nuspręsti, kaip įgyvendinti
iškeltus uždavinius ir pasiekti užsibrėžtus tikslus. Dažnai tą patį tikslą
pasiekti galima keliais būdais, iš kurių organizacijos vadovas turi
pasirinkti patį tinkamiausią. Siekdamas rasti geriausią sprendimą, vadovas
pirmiausia turi numatyti visas galimas alternatyvas, išskiri jų privalumus
ir trūkumus, ir nuspręsti, kuri jų geriausiai atitinka esamą bei numatomą
ateityje situaciją.
Apibrėžus tikslą, galima suplanuoti veiklą ir laikytis teisingos
krypties, suskirstant, ką ir kokia tvarka reikia atlikti. Planavimas
reikalauja iš vadovų tam tikrų įgūdžių:
• Sugebėti analizuoti situaciją;
• Numatyti, kas turi būti atlikta;
• Apskaičiuoti, kaip tai padaryti;
• Vertinti nuveiktus darbus ir juos koreguoti”.[1]
“Taip pat pplanavimas reiškia, kad vadovai apgalvoja savo tikslus bei
veiksmus iš anksto ir jų veiksmai remiasi kokia nors taisykle, planu ar
logika, o ne atliekami spontaniškai. Planuose pateikiami organizacijų
tikslai ir geriausios procedūros tikslams pasiekti. Be to, planai yra
gairės, kuriomis vadovaudamasi:
1) organizacija gauna būtinus išteklius tikslams pasiekti ir jais
disponuoja;
2) organizacijos nariai veikia pagal parinktus tikslus ir procedūras;
3) artėjimas pasirinktų tikslų link yra valdomas ir vertinamas, kad
būtų galima laiku imtis priemonių, pataisyti situaciją, jei prie
pasirinkto tikslo artėjama nepatenkinamai”.[4]
Pagal pastarąjį planavimo apibrėžimą, “pirmasis planavimo žingsnis yra
organizacijos tikslų formulavimas. Po to nustatomi tikslai kiekvienam tos
organizacijos smulkesniam vienetui: divizijoms, departamentams ir pan.
Nustačius tikslus, kuriamos programos jiems pasiekti. Žinoma, formuluodamas
tikslus ir kurdamas programas, pagrindinis organizacijos vadovas
atsižvelgia į galimybę juos realiai įgyvendinti ir į tai, ar jie bus
priimtini kitiems organizacijos vadovams ir darbuotojams.
Santykiai su žmonėmis ir laikas planavimo veikloms yra labai svarbūs.
Planavimas įgalina įsivaizduoti norimas ateities aplinkybes atsižvelgiant į
išteklius, ankstesnę patirtį ir t.t.
“Strateginis ir operatyvinis planavimas. Visas veiklos sritis,
susijusias su planavimu, ggalima suskirstyti į dvi dalis. Vienomis iš jų
siekiama apsibrėžti ilgalaikius tikslus ir išskirti stambias, apimančias
visą organizaciją, priemones, kitos orientuotos į trumpalaikius tikslus ir
lokalias, svarbias tik tam tikriems padaliniams ar net darbuotojams,
priemones, kuriomis yra pasiekiami ilgalaikiai tikslai. Pagal šį principą
skiriamas strateginis ir operatyvinis planavimas.
Strateginio planavimo tikslas – užtikrinti įmonės ir jos aplinkos
harmoniją.
Operatyvinio planavimo tikslas – išdėstyti detales, reikalingas
strategijai įgyvendinti kasdieninėje veikloje”.[4]
“Aukščiausio valdymo lygio vadovai gauna daugiausiai susistemintos
informacijos apie padėtį rinkoje, įvairių marketingo tyrimų rezultatų,
susipažinę su mikro- ir makroaplinkos tyrimais, daug bendrauja su kitų
įmonių aukščiausio lygio vadovais, todėl jie gali būti įsitikinę, kad
padarė viską, kad pasiektų nustatytus tikslus ir iškovotų kuo geresnę
poziciją, palyginti su konkurentais. Tačiau jie buvo labai nepatenkinti
įmonės veiklos rezultatais susiklosčiusių sąlygų atžvilgiu, kadangi sąlygų
pasikeitimai, įvairios krizės, kurios nuolat vyksta rinkoje ir kurias sunku
prognozuoti, dažnai neigiamai pakoreguoja veiklos rezultatus. Žemesnio
lygio vadovams daug lengviau kritiškai vertinti aukščiausio lygio vadovus,
kurie yra už viską atsakingi, ir tai jie išreiškė savo atsakymais. Jų
netenkino veiklos rezultatai tikslų pasiekimo atžvilgiu bei padėtis
lyginant su konkurentais, ir jie savo atsakymais parodė, kad mano, jog
aukščiausioji valdžia galėjo laiku priimti sprendimus, kurie leistų
pasiekti geresnių rezultatų susiklosčiusiomis nepalankiomis sąlygomis.
Apibendrinant būtų galima pasakyti, kad įmonių vadovai nėra visiškai
patenkinti savo veikla. Jų įsitikinimu, būtų galima pasiekti ir geresnių
rezultatų. Tam juos ypač motyvuoja konkurentų baimė. Tačiau jie nežino,
kokių konkrečių veiksmų turėtų imtis, todėl linkę viską pateisinti
susiklosčiusiomis aplinkybėmis ir nuo jų nepriklausančiomis sąlygomis.
Todėl įmonėms, bei jų vadovams yra būtina tobulinti planavimą ir kurti
efektyvias reagavimo į aplinką ir tikslų siekimo sistemas”.[3]
“Aukščiausio lygio vadovų, atsakingų už visą organizaciją, sudaryti
planai gali apimti penkerių ar dešimties metų laikotarpį. Kita vertus, kai
kuriose organizacijos dalyse planai sudaromi daug trumpesniems
laikotarpiams.pavyzdžiui, gali būti kitos dienos darbo ar po savaitės
įvyksiančio dviejų valandų susitikimo planai”.[4]
3. 2. Organizavimo funkcija
“Organizavimas – tai tam tikras veiklos reglamentavimas, atskirų
veiksmų (operacijų) atlikimo būdų ir tvarkos nustatymas bei įgyvendinimas.
Efektyvus veiklos (darbo) organizavimas remiasi moksliškai pagrįstu gamybos
ir darbo organizavimo metodų naudojimu. Gerinant darbo organizavimą
įmonėse, rekomenduojama:
• Parengti valdymo organų (dažniausiai valdybos ir administracijos)
darbo reglamentus, darbuotojų pareigybines instrukcijas;
• Nustatyti kolektyvines ir individualias darbo užduotis, parengti
aiškią, visiems gerai suprantamą užduočių vykdymo apskaitos ir
įvertinimo sistemą;
• Parengti darbo apmokėjimo ir materialinio skatinimo nuostatus,
numatančius darbo apmokėjimo lygio kitimą, priklausomai tiek nuo
bendrų kolektyvo, tiek nuo asmeninių darbo rezultatų;
• Naudoti moksliškai pagrįstas valdymo organizacines struktūras;
• Įgyvendinant organizacinius pakeitimus, vadovautis mokslo
rekomenduotais organizacinių sprendimų priėmimo ir įgyvendinimo
modeliais;
• Įrengiant darbo vietas bei organizuojant darbo procesą,
vadovautis darbo humanizavimo principais, šiuolaikinėmis
efektyvaus darbo organizavimo priemonėmis”.[2]
“Siekiant užtikrinti organizacijos veiklos efektyvumą, nepakanka, kad
kiekvienas atskirai paimtas jos narys ar padalinys dirbtų efektyviai. Yra
būtina jų pastangų koordinacija bei integracija į bendrą organizacijos
veiklą. Būtent dėl šių priežasčių ir vykdoma organizavimo funkcija.
Parengus planus vadovai, turi rasti būdą, kaip su turimais ištekliais
pasiekti iškeltus tikslus. Svarbiausi kiekvienos organizacijos ištekliai
yra jos darbuotojai. Todėl vadovas turi apgalvoti visus darbus, kuriuos
atlieka organizacijos darbuotojai, bei suburti kolektyvą, galintį juos
atlikti. Taigi organizavimas – tai funkcija, kuria vadovai paskirsto
darbus, atsakomybę, išteklius organizacijos nariams, kad jie efektyviai
siektų oorganizacijos tikslų.
Organizuodamas vadovas turi apgalvoti ir sugebėti atsakyti į tokius
klausymus:
• Kokios konkrečios užduotys turi būti vykdomos?
• Kokios medžiagos bus naudojamos kiekvienai užduočiai?
• Kas vykdys šias užduotis?
Viena svarbiausių problemų, su kuria susiduria vadovas, vykdydamas
organizavimo funkciją, yra darbų paskirstymas, užduočių ir atsakomybės
delegavimas. Taupydamas savo laiką svarbesniems darbams, vadovas turi
stengtis kuo geriau panaudoti savo darbuotojų potencialą. Todėl dalį savo
darbų jis turi patikėti tvarkyti pajėgiems pagalbininkams, kad nebūtų per
daug užimtas nereikšmingų uždavinių sprendimu. Bendrąja prasme įgaliojimų
perdavimo procesas sudarytas iš trijų žingsnių:
1. Tam tikrų pareigų ir teisių perdavimas pavaldiniams.
2. Atitinkamos valdžios perleidimas pavaldiniams.
3. Pavaldinio įsipareigojimas atlikti pavestą užduotį.
Įgaliojimų delegavimas gali pasirodyti labai paprastas procesas, bet
dažnai praktiškai atsiranda kliūčių, trukdančių jį įgyvendinti. Vadovas
privalo tai išsiaiškinti bei užtikrinti, kad jos bus pašalintos”.[1]
“Skirtingi tikslai reikalauja skirtingų struktūrų. Pavyzdžiui,
kompiuteriams programinę įrangą kuriančios kompanijos struktūra turi
skirtis nuo kompanijos, gaminančios džinsus, struktūros. Standartinio
produkto, pavyzdžiui, džinsų gamybai reikalingi kvalifikuoti konvejerio
darbininkai, o norint sukurti tam tikrą programinės įrangos gaminį, reikia
organizuoti specialistų komandą, susidedančią iš sistemotechnikų,
programuotojų ir pan. Nors šie specialistai turi efektingai
bendradarbiauti, jų darbo negalima organizuoti kaip konvejerio darbininkų.
Todėl vadovai turi derinti organizacijos struktūrą prie jos tikslų ir
išteklių. Šis procesas vadinamas organizaciniu projektavimu.
Organizacinei veiklai svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas.
Organizuojant susidaro organizacijos santykių
struktūra ir būtent per šiuos
struktūrinius santykius bus siekiama ateities planų. Kitas santykių, kaip
organizavimo dalies, aspektas – ieškoti naujų žmonių, kurie įsitrauktų į
santykių struktūrą. Ši paieška vadinama organizacijos aprūpinimu žmonių
ištekliais”.[4]
3. 3. Vadovavimo funkcija
“Vadovavimas – tai žmonių grupės sutelkimas įvairiais valdymo metodais
ir nuteikimas vykdyti tam tikrus veiksmus, tų veiksmų koordinavimas,
siekiant užsibrėžtų tikslų. Vadovavimo funkcija atliekama visose įmonėse,
išskyrus tas individualiąsias įmones, kuriose nėra samdomų darbuotojų ir
visas funkcijas vykdo įmonės savininkas. Įmonėse, vykdant vadovavimo
funkciją atliekami šie veiksniai:
• Šaukiami ir vedami įstatymų numatyti (steigėjų, akcininkų,
stebėtojų tarybos, valdybos) susirinkimai ir posėdžiai;
• Priimami kolegialūs ir asmeniniai sprendimai, nustatant įmonės
veiklos kryptis, programas, strateginius ir operatyvinius planus,
kitas priemones.
• Parengiami ir patvirtinami valdymo organų (stebėtojų tarybos,
valdybos, administracijos) darbo reglamentai;
• Parengiami ir patvirtinami administracijos padalinių (tarnybų,
skyrių, grupių) darbo reglamentai bei įmonės struktūrinių
padalinių (cechų, barų, dirbtuvių, parduotuvių ir kt.) nuostatai;
• Parengiamos ir patvirtinamos pareigybinės (darbo) instrukcijos;
• Patvirtinami darbo apmokėjimo vienetiniai įkainiai, valandiniai
tarifai, pareigybinės algos, darbo apmokėjimo ir materialinio
skatinimo nuostatai;
• Nustatomos kolektyvinės ir individualios darbo užduotys ilgesniam
ar trumpesniam laikotarpiui;
• Įgyvendinamos darbuotojų motyvavimo (stimuliavimo) priemonės;
• Vykdomas įmonės ir atskirų padalinių kolektyvų komplektavimas;
• Skatinamas darbuotojų bendradarbiavimas;
• Organizuojama padalinių bei individualių užduočių vykdymo
apskaita, aatliekamas jų įvertinimas;
• Įgyvendinamos drausminės priemonės;
• Priimami kiti techniniai, ekonominiai ir organizaciniai
sprendimai”.[2]
“Atlikdamas organizavimo funkciją vadovas numato bei paskirsto
užduotis, kurias jo pavaldiniai turi įgyvendinti. Tačiau net parengus
tikslų planą bei davus tikslius nurodymus, kaip atlikti darbą, pavaldiniai
ne visada tai atlieka taip, kaip buvo norėta. Šių dienų personalo valdyme
susiduriama su skirtingais, dažnai prieštaringais ekonominiais, politiniais
ir individualiais tikslais. Visada egzistuoja didesnis ar mažesnis
konfliktas tarp atskiro darbuotojo ir organizacijos lūkesčių. Todėl vadovui
iškyla
labai sudėtinga užduotis – vienaip ar kitaip išspręsti šį konfliktą.
Paprastai pasirenkama viena iš dviejų alternatyvų.
1. Atiduodamas prioritetas įmonės arba atskiro individo tikslams.
Tiek vienu, tiek kitu atveju valdymas bus paremtas konfrontacija,
prievarta (didžiausia tikimybė, kad galų gale prioritetas bus
atiduotas įmonės tikslams).
2. Galimas ir kitas, žymiai efektyvesnis, bet kur kas sunkesnis
bendradarbiavimo kelias, mėginant suderinti įmonės ir atskirų
individų interesus. Šiuo atveju įmonės tikslų siekimas atskiram
žmogui turi tapti saviraiškos, savęs įteisinimo, bendradarbiavimo
procesu.
Taigi vadovavimą personalui galima suprasti kaip veiklą, kurios
pagrindinis uždavinys – užtikrinti efektyvų vadovų ir pavaldinių
bendradarbiavimą, siekiant organizacijos tikslų.
Vykdant šią funkciją, labai svarbu, kad vadovo nurodymai būtų aiškūs ir
tikslūs, nes darbuotojų veikla bus efektyvi tik tuomet, kai kiekvienas
žinos:
• Ko yra siekiama?
• Ką konkrečiai jis turi padaryti?
• Kokie reikalavimai keliami?
Kai žmonės žino dėl ko dirba, jie dirba žymiai efektyviau ir
kokybiškiau. Jie mato savo veiksmų tikslą ir būna daug aktyvesni. Be
gaunamų nurodymų, pavaldiniai dar privalo turėti galimybę išsiaiškinti ko
nesuprato, bei būti tinkamai įvertinti. Todėl svarbu, kad organizacijoje
veiktų efektyvi komunikacijos sistema, užtikrinti grįžtamąjį ryšį.
Kitas ypač svarbus vadovavimo aspektas yra darbuotojų pažinimas bei
motyvavimas. Vadovas privalo išsiaiškinti, ko siekia kiekvienas
darbuotojas, ir, atsižvelgus į tai, skatinti juos. Tam tikslui turi būti
sukurta visa poveikio priemonių sistema, padėsianti vadovui sėkmingai
vadovauti personalui”.[1]
“Asmuo gali būti kartu lyderis ir vadovas, tik lyderis ar tik vadovas.
Lyderis gali būti formalus – paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus –
iškilęs iš grupės narių vertinimo ir pripažinimo.
Optimalus variantas, kai vadovas yra kartu ir lyderis. Toks asmuo geba
išplėsti žmogaus akiratį, padėti jam pasiekti aukštesnį veiklos lygį, taip
pat formuoti asmenybę, išvesdamas už įprastų mąstymo ribų. Taigi šalia
formalios galios atsiranda papildoma teigiama socialinė įtaka grupei.
Vadovavimas nėra efektyvus, jei jis nesiremia lyderiavimu,
pasireiškiančiu vadovo gebėjimu sutelkti žmones sėkmingai realizuoti
tikslus.
Kiekvienas vadovas turi tik jam būdingų bruožų, todėl ir susiformuoja
savo, individualų vadovavimo stilių, kuris yra praktiškai nepakartojamas.
Vadovavimo stilius – tai susiję vadovavimo metodai, elgesio normos,
taisyklės, kuriuos vadovas naudoja savo darbe, skatindamas pavaldinį siekti
užsibrėžtų tikslų.
Vadovo darbo stiliaus specifikai stiprią įtaką turi jo amžius,
temperamentas, sveikata, moralės principai, mąstysena, išsilavinimo lygis.
Pasikeitus aplinkai, reikėtų keisti ir savo individualų vadovavimo
stilių. Tai gana sudėtinga, nes tam reikia laiko ir nemažų pastangų,
tobulinant asmenines savybes, ugdant bendravimo gebėjimus, keliant
profesinės kompetencijos lygį. Neretai vadovo individualus darbo stilius
formuojamas intuityviai, “klaidų ir bandymų” būdu, ilgus metus kaupiant
teigiamą patyrimą.
Teoretikai ir praktikai vadovavimo fenomenu domisi jau daugiau nei pusę
amžiaus. Stengiamasi nustatyti jo prigimtį ir veiksnius, lemiančius vadovų
darbo efektyvumą, atskleisti efektyvių vadovų bruožus ir kitiems daromos
įtakos ypatybes.
Galima skirti tris pagrindinius požiūrius į vadovavimo efektyvumą:
asmeninių bruožų, elgesio ir situacinį.
Asmeninių bruožų požiūris. Daugiausia dėmesio yra skiriama ieškoti
vadovo asmenybės bruožų. Teigiama, kad geriausi vadovai turi ypatingų
asmeninių savybių, kurios išskiria juos iš kitų, rinkinį. Tokios savybės
gali būti drąsa, sąžiningumas, sveika nuovoka, intelektas, iniciatyva,
pasitikėjimas savimi. Vieni bruožai yra įgimti, kiti įgyti ir ištobulinti.
Tačiau tyrimai įrodė, kad žmogus netampa vadovu vien dėl to, kad jis
turi tam reikalingų asmeninių savybių rinkinį. Skirtingomis situacijomis
vadovo sėkmę, rezultatyvumą lemia skirtingos asmeninės savybės.
Vis dėlto galima išskirti keletą savybių, kurias turi dažnas sėkmingai
vadovaujantis vadovas. Toks vadovas turi daug energijos, atkaklumo, yra
pasitikintis savimi, emociškai stabilus, pripažįsta pavaldinių vertę,
sugeba juos suprasti.
Taigi tam tikri vadovo bruožai didina tikimybę, kad vadovas bus
efektyvus, be to negarantuoja, ir skirtingų bruožų reikšmingumas priklauso
nuo vadovavimo situacijos.
Elgesio požiūris. Pagal šį požiūrį, vadovavimo efektyvumas priklauso
nuo to, kkaip vadovas elgiasi, ką jis daro, o ne nuo išskirtinių jo savybių.
Todėl buvo nagrinėjami efektyvių vadovų veiksmai: kaip jie paskirsto
užduotis, kaip bendrauja su pavaldiniais, kaip motyvuoja pavaldinius
siekti, kad būtų įgyvendinti organizacijos tikslai.
Teigiama, kad tam tikro elgesio galima išmokti, ir todėl asmenys,
apmokyti vadovavimo paslapčių, turėtų sugebėti efektyviau vadovauti. Taigi
buvo ieškoma efektyvaus valdymo stiliaus.
Situacinis (atitikimo) požiūris. Šio požiūrio atstovai, neatmesdami
vadovų asmeninių bruožų ir elgsenos svarbos, aiškina vadovavimo sėkmės
priklausomybę nuo įvairių situacinių veiksnių: pavaldinių charakteristikų,
užduoties pobūdžio, aplinkos reikalavimų, turimos informacijos. Taigi
sėkmingas vadovas turi sugebėti skirtingomis situacijomis skirtingai
elgtis.
Bene pirmasis vadovavimo stilių ir vadovų tipus pradėjo nagrinėti
amerikiečių psichologas K. Levinas. Remdamasis eksperimentais, jis skyrė
tris pagrindinius vadovavimo stilius – autokratinį, demokratinį ir
liberalų.
Autokratiniam darbo stiliui būdingas polinkis į vienvaldiškumą,
sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas.
Dominuojantis valdymo metodas – įsakinėjimas. Vadovas autokratas nevertina
savo pavaldinių savarankiškumo ir nuolat stengiasi primesti savo nuomonę.
Jis labai reiklus, kartais netgi smulkmeniškas. Stengiasi griežtai
kontroliuoti pavaldinių darbą ir kiekvieną veiklos etapą. Jis nekenčia
prieštaravimų ir kritikos, nors pats mėgsta kritikuoti. Jaučiamas pagarbos
pavaldiniams trūkumas. Toks stilius tiesiog skatina kolektyvo pasyvumą. Ir
nors jis užtikrina operatyvumą ir vieningumą, tampa vis labiau neefektyvus
ir nepriimtinas. Nepaisant to, kad autokratinis stilius dažnai
kritikuojamas, jis yra nepakeičiamas kritinėmis situacijomis, kai reikia
greitai priimti sprendimus.
Demokratiškas vadovas žmones valdo
be grubaus spaudimo, remdamasis jų
sugebėjimais ir gerbdamas juos. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia
jiems galimybę dirbti savarankiškai. Dauguma klausimų sprendžiama
pasitariant ir apsvarstant. Demokratinis darbo stilius teikia darbuotojams
galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, panaudoti
savo intelektinį ir profesinį potencialą bei suteikia galimybę tobulėti.
Tačiau taikant demokratinį stilių, sprendimų priėmimas gali užtrukti, o tai
gali trikdyti visos organizacijos darbą.
Liberalus stilius pasižymi tuo, kad vadovas minimaliai kišasi į
pavaldinių veiklą. Vadovas liberalas paprastai nedemonstruoja savo
vadovaujančios padėties, nes nėra tikras dėl savo kompetencijos. Jis nuolat
tikisi nurodymų iiš viršaus ir netgi reikalauja jų. Jis lengvai poveikiams
iš šalies, nes nemoka įtikinti pavaldinių, neturi polinkio organizaciniam
darbui, stengiasi būti geras žmonėms, todėl dažnai nesugeba apginti savo
nuomonės. Liberalas vengia įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius.
Pavaldiniai, turintys didėlę veiksmų laisvę, naudojasi ja savo nuožiūra,
patys kelia sau užduotis ir jas realizuoja. Šis stilius gali būti sėkmingai
taikomas ten, kur darbas yra individualus ir kūrybiškas.
Šie vadovavimo stiliai svyruoja tarp dviejų kraštutinumų – autokratinio
ir liberaliojo”.[3]
Kai kurie vadovavimo stilių pranašumai ir trūkumai pateikiami 2
lentelėje.[3, p.117]
2
lentelė
Vadovavimo stilių ppranašumai ir trūkumai
| |Autokratinis |Demokratinis |
|Pranašumai |Užtikrina valdymo |Skatina iniciatyvą; |
| |operatyvumą; |Didina darbuotojų |
| |Pagreitina sprendimų |pasitenkinimą darbu; |
| |priėmimą; |Leidžia formuotis |
| |Didina produktyvumą; |palankiam psichologiniam|
| |Mažoms organizacijoms |klimatui kolektyve; |
| |leidžia greičiau |Didina įsipareigojimą |
| |prisitaikyti prie |organizacijai. |
| |išorinės aplinkos | |
| |pokyčių. | |
|Trūkumai |Darbuotojų kūrybinio |Kelia abejonių dėl |
| |potencialo ir |vadovo kompetencijos; |
| |iniciatyvos slopinimas; |Lėtina sprendimo |
| |Griozdiška kontrolės |priėmimą; |
| |sistema; |Netinka sudėtingomis |
| |Nedidelis darbuotojų |sąlygomis. |
| |pasitenkinimas darbu; | |
| |Valdymo aparato | |
| |biurokratizmas. | |
“Šiandien vadovas, siekdamas efektyviai vadovauti, turi aiškiai
suprasti organizacijos ar savo padalinio tikslus, sugebėti išskirti pačias
svarbiausias problemas, būti linkęs į naujoves ir pokyčius, numatyti
veiklos rezultatus. Jis turi mokėti logiškai mąstyti, kūrybiškai spręsti
problemas, rizikuoti minimaliomis sąnaudomis, priimti sprendimus ir
nevengti atsakomybės už jų įgyvendinimą. Vadovas turi būti energingas,
ryžtingas, principingas, tolerantiškas, mokėti bendrauti su pavaldiniais,
nuolat tobulinti savo žinias ir įgūdžius”.[3]
3. 4. Kontrolės funkcija
“Kontrolės, kaip vienos iš valdymo funkcijų, būtinybę sąlygoja tai, kad
organizacijose toli gražu nne visada reikalai klostosi taip, kaip norėtųsi.
Planai ne visada įgyvendinami kaip buvo sumanyta. Žmonės ne visada priima
jiems deleguojamas teises ir atsakomybę. Priimti sprendimai ne visada
realizuojami. Vadovams ne visada pasiseka motyvuoti žmones siekti nustatytų
tikslų. Taigi kontrolė ir turi išaiškinti, kas organizacijoje vyksta ne
taip, dėl kokių priežasčių, ir ką galima padaryti, siekiant užkirsti kelią
problemoms atsirasti ateityje.
Pirmasis aiškų kontrolės apibrėžimą pateikė A.Fajolis. Jis teigė, jog
įmonėse kontrolė reikalinga norint patikrinti, ar viskas vyksta pagal
patvirtintus planus, sudarytas instrukcijas ir nustatytus
principus. Jos tikslas – iišaiškinti silpnas vietas ir klaidas, laiku jas
ištaisyti ir neleisti joms pasikartoti. Pažymėtina, kad iki paskutiniųjų
dešimtmečių požiūris į kontrolės funkciją iš esmės nepasikeitė. Pats
kontrolės procesas skaidomas į tris pagrindinius etapus.
1. Vertinimo kriterijų nustatymas. Neturint normatyvų ar darbo
parametrų, negalima žinoti, ar bus pasiektas tikslas. Be jų
negalima įvertinti darbuotojų darbo vertingumo bei susieti jų
atlyginimo su pasiektais rezultatais.
2. Pasiektų rezultatų ir pasirinktų vertinimo kriterijų palyginimas.
Šio etapo tikslas yra nustatyti, kaip pasiekti rezultatai
atitinka planuotus ir kokios yra išaiškintų neatitikimų
priežastys.
3. Būtinų koregavimo veiksmų atlikimas. Tokiu būdu pataisomi
organizacijos darbo parametrai ir pasiekiami užsibrėžti tikslai.
Tačiau nepakanka vien atitaisyti esamus nukrypimus. Svarbiausia
yra pašalinti jų atsiradimo priežastis. Kontrolės sistema,
neleidžianti pašalinti esminių nukrypimų anksčiau, negu jie virs
rimtomis problemomis, yra bevertė.
Kiekvienas vadovas turi žinoti, kad darbuotojų veiksmai padeda siekti
numatytų tikslų. Todėl kontrolė yra daug lemianti vadovo veiklos funkcija.,
kuri suprantama kaip procesas, užtikrinantis, kad organizacijos uždaviniai
sprendžiami teisingai, o pastebėti netikslumai yra pašaliniai”.[1]
“Vadovas turi žinoti, ar organizacijos narių veiksmai iš tikro padeda
įgyvendinti jos užsibrėžtus tikslus. Tai kontrolės funkcija, susidedanti iš
šių pagrindinių elementų:
• Atliekamo darbo standartų nustatymo;
• Darbo vertinimo;
• Jo palyginimo su nustatytais standartais.;
• Kai randama nukrypimų nuo standartų, pasirinktų veiksmų keitimas.
Kontrolės funkcija ppadeda vadovui išlaikyti organizaciją pasirinktame
kelyje. Vis daugiau organizacijų kuria naujus būdus, kaip į kontrolės
funkciją įtraukti kokybę. Vienas populiarus požiūris – visuotinė kokybės
vadyba (VKV). VKV ypač pabrėžia, kad valdymas užtikrintų nuolatinį visų
operacijų, funkcijų, ir visų pirma – darbo procesų tobulinimą. Svarbiausias
uždavinys – tenkinti vartotojų poreikius.
Kontrolei svarbiausia – žmonių santykiai ir laikas. Vadovai privalo
rūpintis kontrole, nes ilgainiui organizuotų santykių rezultatai ne visada
susiklosto kaip planuota”.[4]
“Kontrolės funkcija reikalinga, kad sužinotume, kaip vykdomos įvairios
techninės ir ekonominės užduotys, kokių esama kliūčių ar sunkumų. Kontrolės
funkciją būtina vykdyti visą veiklos organizavimo procesą, kad galėtume
gauti informaciją apie užduočių vykdymą ar net pasirengimą
vykdyti tas užduotis kuo anksčiau, kad galėtume laiku imtis reikalingų
priemonių, tam tikrų organizacinių ir techninių sprendimų.
Dažniausiai mažųjų ir vidutinių įmonių kontrolės formos ir priemonės:
• Projektų ekspertizė;
• Konsultacijos su atskirų sričių specialistais;
• Gaunamų vertybių kiekio ir kokybės tikrinimas;
• Ataskaitos apie kolektyvinių ir individualių užduočių įvykdymą;
• Pranešimų apie užduočių įvykdymą klausymas;
• Gamybinio proceso atitinkamų parametrų klausymas;
• Bandymai ir eksperimentai;
• Darbuotojų apklausos, atsižvelgiant į jų pastabas ir pasiūlymus,
organizavimas.
Kontrolės tikslas – užtikrinti, kad vartotojui būtų pateikiama reikiamu
laiku kokybiška prekė (paslauga) ir kad įmonė tai darytų patirdama kuo
mažesnes sąnaudas. Todėl įmonės vadovai turi spręsti, kokias kontrolės
formas ir metodus pasirinkti priklausomai nuo išryškėjusių problemų ir
esamų galimybių”.[2]
“Nelabai reikšmingi galėtų būti laikomi faktai, kad vadovai ar atskiros
jų grupės negali pateikti chrestomatinės valdymo kontrolės proceso logikos,
nežino, tarkime, kas yra matavimas kontrolėje arba kokios tipinės matavimo
klaidos ir pan. Daugiausia dėmesio skirta vadovų esminėms nuostatoms,
ieškant hierarchinių ar socialinių demografinių parametrų įtakos.
Pirmiausia būtina aptarti vadovų priimtiną pasitikėjimą pavaldiniais
kaip pagrindą formuoti kontrolės sistemą. Jeigu pasitikėjimas pavaldiniais
didelis, vadinasi, vadovai pritaria didesnei jų autonomijai, savikontrolei,
ir atvirkščiai.
Atkreiptinas dėmesys į tai, kad valdymo kontrolės sampratai į apibrėžtą
universalumą pretenduojanti literatūra skiria aiškiai mažai dėmesio.
Verstinėje Vakarų literatūroje, nusakant esminius valdymo kontrolės
akcentus, rašoma: “.kontrolė padeda vadovams stebėti savo planavimo,
organizavimo ir vadovavimo efektyvumą”. Arba, apibūdinant bendrąjį
vadovavimą, nurodoma, kad, be visko, yra padedama savo kolektyvui. Kitais
atvejais kontrolė tiesiog laikoma procesu, su kurio pagalba organizacijos
vadovybė nustato, ar teisingi jos sprendimai. Apibendrinant galima sakyti,
kad kontrolė nėra laikoma vien pavaldinių veiklos įvertinimo procedūra,
leidžianti vadovams kritiškai vertinti ir savo veiksmus. Kitaip sakant,
vadovo pagalba pavaldiniui suteikiama iš esmės siekiant ištaisyti ir savo
klaidas, nes nemokantis dirbti, nemotyvuotas pavaldinys yra ir vadovo
nevisaverčio, netinkamo vadovavimo padarinys. Vadovo pagalba pavaldiniui,
įgyvendinant visavertę valdymo kontrolę, gali būti ne tik techninė,
profesinė, bet ir moralinė, psichologinė. Valdymo kontrolė turi
pastebėti, užfiksuoti ne tik pavaldinio profesinį nevisavertiškumą, bet ir
nepatenkinamą dvasinę, fizinę jo būklę”.[3]
4. Dabartiniai valdymo funkcijų pokyčiai
Dabartiniam
laikotarpiui būdinga visa eilė specifinių ypatumų, kurie
veikia valdymo procesą ir įtakoja valdymo funkcijas. Paminėtini:
• rinkos prisotinimas ir konkurencijos lygio augimas;
• organizacijos lankstumo didėjimas;
• informacijos apdorojimo kompiuterizavimo lygio augimas;
• visuomenės demokratizavimo ir humanizavimo lygio augimas;
• dirbančiųjų kvalifikacijos lygio augimas;
• gyvenimo lygio augimas ir kai kurie kiti.
Ne visi šie veiksniai pilnai pasireiškia Lietuvoje, tačiau ir čia jie
vis labiau veikia valdymo procesus.
1. Keičiasi pats valdymo procesas. Jis darosi vis labiau
dinamiškas, dažnai sunkiai apibrėžiamas, ypač mažose ir
vidutinėse įmonėse.
2. Keičiasi ir darbuotojai. Didėja jų savimonė, pasitikėjimas
savo jėgomis ir tai reikalauja keisti vadovavimo stilių.
Gana ryškiai tai veikia planavimą. Spartus aplinkos kitimas reikalauja
greitai reaguoti į vykstančius pokyčius. Tradiciniai planavimo metodai,
besiremiantys ilgalaikiais, “kietais” planais daugeliu atvejų
nepasiteisina. Kartu negalima sutikti su kai kuriais atvejais reiškiama
nuomone, kad planavimas šiuolaikinėmis sąlygomis nepasiteisina. Keičiasi
tik planavimo metodai, jis darosi vis lankstesnis, mažesnio detalumo,
dažnai kalbama apie strateginį planavimą ar strateginį valdymą. Lietuvoje
dirbančios užsienio įmonės tai labai aiškiai demonstruoja, planuodamos
darbuotojų individualų darbą, sudarydamos personalo ugdymo planus,
planuodamos įplaukas ir kaštus. Tačiau šiandiena planai nesudaromi tik dėl
to, kad juos sudaryti kažkas reikalauja.
Vykstantys organizacijų pertvarkymo procesai (valdymo hierarchinių
lygių skaičiaus mažėjimas, pelno centrų kūrimas, kompiuterizavimas ir
panašiai) keičia žemutinio lygio vadovų vaidmenį, didina jų atsakomybę. Tai
iš eesmės keičia vadovavimo ir kontrolės procesus. Autoritarinį valdymo
stilių vis
labiau keičia kooperatinis valdymas, diegiamos matricinės valdymo
struktūros, daugelis klausimų sprendžiami kolegialiai, didėja kolektyvo
informavimo vaidmuo.
Keičiasi ir kontrolės vaidmuo. Šiandiena akcentuojama asmeninė
kiekvieno darbuotojo atsakomybė, “darbas be klaidų”. Kiekvienam darbuotojui
suteikiamas didelis savarankiškumo laipsnis, sprendžiant jo kompetencijai
deleguotus uždavinius.
Šie paprasti iš pirmo žvilgsnio pokyčiai yra lengvai suprantami, tačiau
praktikoje jie prigyja ganai sunkiai, nes reikalauja atsisakyti per ilgą
laiką susiformavusių valdymo tradicijų. Tačiau reikia suprasti, kad jų
praktinis realizavimas leistų iš esmės padidinti valdymo efektyvumą.
IŠVADOS
1. Vadovauti žmonėms – mokslas ir menas. Kiekvienas veiksmas valdyme
susijęs su kitų žmonių veiksmais, kurie pasireiškia tam tikromis teisėmis
ir pasekmėmis. Vadovo tikslas siekti, kad įmonės personalas įgyvendintų
bendrus organizacijos tikslus ir uždavinius. Vadovas turi turėti ne tik
teises, bet ir autoritetą.
Nuo organizacijos vadovų labai daug priklauso, kaip sėkmingai
organizacija pasieks savo tikslus ir įvykdys socialinius įsipareigojimus.
Jei vadovai gerai dirba savo darbą, visai tikėtina, kad organizacija
tikslus pasieks.
Vadovas – tai žmogus, galintis priimti sprendimus pagal savo
kompetenciją įvairiose jam patikėto personalo veiklos srityse, atsakingas
apskritai už valdomo padalinio rezultatus, veikiantis jam patikėtą
personalą per savo padalinius.
2. Nors organizacijos savo veikla gali būti labai skirtingos, tačiau jų
vadovai atlieka tas pačias pagrindines valdymo funkcijas. Per laiką valdymo
funkcijų įvairovė kito, tai vyksta ir dabar, tačiau galima išskirti
keturias pagrindines funkcijas, be kurių vadovo veikla yra
neįsivaizduojama. Tai planavimas, organizavimas, vadovavimas ir
kontrolė.Visos šios funkcijos tarpusavyje glaudžiai susijusios, ir bet
kurios iš jų vykdymas veikia kitą funkciją. Vadovas, nuosekliai atlikdamas
šias funkcijas, įgyvendina organizacijos užsibrėžtus tikslus. Jis numato
kokių rezultatų norima pasiekti, parengia būsimų veiksmų reglamentą,
pasirenka žmones ir apibrėžia jų funkcijas bei darbinius tarpusavio
santykius, reguliuoja ir derina darbuotojų veiksmus, kuriais realizuojamas
planas, taip pat lygina planą su gaunamais rezultatais, įvertina tai kas
padaryta.
3. Dabartiniu metu dėl vykstančių pokyčių rinkoje keičiasi ir pats
valdymo procesas. Jis darosi vis labiau dinamiškas, mažose įmonėse dažnai
sunkiai apibrėžiamas. Didėjanti darbuotojų savimonė, pasitikėjimas savo
jėgomis verčia keisti vadovavimo stilių. Šiuos valdymo pokyčius sąlygoja
rinkos prisotinimas, konkurencijos augimas, organizacijų lankstumo
didėjimas, darbuotojų kvalifikacijos lygio augimas, įmonių
kompiuterizavimas ir kiti mūsų dienų veiksniai.
LITERATŪRA
1. Bagdonas E. Administracijos principai/ E. Bagdonas, L. Bagdonienė.
Kaunas, 2000. 138 – 140 p.
2. Česynienė R. Įmonių vadybos orientacijos mokomoji knyga/ R.
Česynienė, D. Diskienė, V. Kielvinskienė, A. Marčinskas, V.
Tamoševičius. Vilniaus universiteto leidykla, 2002.
3. James A. F. Stoner. Vadyba/ James A. F. Stoner, R. Zdward Freeman,
Daniel R. Gilbert, Jr. Poligrafija ir informatika, 2000. 6 – 17 p.
4. Lukaševičius K. Verslo vadyba/ K. Lukaševičius, B. Martinkus.
Kaunas, 66 – 68 p.
5. Neverauskas B. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas/ B.
Neverauskas, V. SStankevičius. Kaunas, 2001. 45 – 47 p.
6. Razauskas R. 365 Vadovo dienos. Vilnius, 1994. 6 p.
7. Razauskas R. Aš vadovas. Vilnius, 1996
8. Sakalas A. Personalo valdymas/ A. Sakalas, V. Šilingienė. Kaunas,
2000. 29 – 35 p.
9. Sakalas A. Pramonės įmonių vadyba/ A. Sakalas, P. Vanagas, B.
Martinkus, B. Neverauskas, B. Prokopčius, R. Venskus, R.
Virvilaitė, A. Ivaškienė. Kaunas, 2000. 26 – 35 p.
———————–
VALDYMO FUNKCIJOS
PLANAVIMAS
ORGANIZAVIMAS
KONTROLĖ
VADOVAVIMAS
➢ tikslo nustatymas
➢ veiklos programos sudarymas
➢ veiklos būdų numatymas
➢ reikalingų veiklai sąlygų sudarymas
➢ tikrinimas ar bus pasiektas užsibrėžtas tikslas
➢ veiksmų tikslinimas
➢ darbų paskirstymas konkretiems vykdytojams
➢ vykdytojų veiklos skatinimas
