Vadovo ir jo komandos dalyvavimas sprendimų priėmime

Turinys

Įvadas 2

1. Organizacijos vadovo charakteristika bei jo įtaka pavaldiniams 5

1.1. Vadovavimo stilius 7

1.2. Pagrindinės vadovų funkcijos 7

2. Komandinio (grupinio) darbo charakteristika 8

2.1. Komandų vystymosi etapai 9

2.2. Komandų (grupių) tipai: formalių ir neformalių komandų veikla 9

2.3. Komandinio darbo esmė ir efektyvumas dalyvaujant sprendimų priėmime 12

3. Vadovo ir jo komandos dalyvavimas sprendimų priėmimo procese 13

3.1. Sprendimų priėmimo procesas 15

3.2. Sprendimų priėmimo metodų bei lygių apžvalga 17

3.3. Komandinio mąstymo dalyvaujant sprendimų priėmime privalumai ir trūkumai 22

Išvados 25Įvadas

Dažnai organizacijos vadovas, priimdamas svarbius sprendimus, suburia komandą. Nuo kurios priklauso ar sprendimai bus logiški ir efektyvūs, siekiant įgyvendinti organizacijos tikslus.

Vadovavimas žžmonėms, gamybos procesams, visuomet yra susijęs su valdymo sprendimų priėmimu. Sprendimų priėmimas vyksta nuolatos. Tai – savalaikė reakcija į aplinkos pokyčius, prisitaikymas, išgyvenimas, efektyvaus rezultato siekimas, naujų realizacijos būdų ieškojimas.

Istorija rodo, kad dirbanti komanda nėra dirbtinas reiškinys. Žmogus kaip socialine būtybe siekia sukurti grupe ir įsilieti i ją, kad jaustųsi patogiau ir saugiau. Grupes egzistuoja visur: futbolo komandos, architektai, dirbantys viena bendra projektą.

Šiandieninėse diskusijose apie organizacijas vis dažniau kalbama apie darbo grupes ir komandas. Kai kurie ekspertai teigia, jog efektyviam ffirmų egzistavimui reikalingos mažos darbo grupes, kurios užtikrina veiklos įvairove. Darbo grupes vaidina svarbu vaidmenį taip vadinamojoje vadybos transformacijoje. Ateityje organizacija remsis nariu savęs valdymu.

Šio darbo tikslas – išnagrinėti vadovo ir jo komandos funkcijas, santykius, komandinį mastymą, sprendimo priėmimo procesus.

Tyrimo oobjektas – vadovas, komanda, sprendimo priėmimo procesas.

Tyrimo metodai – teorinė analizė apimanti mokslinės psichologinės bei vadybinės literatūros studijas, palyginimą ir sisteminimą.1. Organizacijos vadovo charakteristika bei jo įtaka pavaldiniams

Vadovu vadiname tokį žmogų, kuris turi bent vieną pavaldinį. Asmuo, neturintis nei vieno pavaldinio, yra vykdytojas. Kyla klausimas, kodėl vieni asmenys paklūsta kitų valiai. Autoriai tokį reiškinį vadina valdžia. “Valdžia – tai tam tikras mainų santykis tarp dviejų asmenų – vadovo ir pavaldinio, arba tarp dviejų grupių.

Valdžia Pasipriešinimas

1 pav. Vadovo ir pavaldinio santykis

Šis santykis iš esmės yra vienpusis, nebent pavaldinys priešinsis. Organizacijoje valdžia palaikoma pirmiausia tuo, kad vadovas moka atlyginimą, gali jį padidinti, išmokėti premijas arba jų nemokėti, teikia įvairią materialinę naudą (nuomoja butą, automašiną ir kt.) ar remia pavaldinius morališkai, nnes darbuotojui atlyginama simboliškai” (Bagdonas E., Kazlauskienė E. 2001) [2;19-20]

Mokslinėje literatūroje pažymima, kad galimybes daryti įtaką pavaldiniams sudaro tesėta valdžia arba formalus autoritetas; asmeninė (pavyzdžio) valdžia arba tikrasis autoritetas; eksperto (kompetencijos) valdžia; atlygiu pagrįsta valdžia; prievarta pagrįsta valdžia. Trumpai apibūdinsime vadovui suteiktos galios daromą įtaką organizacijos veiklai bei joje dirbantiems žmonėms.

Teisėta valdžia arba formalus autoritetas, kurią suteikia vadovo pareigos. Vadovo formalus autoritetas formuoja organizacijos politiką, kontroliuoja informaciją, rengia įvairius nuostatus bei taisykles, priima ir atleidžia darbuotojus, paskirsto atlyginimą ir atlieka ddar daugiau įvairių funkcijų susijusių su organizacine tvarka.

Asmeninė (pavyzdžio) valdžia arba tikrasis autoritetas. Vadovas savo įvaizdžiu, elgesiu, mąstymu užsitarnauja darbuotojų pasitikėjimą ir pagarbą. Toks vadovas pavaldiniams daro vienokią ar kitokią įtaką. Tai labai svarbus valdžios šaltinis. Teigiama vadovo įtaka skatina pavaldinių norą bendrauti su tokiu vadovu, jie stengiasi jam padėti ir dažnai darbuotojai nesipriešina vadovo paliepimams ir tt.

Eksperto (kompetencijos) valdžia pagrįsta ilgamete vadovo darbo patirtimi, eksperto kompetencija spręsti organizacijoje iškilusias sudėtingas. Toks vadovas turi daugiau galimybių daryti įtaką pavaldiniams bei užsitarnauti jų pasitikėjimą.

Atlygiu pagrįsta valdžia. Vadovas už atliktus darbus darbuotojams moka atlyginimą. Tai daro teigiamą įtaką, kadangi pažadėtas atlygis veikia darbuotojų elgseną, skatina juos dar labiau pasistengti ir sumažiną pasipriešinimą vadovams.

Prievarta pagrįsta valdžia. Dažnai organizacijos vadovas, norėdamas sustiprinti savo įtaką pavaldiniams, naudoja prievartą ir baimę. Darbas organizacijoje sudaro galimybes patenkinti daugumą poreikių, todėl darbuotojai supranta, kad dėl organizacijos interesų neatitinkančio elgesio jie gali būti baudžiami, o nuobaudos gali sutrukdyti tenkinti poreikius. Tačiau prievarta daro įtaką ne tik vykdytojams, bet ir vadovams, kadangi darbuotojai, grasindami streikais, gali daryti įtaką vadovų sprendimams [1;133].

Vienas iš būdų suvokti valdymo sudėtingumą – suprasti, jog vadovai gali dirbti įvairiose organizacijos lygiuose ir skirtingose organizacijos veiklos srityse. Todėl vadovai dar skirstomi į įvairius lygius pagal jų darbo sspecifiką:

Žemiausio lygio vadovai organizacijoje dažnai vadinami “prižiūrėtojais” (pvz. mokyklos direktorius, meistras ar darbų vykdytojas ir tt.). Jie nevadovauja kitiems vadovams. Šio lygio vadovai atsako už kitų žmonių darbą ir dar kitaip yra vadinami pirmosios linijos vadovais.

Vidurinio lygio vadovai vadovauja žemesnio lygio vadovams. Vidurinio lygio vadovų funkcija – derinti viršininkų reikalavimus su savo pavaldinių sugebėjimais bei vadovauti jų organizacijos politikos įgyvendinimo veiksmams.

Aukščiausio lygio vadovai atsako už visos organizacijos valdymą. Paprastai organizacijose šio lygio vadovų būna nedaug. Jie kuria organizacijos veiklos politiką ir reguliuoja organizacijos ryšį su jos aplinka (prezidentas, viceprezidentas, direktorius ir tt.).

Kitas svarbus vadovų kvalifikavimas – pagal veiklų, kurias jie valdo, specifiką. Organizacijos dažnai apibūdi.namos kaip funkcijų visuma:

Funkciniai vadovai. Funkcinis vadovas atsakingas tik už vieną funkcinę sritį, pavyzdžiui, gamybą, marketingą ar finansus.

Linijiniai vadovai. Linijinis vadovas atsakingas už tam tikrą visą sudėtingą vienetą, pavyzdžiui, visą kompaniją, jos padalinį ar savarankiškai dirbantį skyrių. Jis atsako už visas to vieneto veiklas: gamybą, marketingą ir finansus. Maža kompanija gali turėti tik vieną linijinį vadovą (pvz. prezidentas), o didelė kompanija – kelis linijinius vadovus ir kiekvienas jų vadovauja sąlygiškai savarankiškam vienetui [7;15].

Vadovavimas kaip vadovo pagrindinė funkcija yra neatsiejamas nuo planavimo ir organizavimo. Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu, visų pirma, vadovo sugebėjimu ssutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui. Nors lyderiavimas yra labai svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis, gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra susitelkę.

Sugebėjimai, kokius turi turėti vadovai skiriami į tris grupes:

1. Techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti žinias, procedūras ir metodus savo specializacijos srityje. Chirurgai, muzikantai, buhalteriai – visi turi savo veiklos srities techninių įgūdžių.

2. Darbo su žmonėmis įgūdžiai yra sugebėjimas bendrauti, suprasti ir motyvuoti kitus žmones: tiek pavienius asmenis, tiek jų grupes.

3. Koncepciniai įgūdžiai – sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visus organizacijos interesus ir veiklą. Tai sugebėjimas suprasti organizaciją kaip vieną visumą, suvokti, kaip jos dalys yra tarpusavyje susiję, ir numatyti, kaip kurios nors dalies pakitimai paveiks visumą.

Nors visi trys įgūdžiai yra būtini kiekvienam vadovui, jų santykinį prioritetą konkrečiam vadovui lemia to vadovo lygis organizacijoje. Techniniai įgūdžiai yra svarbesni žemiausio lygio vadovams. Darbo su žmonėmis įgūdžiai yra vienodai svarbūs visų lygių vadovams. Koncepcinių įgūdžių svarba auga darbuotojui kylant valdymo sistemos laiptais, tai aktualu aukščiausio lygio vadovams [7;17].

Šiuolaikinei organizacijai, dirbančiai rinkos sąlygomis, gali vadovauti žmonės, kurie turi tam tikrų specifinių savybių, kadangi sugebėjimas vadovauti nėra tik reikalo žinojimas. Svarbu

yra vadovo asmeninės savybės, o tik po to visapusiškai gali pasireikšti veiklumas, kai įžvelgiama reikalo esmė, kai vyrauja kritiškumas, metodiškumas. Todėl kyla klausimas: ar galima išmokti valdymo meno, jeigu tai nėra vien kompetencija? Pasirodo, kad tokias savybes galima išugdyti ir įsisavinti. Štai M. Woodcock ir O. Francis (1991), atlikę daugybę tyrimų, išskyrė vienuolika vadovams privalomų turėti savybių (sugebėjimų): gebėjimas valdytis; asmeninės savybės; aiškūs asmeniniai tikslai; nuolatinis asmeninis augimas; problemų sprendimo įgūdžiai; išradingumas ir inovacinė nuojauta; gebėjimas paveikti aplinkinius; šiuolaikinių valdymo pprincipų žinojimas; gebėjimas vadovauti; gebėjimas mokyti ir valdyti pavaldinius; gebėjimas formuoti ir ugdyti efektyvias darbo grupes [12;155].1.1. Vadovavimo stilius

Visa organizacija yra savotiška ir nepakartojama joje dirbančių žmonių ir įgyvendinamųjų tikslų kombinacija. Vadovas – unikali asmenybė, todėl vadovavimo stilių ne visuomet galima priskirti kokiai nors vienai konkrečiai kategorijai. Vadovavimo stilių yra labai daug. Vieni vadovavimo stiliai sudaryti iš paliepimų, stimulų ir argumentų. Bendrai vadovavimo stilių galima apibūdinti kaip žmonių santykių organizacijoje visumą. Tam įtakos turi susiklosčiusios situacijos, vadovo įgūdžiai, pavaldinių lūkesčiai iir t.t.

Palmira Jucevičienė knygoje “Organizacijos elgsena” teigia, kad vadovavimo stilius remiasi dviem pagrindinėmis valdymo teorijomis X ir Y bei naujausia – Z teorija.

Teorija X atspindi tradicinį požiūrį į vadovavimą ir kontrolę. Šią teoriją pripažįstantys vadovai pasižymi autokratinio vadovavimo stiliumi. Vadovai mmano, kad pavaldiniai neiniciatyvūs ir vengia atsakomybės, todėl tokie vadovai, norėdami priversti žmones gerai ir kokybiškai dirbti, dažnai naudoja prievartą ir baimės grėsmę.

Y teorija teigia, kad organizacijos darbuotojai sąžiningai vykdo savo pareigas organizacijos naudai. Teorija Y besivadovaujantys vadovai pasižymi demokratiniu vadovavimo stiliumi. Šie vadovai yra draugiški, siekia įmones orientuoti tikslų realizavimui, darbuotojų kompetencijos ugdymui, įgaliojimų ir atsakomybės paskirstymui ir stengiasi tam užtikrinti sąlygas. Todėl pavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant ir įgyvendinant sprendimus. Vietoj griežtos kontrolės čia kontrolės funkcija paliekama patiems dirbantiesiems. Demokratas vadovas stengiasi sudaryti tokias situacijas, kad žmonės norėtų parodyti savo gebėjimus ir paprastas problemas spręstų patys. Tam reikalinga pasitikėjimo atmosfera, abipusis sutarimas.

Teorija Z priskiriama liberaliam vadovavimo stiliui, kur vadovas vengia daryti tiesioginę įtaką, jis – lygiavertis komandos narys. Toks vvadovavimo stilius sukuria efektyvią ir stabilią darbo grupę bei darbo aplinką, kurioje būtų patenkinti darbuotojų norai būti laisvais, nepriklausomais [8;170].

Apibūdinant vadovavimo stilių dažniausiai vartojamos K. Levino sąvokos: autokratinis, demokratinis ir liberalusis stilius. Skiriamuosius šių vadovavimo stilių bruožus pavaizdavome lentelėje.

Lentelė

K. Levino vadovavimo stiliai

Stiliaus skiriamieji bruožai Vadovavimo stilius

Autokratinis Demokratinis Liberalus

Sprendimų priėmimo būdas Visas problemas sprendžia pats Tariasi su pavaldiniai prieš priimdamas sprendimą Sprendimą priima kolegialiai arba jo laukia iš vadovų, jeigu pats yra vidurinės grandies vadovas.

Paliepimų pateikimas pavaldiniams Įsako, komanduoja Siūlo, prašo Prašo, įkalbinėja

Požiūris į iniciatyvą Iniciatyvą dažniausiai užgniaužia Skatina, panaudoja bbendrų interesų labui Iniciatyvą perduoda pavaldiniams

Požiūris į personalo parinkimą Bijo kvalifikuotų specialistų arba stengiasi jų atsikratyti Parenka protingus darbuotojus Darbuotojų atrankos pats nevykdo

Požiūris į savo žinių trūkumą Viską žino – viską moka Teigiamai žiūri į konstruktyvią kritiką, nuolat kelia savo kvalifikaciją Nuolat kelia savo kvalifikaciją ir skatina tai daryti pavaldinius

Bendravimo stilius Stengiasi išlaikyti distanciją, bendrauja nenoriai Draugiškas, mėgstantis bendrauti Bendrauja su pavaldiniais tik jų iniciatyva

Santykių su pavaldiniais pobūdis Priklauso nuo nuotaikos Elgesys stabilus, pastovi savikontrolė “Minkštas”, neprikabus, sutariamas

Požiūris į discipliną Griežtos drausmės šalininkas Būdingas diferencijuotas požiūris į pavaldinių elgesį Reikalauja formalios drausmės

Požiūris į moralinio poveikio pavaldiniams priemones Mano, kad nuobauda geriausia skatinimo priemonė Nuolat taiko teigiamo skatinimo priemones

Atsakomybės pasidalinimas Pats imasi atsakomybės arba perduoda ją pavaldiniams Atsakomybę pasiskirsto sulig deleguotais įgaliojimas Neprisiima atsakomybės

Autoriai teigia, kad “grynųjų” autokratų ar demokratų esama mažai, kur kas dažniau susiklosčiusios situacijos reikalauja derinti įvairių vadovavimo stilių elementus [1;1.35].1.2. Pagrindinės vadovų funkcijos

Kiekvienas vadovas atlieka daugybę įvairių darbų. Todėl labai svarbu, kad vadovo, kaip ir kiekvieno pavaldinio, darbe vyrautų pagrindinės funkcijos. Štai kai kurios iš jų:

Įstaigos politikos formavimas. Didžiausioji vadovų dalis – tai vidurinės grandies vadovai. Jie turi viršininkus, kurie nustato jų funkcijas ir duoda paliepimus. Todėl vidurinės grandies vadovai suformuoja padalinio politiką. Ji leidžia darbuotojams orientuotis nuolat kintančioje aplinkoje. Aukščiausio lygio vadovas, be to, dar privalo rengti ir turėti visos organizacijos veiklos strategiją.

Įvairių lygių padalinių ir jų ddarbuotojų interesų derinimas. Dažnai vieno lygio padalinių interesai nesutampa su aukštesnių ar žemesnių lygių interesais. Tačiau dar nereiškia, kad prioritetą sprendimų priėmime turi aukštesnio lygio padalinių interesai. Šiuo atveju reikia ieškoti kompromiso.

Pavaldinių kvalifikacijos kėlimas. Organizacijos vadovo funkcija rūpintis savo pavaldinių kvalifikacijos kėlimu, kadangi mūsų laikais naujovių diegimas bei žinių mokslo ir technologijos srityje srautas yra milžiniškas. Vadovai rengia įvairius kursus, seminarus, siunčia darbuotojus į stažuotes ir t.t.

Personalo darbo vertinimas. Kiekvienai organizacijai, siekiančiai gerų rezultatų, svarbu turėti gerą personalą. Todėl visų pirma būtina tinkamai parinkti kandidatus laisvoms darbo vietoms, o vėliau – vertinti ir jau dirbančių darbuotojų veiklą. Sistemingas darbo vertinimas yra atlyginimų diferencijavimo ir skatinimo prielaida. Didelę reikšmę turi tai, kad vertinami darbuotojai sužino, ką jie daro gerai, o ką turėtų keisti ir tobulinti.

Vadovo funkcijas panagrinėjome tik technologiniu aspektu, nesigilindami į tokius jo darbo aspektus kaip atsakomybė už materialines vertybes, vartotojų poreikių tenkinimą, produkcijos kokybę, darbų saugą ir pan. [1;139].

Kai kurios vadovų klaidos. Vadovas, atsakingas už darbuotojų veiklą ir reikalaujantis iš jų produktyvaus ir kokybiško darbo, jaučia nemažą psichologinę įtampą, kuri su nepakankama kompetencija tampa daugelio vadovo klaidų priežastimi.

Dėl nesėkmingos organizacijos veiklos, kaltinamas vadovas, nes jis atsako “už viską”. Tačiau toks požiūris klaidingas, kadangi kiekvienas privalo atsakyti už savo aatliktus darbus pagal kompetenciją. Vertinant vadovo veiklą, reikia išnagrinėti, ar viskas buvo padaryta bendram labui, ar išnaudotos visos galimybės, materialiniai ištekliai ir oficialūs įgaliojimai.

Dažnai vadovai klysta dėl to, kad sprendimų priėmime visą laiką vadovaujasi tais pačiais, nors ir patikrintais metodais. Tačiau situacija iš esmės gali pasikeisti. Dažnai vadovai teisinasi, kad anksčiau darėme taip ir buvo viskas gerai. Toks vadovo pasiteisinimas parodo jo nesugebėjimą teisingai įvertinti tikrovės. Todėl vadovas, priimdamas sprendimus, turi turėti kompetentingus patarėjus, specialistus. Netgi autokratiškas vadovas mėgsta pasitarti, nes taip sumažinama įtampa, įsitikinama, ar elgiamasi teisingai.

Vadovas klysta, jei sureikšmina stereotipus. Vadovo nuomonė apie būsimąjį kolegą dažnai suformuoja ir viso kolektyvo požiūrį į naujoką. Taigi žmogus įgauna tarsi kokią “etiketę” ir ilgą laiką gali būti vertinamas vienodai. Dažnai dėl vadovo pozicijos stereotipas darbuotoją “persekioja” nuo pat pirmos atėjimo į organizaciją dienos. Stereotipinis vertinimas neigiamai veikia darbuotojo iniciatyvą, kūrybingumą ir mažina darbo motyvaciją [1;141-142].2. Komandinio (grupinio) darbo charakteristika

Bet kuri organizacija, siekdama sėkmingos savo veiklos bei užsibrėžtų tikslų realizavimo, turi rūpintis ne tik atskirų darbuotojų kaip individų ugdymu ir mokymu, bet ir sudaryti mokymo programas, numatyti personalo valdymo strategijoje, kaip ugdyti darbuotojų sugebėjimą dirbti komandose (grupėse) [13;99].

Toliau darbe sąvoką komanda vartosime kaip grupės sinonimą, kadangi daugelis autorių suteikia tą pačią prasmę

komandos ir grupės sąvokoms.

Sudėtinga organizacijų aplinka verčia sudaryti efektyviai veikiančias darbuotojų grupes (komandas). Šiandien kaip niekad prasmingas posakis “Vienas lauke ne karys”. Grupė – tai bendrija žmonių, susietų bendros veiklos ir turinčių bendrų požymių [1;141-142].

Grupe (komanda) vadiname du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo. Grupė nėra vienalytis reiškinys, nėra paprasta žmonių suma. Ši sistema funkcionuoja, veikiama daugelio veiksnių.

Grupę ar komandą dar galima apibrėžti kaip visumą individų, kurie veikia vienas kitą. TTaigi individų negalima laikyti grupe ar komanda tol, kol jie neveikia vienas kito [8;175].

Grupės ar komandos elgseną apibūdina struktūra, egzistavimo trukmė, narių skaičius ir jų tarpusavio sąveika, grupės narių mąstymas ir kiti požymiai. Analizuodami grupės elgsena, teoretikai nagrinėja jos sutelktumo vidines sąlygas (pavyzdžiui, grupės dydį, homogeniškumą, jos normas, narių pagalbą vienas kitam) ir išorines sąlygas (pavyzdžiui, darbo sąlygas, pavojingumo mastą, grupės narių aprūpinimu darbu ir kitus veiksnius). Grupės elgsenai įtakos turi jos narių sugebėjimai. P. R. Hofstatteris teigia, kad šiuo ppožiūriu galimos trejopos grupės: inicijuojanti (idėjų nešėja arba iškėlėja), ieškanti grupė ir ribotų sugebėjimų grupė.

Grupės veiklos svarba nustatoma lyginant vieną grupę su kita ir atskirų grupės narių galimybes, siekiant atskleisti jų privalumus ir trūkumus (pavyzdžiui, supanašėjimas, atsakomybės stoka, atskirų grupės nnarių iniciatyvos apribojimas) [1;147-148].2.1. Komandų vystymosi etapai

Daugiau kaip prieš du dešimtmečius B.W. Tuckmanas teigė, jog nedidelės grupės pereina penkis vystymosi etapus: formavimąsi, audrą, normalizavimą, veiklos ir užbaigimo.

Formavimasis. Pradiniame etape grupė formuojasi ir sužino, koks elgesys priimtinas grupei. Apskritai šis etapas – tai orientacijos ir aklimatizacijos laikotarpis.

Audra. Kai grupės nariai pradeda patogiau tarpusavyje jaustis, pradeda įsitvirtinti kaip asmenybės, jie gali nesutikti su formuojamos grupės struktūra. Nariai dažnai priešiškai nusiteikia ir net priešinasi pagrindinėms taisyklėms, susiklosčiusioms formavimosi etape.

Normalizavimasis. Šiuo metu nagrinėjami ir sprendžiami konfliktai, kilę ankstesniame etape. Atsiranda grupės vienybė, kai grupės nariai nustato bendrus tikslus, normas ir pagrindines taisykles. Dalyvauja visa grupė, o ne keletas balsingesnių narių. Nariai pradeda reikšti asmenišką nuomonę ir klostosi artimi santykiai.

Veikla. Dabar, kai struktūros klausimai jau iišspęsti, grupė pradeda dirbti kaip vienetas. Veikla tampa grupės varomoji jėga. Dabar grupės nariai gali nukreipti savo pastangas nuo grupės sukūrimo į grupės struktūros panaudojimą užduotims užbaigti.

Užbaigimas. Galiausiai laikinoms grupėms, tokioms kaip užduoties grupė, tai – laikas, kada grupė užbaigia savo veiklą. Turėdama omenyje paleidimą, grupė dėmesį perkelia nuo gero užduoties atlikimo į užbaigimą. Narių požiūris svyruoja nuo susijaudinimo iki depresijos [7;497].2.2. Komandų (grupių) tipai: formalių ir neformalių komandų veikla

Grupių tipai sudaromi pagal įvairius kriterijus. Tradiciškai organizacijose būna dviejų tipų kkomandos: formalios ir neformalios. Nors galima teigti, kad organizacijoje visuomet egzistuoja neformalios komandos, arba komandos, kurios turi bruožų, būdingų tiek formalioms, tiek neformalioms.

Formalias komandas ar grupes sukuria vadovai sąmoningai, joms skiriamos užduotys, kad jos padėtų organizacijai siekti tikslų [7;490].

Skiriami trys pagrindiniai organizacijos formalių grupių tipai: vadovo grupė, darbo (tikslinė) grupė ir komitetai.

Vadovo grupę sudaro vadovas ir tiesiogiai jam atsiskaitantys pavaldiniai, pavyzdžiui, generalinis direktorius ir finansų direktorius, gamybos direktorius, marketingo direktorius. Vadovo grupė formuoja organizacijos strategiją ir ilgalaikius tikslus.

Darbo (tikslinę) grupę sudaro asmenys, kurie vykdo tą pačią bendrąją užduotį, pavyzdžiui, personalo ar reklamos darbuotojai.

Komitetas – tai kolegialius sprendimus priimanti formali darbo grupė. Jis yra ilgalaikis ir sprendžia pasikartojančias problema. Šio komiteto nariai gali keistis, o pats komitetas ilgainiui išlieka. Dažniausiai komitetai konsultuoja vadovo ir darbo grupes [1;148].

Kai kurios formalios komandos laikinos. Jas galima vadinti užduoties “pajėgomis”, arba projekto komandomis. Tokios grupės sukuriamos spręsti konkrečias problema ir paprastai išformuojamos, kai užduotis įvykdoma ar problema išsprendžiama.

Efektyvus kiekvienos formalios grupės valdymas yra pagrindinis uždavinys. Šios tarpusavyje susijusios grupės sudaro organizaciją kaip sistemą. Taigi kuo geriau vadovas supranta, kas yra grupė (komanda) ir kokie galimi jos veiklos efektyvumo kriterijai, tuo didesnė tikimybė, kad jis sugebės padidinti ir padalinio, ir visos organizacijos rezultatyvumą.

Neformalios komandos arba grupės fformuojasi organizacijose ieškant psichologinio veiklos komforto, nes formali organizacija dažnai nepatenkina individo poreikių įvairovės. Neformalios grupės susidaro dėl tarpusavio simpatijos, pažiūrų atitikimo, teritorinio artimumo, interesų bendrumo ir pan. Atskirų individų poreikiai ir jų patenkinimo būdai labai skirtingi, todėl neįmanoma išvardinti visų poreikių, kurie daugiau ar mažiau patenkinami neformaliose grupėse. Todėl galima teigti, kad kiekvienoje organizacijoje yra neformalios komandos. Neformalias komandas (grupes) sieja:

• Draugystė. Priėmimas į grupę sudaro sąlygas artimai draugauti.

• Pasitikėjimas ir parama. Žmogui supratimas, pritarimas, pasitikėjimas bei grupės parama suteikia jam drąsos, pasitikėjimą savimi, kuris labai reikalingas įvairiose darbo situacijose.

• Įtampos sumažinimas. Tai susiję su grupės narių parama, tačiau nėra jai tapatu. Neformalios grupės sumažina vidinę organizacijos įtampą humoru ir pokštais, kurie neleidžia jų nariams perdėtai rimtai žiūrėti į save ir į darbo problemas. Įtampą mažina darbuotojų pokalbiai apie problemas, jų priežastis, galimybes, kurios padėtų lengviau jas išspręsti.

• Identiškumo jausmas. Grupė savo nariams suteikia asmeninio išskirtinumo jausmą. Formalių organizacijų dydis ir beasmenis jų pobūdis dažnai sudaro įspūdį, kad šis jausmas prarastas. Tačiau jei žmogus jaučia stiprų ryšį ir bendrumą su neformalia grupe, jis nenuasmeninamas net didelėje organizacijoje.

Kartais neformalios grupės kelia didelių problemų organizacijai, trukdo jai būti tokiai racionaliai, kokia ji galėtų būti, bet kartu į darbo vietą atneša šilumos, žmogiškumo, galimybių individo ssaviraiškai. Neformalios grupės – emocijų šaltiniai. Esant silpnai darbo motyvacijai, be psichologinio neformalių grupių palaikymo daug darbų būtų netoleruojami. Taigi neformalios grupės ir jų veikla organizacijoje turi ir privalumų, ir trūkumų.

2 pav. Neformalių grupių trūkumai ir privalumai

Grupės elgsena gali būti priskirta tiek prie trūkumų, tiek prie privalumų. Ne visos grupės yra priešiškos vadovų politikai, kaip ir ne visos ją remia. Grupės sumažina žmonių laisvę, bet antra vertus, leidžia išreikšti save [1;14.9-150].

Komandos normų supratimas ir atliekami vaidmenys. Laikui bėgant, ir formalios, ir neformalios grupės yra linkusios kurti priimtino elgesio standartus, sugeba nustatyti nukrypimus nuo jų ir turi galią reikalauti šių standartų laikytis. Elgesio standartai grupėse vadinami grupės elgesio normomis. Jos padeda apibrėžti esmines grupės ypatybes, išreiškia kolektyvo vertybes [1;148].

Kai individas pažeidžia grupės normas, kiti grupės nariai greičiausiai vers jį paklusti grupei. Metodai priversti paklusti grupės normoms yra labai įvairūs: nuo paprastos pajuokos iki negailestingos kritikos, sarkazmo, išmetimo iš grupės.

Laikytis normų gali būti labai naudinga: jos atsako į daugelį klausimų, kaip mes turime elgtis vienas kito atžvilgiu kasdien, ir taip leidžia sutelkti visą dėmesį į kitas užduotis. Tačiau konformizmas gali būti ir neigiamas reiškinys, jei jis stabdo ir žlugdo iniciatyvą ir naujoves, neleidžia grupei žengti į priekį. [vadyba;498] [7;498]

Darbuotojai paprastai turi supratimą

apie grupės normas. Tačiau negalima sakyti, kad tos normos nesikeičia, keičiantis situacijoms ir darbo vietai. Be to, grupės turi esmines ir periferines normas, į kurių pažeidimą žiūrima atlaidžiau.

Kiekvienas individas grupėje atlieka savo vaidmenį. Jis padeda žmogui numatyti aplinkinių veiksmus bei pasirinkti atsakymo formą, nes kiekvieno prisiimtas vaidmuo diktuoja tam tikras elgesio taisykles, turint omenyje tai, kad kiti asmenys vaidina kitus vaidmenis.

Norint, kad grupė dirbtų efektyviai, jos nariai turi elgtis taip, kad grupė pasiektų savo (arba jai pavestus) tikslus. Kai kurie aautoriai (Benne and Sheats, 1948, p. 41 – 49) vaidmenis skirsto į tris grupes: orientuoti į tikslines užduotis; orientuoti į palaikymą; orientuoti į save.

Asmens teisinė padėtis (statusas) grupėje gali būti išreikštas daugybe veiksnių: pareigų hierarchija, pareigų pavadinimu, kabineto (darbo vietos) dislokacija, išsimokslinimu, įvairiais talentais, informuotumu ir patirtimi. Šie veiksniai gali turėti įtakos individo statusui grupėje, atsižvelgiant į vertybines grupės normas. Tyrimais nustatyta, kad individai, kurių statusas grupėje aukštesnis, stipriai veikia grupės sprendimų priėmimo efektyvumą, kartais net lemia blogus sprendimus [12;47]2.3. KKomandinio darbo esmė ir efektyvumas dalyvaujant sprendimų priėmime

Grupė – tai iš kelių darbuotojų sudarytas darbo vienetas, uždavinius galintis išspręsti efektyviau nei pavieniai asmenys.

Bendro darbo poreikis – tai specializavimosi loginė pasekmė. Grupės nariui bendri darbo rezultatai yra svarbesni nei individualūs, iš kkiekvieno reikalaujama nusiteikimo ir pasirengimo bendradarbiauti. Tačiau kiekvienas grupės narys nori jaustis pilnateisiu grupės nariu ir kartu išlaikyti individualumą.

Pasikeitus ekonominėms, techninėms-organizacinėms sąlygoms, reikia sparčiai diegti kooperatinio valdymo stilių, kurio svarbi sudėtinė dalis yra grupinis (komandinis) darbas, kuris sudaro sąlygas didesniam darbuotojų skaičiui dalyvauti valdyme, priimant sprendimus; didina darbuotojų suinteresuotumą savo ir visos įmonės veiklos rezultatais, skatina iniciatyvą, kūrybiškumą, sugebėjimų ugdymą; sutelkia įmonės narius siekti bendrų tikslų, skatina bendradarbiauti; leidžia įvertinti įvairias nuomones, pažiūras; užtikrina efektyvų pasikeitimą informaciją; leidžia spęsti problemas, kurios nepriskirtos nė vieno padalinio kompetencijai, bei atlikti specialias funkcijas; leidžia išlaikyti įmonei didesnį lankstumą ir sugebėjimą reaguoti į kintančią aplinką; leidžia efektyviau koordinuoti įvairių įmonės padalinių veiklą.

Tai tinka ne tik neformalioms grupėms, bet ir formalioms struktūroms, tačiau yra vienintelė ssąlyga – turi būti turi būti didinamas organizacijos lankstumas [12;48]

Požiūris į grupinį darbą tiek teorijoje, tiek praktikoje yra gana prieštaringas. Nors dauguma šiuolaikinių autorių pripažįsta, kad mažų grupių naudojimas turi didelę reikšmę efektyviam įmonių darbui, yra ir skeptiškų nuomonių. Nepasitikėjimas grupiniu darbu atsiranda dėl netinkamo grupinio darbo organizavimo. Be abejo, net ir pati geriausia idėja, jei yra netinkamai įgyvendinta, gali sužlugti.

Todėl norint, kad grupinis (komandinis) darbas priimant sprendimus būtų sėkmingas, reikia atsižvelgti į kelis svarbius momentus:

1. Grupė turi turėti aiškų tikslą. TTai būtina sąlyga, priešingu atveju, sprendimų priėmimo procesas grupėje virs tuščiu laiko gaišimu ir neduos norimų rezultatų.

2. Turi būti aiškiai apibrėžti grupės įgaliojimai ir veiklos sritys. Kiek laiko darbuotojai gali atsitraukti nuo savo tiesioginių pareigų, kas jiems už tai mokės, kiek laiko įmonės sąskaita jie gali spręsti problemą ir panašiai?

3. Parenkamas optimalus grupės dydis. Patirtis rodo, kad optimalus grupės dydis – nuo 5 iki 11 žmonių. Manoma, jog tokio dydžio grupė priima kokybiškus sprendimus, o jos nariai jaučia didesnį pasitenkinimą atliktu darbu. Mažesnių grupių veikla nėra tokia efektyvi, nes per didelė asmeninė atsakomybė, lyderių spaudimas. Didesnėse grupėse prarandama galimybė reikšti savo nuomonę, daug laiko sugaištama bendrai nuomonei suformuoti.

4. Parenkama tinkama grupės sudėtis. Visų pirma į grupę būtina įtraukti tuos darbuotojus, kurie tiesiogiai susiję su sprendžiama problema, nes galima pasinaudoti jų patirtimi. Pageidaujama, kad darbe dalyvautų įvairių lygių, skirtingų pažiūrų darbuotojai. Tai sudarytų galimybę visapusiškai išnagrinėti problemą, suformuoti daugiau alternatyvų.

5. Parenkamas tinkamas grupės vadovas. Nuo jo pozicijos ir elgesio daugiausiai priklauso grupės veiklos efektyvumas. Pagrindinė problema: vadovo skyrimas formalizuoja grupę, ji praranda dalį efektyvumo, todėl geriausia, kai grupė pati pasirenka vadovą, bet jam gali nepakakti kvalifikacijos organizuoti grupės darbą, priimti sprendimus, todėl jį reikia mokyti.

6. Grupės nariai turi būti susipažinę ir sugebėti pritaikyti įvairius grupinio darbo iir sprendimo priėmimo metodus [12;52-53]3. Vadovo ir jo komandos dalyvavimas sprendimų priėmimo procese

Paminėsime kelias sprendimo priėmimo sąvokas:

“Sprendimas – tai pasirinkimas, kuriuo asmuo suformuoja išvadą apie situaciją. Sprendimas rodo veiksmų kryptį, ką reikia arba ko nereikia daryti. Tai taškas, ties kuriuo planai, politika ir uždaviniai paverčiami konkrečiais veiksmais. Planavimas skatina priimti sprendimus, kurie priklauso nuo organizacijos politikos ir uždavinių, ir numato pasirinkimą iš alternatyvių uždavinių, politikų, procedūrų ir programų. Jeigu nebūtų alternatyvų, nebūtų reikalo daryti sprendimus” (Robert C Appleby, 2003 m.121 psl).

“Sprendimas – tai veiksmų konkrečiai problemai spręsti krypties numatymas ir parinkimas arba pasinaudojimas susidariusia galimybe. Sprendimas – tai nutarimas, tai susitarimas, kas ir kaip bus daroma, siekiant tikslo” (Kasiulis J., Bardvydienė V. 2001m. 197 psl.).

“Spręsti – tai reiškia rinktis iš dviejų ar daugiau veiklos galimybių”. (Bakanauskienė I. 1994m. 93 psl.)

“Sprendimo priėmimas, kaip sąvoka, gali būti naudojamas dviem reikšmėmis:

1. Juo išreiškiamas fiksuotas valdymo aktas, veiksmų planas, nutarimas;

2. Kaip geriausio sprendimo varianto parengimo, parinkimo, realizavimo būdas”. (Bakanauskienė I., 1991m. 85 psl.).

Sprendimo priėmimo tikslas – nukreipti žmonių elgesį ateities tikslo link.

Dalyvavimas sprendimų priėmime. Lietuvoje, pasikeitus visuomenės vertybinei orientacijai, labiausiai prieštaraujama visų darbuotojų įtraukimo į valdymą idėjai.

Kadangi vadovavimas organizacijai yra kryptingas socialinis, ekonominis ir psichologinis poveikis darbuotojų kolektyvui, organizuojant ir koordinuojant jų veiklą efektyviausiems ddarbo rezultatams mažiausiomis sąnaudomis gauti, tai visi šio proceso dalyviai turi turėti galimybę dalyvauti valdymo bei sprendimų priėmimo procese ir sąmoningai vykdyti numatytas funkcijas bei užduotis.

Organizacijos vadovo tikslas – paveikti, kad kiekvienas darbuotojas sąmoningai siektų savo ir organizacijos tikslų, kad šie tikslai sutaptų, darbuotojo ir organizacijos išlikimas būtų glaudžiai susijęs, darbuotojas jaustų moralinį pasitenkinimą savo veikla organizacijos ir savo naudai, matytų savo bei šeimos narių laimingą ateitį ir tikėtų, kad organizacija, kurioje dirba, nuolatos klestės, bus visuomenės vertinama ir patenkins būtinus materialinius poreikius.

Dalyvavimas organizacijoje – tai vadovo inicijuota ir visų darbuotojų sąmoningai palaikoma organizacijos nuolatinio tobulėjimo filosofija, sukurta visiems dalyvaujant, kurios sąmoningai laikomasi įgyvendinant organizacijos misiją, tikslus bei strategiją, derinant kiekvieno individo išlikimą su organizacijos išlikimu, individų interesus su organizacijos interesais, individams sąmoningai atsisakant kai kurių savo teisių ir laisvių organizacijos naudai [12;134-144].

Darbuotojų dalyvavimas sprendimų priėmimo procese būdingas demokratinio vadovavimo stiliaus vadovui. Toks vadovas noriai dalinasi organizacine atsakomybe su savo pavaldiniais. Darbuotojų dalyvavimo poreikiai yra skirtingi. Kartais darbuotojai dalyvauja organizacijos sprendimų priėmimo procese mažiau nei jie to norėtų, kartais darbuotojai įtraukiami į dalyvavimą daugiau negu jie norėtų. Nei vienas iš šių variantų nėra priimtinas. Žmogus jaus didžiausią pasitenkinimą, kai jo dalyvavimas sutaps su dalyvavimo apimtimi. Todėl vadovas įtraukęs darbuotojus į

dalyvavimą sprendimų priėmime ir pasidalinęs atsakomybe su jais, susikoncentruoja į esminius klausimus, sprendžia juos efektyviau, tuo pavaldinių akyse pelnydamas didesnį autoritetą. [8;170]3.1. Sprendimų priėmimo procesas

Ką nors nuspręsti – rimtas vadovo išbandymas. Svarbiausia – aiškiai suformuluoti problemą. Aktualios problemos didesnei žmonių daliai po kelių dienų tampa nebeaktualios. Kartais dera savęs paklausti: “Kokia bus situacija,jei visai nieko nedarysiu? Ar spręsti?” jei niekas nepablogės, gal nereikia nieko [10;197].

Valdymo pagrindą sudaro sprendimų priėmimas, t.y. procesas, kurio metu iš kelių galimų racionalių alternatyvų parenkama viena [[1;78 ].

Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis. Tai vienas esminių vadovų, kaip specifinės personalo kategorijos, veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti valdymo sprendimus žymia dalimi nulemia sėkmingą organizacijos funkcionavimą ir vystymąsi [12;25].

Iš 3 paveikslo matome, kad sprendimo priėmimo procesas juda tiesiai nuo vieno etapo iki kito.

Problemos atsiradimas Alternatyvų išsiaiškinimas Alternatyvų įvertinimas ir pasirinkimas Sprendimo priėmimas ir įgyvendinimas

3 pav. Sprendimų priėmimo proceso etapai [6;74]

Kiekvienas sprendimas prasideda problemos studijomis. Problema kyla tuomet, kai reali padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. Kaip šis skirtumas veikia ggalimybes pasiekti ar pranokti organizacijos tikslus? Kokiu tempu reikia veikti, kad problemos būtų išspręstos? Ar būtų pasinaudota galimybe? Šiuos klausimus kelia vadovai, apibrėždami situaciją kaip problemą arba kaip galimybę. Kai kuriuos atsakymus galima rasti vadovų nustatomuose jų organizacijų veiklos standartuose. KKad atsakytų į šiuos klausimus teisingai, vadovai turi sprendimus grįsti žiniomis apie organizacijos aplinką. Todėl efektingai dirbančiam vadovui svarbu kaupti informaciją.

Surinkus informaciją ir suformulavus problemą, pradedama alternatyvų kūrimo stadija. Kuo sudėtingesnė problema, tuo daugiau tenka parengti alternatyvų. Čia svarbus vaidmuo tenka alternatyvų rengimo metodams. Naujos problemos sprendžiamos naujais metodais, senos – tradiciniais, remiantis analogiškais sprendimais.

Suformuluotos alternatyvos turi būti įvertintos. Tai galima kokybiškai atlikti tik turint aiškiai suformuluotus tikslus. Jei yra keli tarpusavyje konkuruojantys tikslai, alternatyvas parinkti sunkiau, nes dažniausiai nė viena alternatyva nėra optimali visų tikslų požiūriu [4;94].

Pasirinkę geriausią alternatyvą, vadovai pasirengia sudaryti planus, skirtus patenkinti reikalavimus bei įvertinti problemas, su kuriomis galima susidurti ją įgyvendinant – įgyvendinti sprendimą kur kas daugiau nei duoti atitinkamus įsakymus. Būtina įsigyti ir paskirstyti rreikiamus išteklius, sudaryti sąmatą bei reikalingų veiksmų kalendorinius grafikus. Vadovai vertina įgyvendinimo eigą laiko požiūriu. Jie numato atsakomybę už konkrečias užduotis, nurodo informacijos teikimo apie darbus tvarką, pasirengia daryti pakeitimus, jei iškiltų naujų sunkumų. Vykdant darbų kontrolę, labai svarbūs yra sąmatą, grafikai bei pranešimai apie darbų eigą [10;205].

Taip pat reikėtų nepamiršti galimą riziką bei netikrumus:

Tikrumas Rizika Netikrumas

Aukštas lygis Žemas lygis

4 pav. Sprendimo priėmimo sąlygų skalė

Tikrumas – sprendimų priėmimo sąlyga, kai vadovai turi tikslią, patikimą informaciją apie įvairius svarstomų aalternatyvų rezultatus. Visi vadovai dažniausiai patenka į rizikos ir netikrumo aplinką.

Rizika – sprendimo sąlyga, kai vadovas žino, kokia yra tikimybė pasiekti tam tikrą tikslą ar rezultatą. Rizikuojama, kai negalima tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turima pakankamai informacijos nuspėti norimos padėties tikimybę.

Netikrumas – sprendimo sąlyga, kai vadovai susiduria su nenuspėjamomis išorės aplinkybėmis arba jiems trūksta žinių, būtinų tam tikrų įvykių tikimybei numatyti. Patiriant netikrumą, mažai žinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes. Netikrumas kyla iš dviejų šaltinių: 1) vadovas gali susidurti su išorės sąlygomis, kurias jis gali kontroliuoti tik iš dalies arba visai jų nekontroliuoti; 2) vadovui .gali būti neprieinama esminė informacija.

Labai natūralus žmogaus polinkis – užmiršti galimą riziką ir netikrumą, kai sprendimas jau priimtas. Vadovų reakcija į šį trūkumą gali būti sąmoningai skiriamas papildomas laikas šioje studijoje, kad dar kartą patikrintų sprendimą bei sudarytų planus rizikai bei netikrumui įvertinti.

Po to, kai vadovai jau ėmėsi kokių tik gali žingsnių, kad išvengtų galimų priešiškų pasekmių, galima pradėti iš tikrųjų sprendimą įgyvendinti. Galiausiai sprendimas yra nė kiek ne geresnis už veiksmus, kurių imamasi jam įgyvendinti. Dažna vadovų klaida yra ta, kad jie mano, jeigu jau sprendimas priimtas, tai veiksmai jam įgyvendinti atsiras savaime. Net jei sprendimas geras, tačiau kiti nenori ar nesugeba jo įįgyvendinti, tai jis bus nesėkmingas.

Veiksmus, kurių imamasi sprendimams įgyvendinti, reikia tikrinti. Ar viskas vyksta pagal planą? Kas vyksta organizacijos vidinėje ir išorinėje aplinkose priimto sprendimo dėka? Ar žmonės elgiasi taip, kaip tikėtasi? Ką atsakydami daro konkurentai. Sprendimų priėmimas vadovams – nuolatinis procesas bei nuolatinis iššūkis spęsti reikalus su kitais žmonėmis [7;199-200].

Vadovai mokosi dirbdami, taip pat gretindami komandos darbą su savo pačių veikla. Taip vadovas ir jo komanda įgyja naują supratimą, įveikia kliūtis ir sunkumus, pasiekia norimą rezultatą.

Susidūrus su skirtingomis problemomis, būtini skirtingi sprendimų tipai. Kasdieninius ar smulkius rutininio ir selekcinio lygio reikalus galima sutvarkyti pagal standartinę procedūrą – programuojamų sprendimų tipą. Svarbesniems reikalams reikia adaptyvaus bei inovacinio lygio neprogramuojamų sprendimų, nes jie mažiau struktūrizuoti. Daugelis sprendimų susiję su ateitimi, būsimais įvykiais. Todėl vadovai privalo išmokti anticipuoti, analizuoti sprendimų tikrumą, riziką, netikrumą, nulemiančius alternatyvius veiksmus [10;197].3.2. Sprendimų priėmimo metodų bei lygių apžvalga

J. Guščinskienė knygoje “Organizacijų sociologija” teigia, kad visus sprendimo priėmimo metodus galima suskirstyti į tris grupes, kaip parodyta 5 paveiksle.

5 pav. Sprendimo priėmimo metodų klasifikacija

Neformalūs sprendimo priėmimo metodai. Nemaža dalis organizacijų vadovų priima ir įgyvendina sprendimus neformaliais metodais, kurie remiamasi sprendimus priimančių asmenų nuolatiniais sugebėjimais, atsižvelgiant į sukauptą informaciją, patyrimą, teoriškai palyginamos alternatyvos. Dažniausiai remiamasi vadovo intuicija. Tokio sprendimo pranašumas –– tai operatyvumas, o trūkumas – neformalūs metodai negarantuoja, jog bus išvengta klaidingo sprendimo.

Kolektyviniai (kokybiniai) svarstymo ir sprendimo priėmimo metodai. Šiuo atveju svarbiausia – tam tikros asmenų grupės ar komandos dalyvavimas sprendimo priėmimo procese. Dažniausiai sukuriamas laikinas kolektyvas, į kurį įeina ir vadovas, ir vykdytojai. Labiausiai paplitęs šios grupės metodas – kolektyvinis naujų idėjų generavimas, kuo remiantis priimami sprendimai (“smegenų ataka”).

Kiekybiniai sprendimo priėmimo metodai. Jų pagrindą sudaro mokslinis- praktinis požiūris, numatantis optimalaus sprendimo parinkimą, kompiuteriui išanalizavus didelį kiekį informacijos. Pagal matematinę funkciją, sudarančią modelio pagrindą, galima išskirti: tiesinį programavimą; dinaminį programavimą; tikimybių ir statistinį modelį; žaidimų teoriją; imitacinius modelius [6;76].

Antanas Seilius knygoje “Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui” išskiria šiuos grupinių sprendimų priėmimo metodus:

Kolegialus pasitarimo modelis. Organizacija ne visada gali pati išspręsti iškilusias problemas, todėl yra tikslinga tam tikrais atvejais pasikviesti konsultantus iš šalies. Kolegialaus pasitarimo modelis yra skirtas situacijai, kai problemą sprendžia gerai žinantys darbuotojai, be to, įtraukiami konsultantai iš šalies.

Proto šturmo metodas. Šio metodo tikslas – gauti kuo daugiau idėjų, sprendžiant konkrečią idėją. Per trumpą laiką siekiama sukaupti kuo daugiau naujų idėjų, kurių kokybė ne tokia jau svarbi. Iškeltų idėjų neleidžiama kritikuoti ir vertinti, nors tai atrodytų absurdiška, tačiau vėliau jos gali pasirodyti efektyvios. Po to idėjos grupuojamos. Vėliau

atliekama kokybinė jų analizė ir vertinimas, atsižvelgiant į tikslus, realizavimo galimybes ir kitus požymius. Atrinktos idėjos vėl analizuojamos.

Mažų grupių metodas. Čia grupės nariai suskirstomi į kelias mažas grupeles, kurios gavusios užduotis ir tam tikrą laiką dirba savarankiškai. Vėliau svarstomas ir vertinamas kiekvienos grupelės darbas bei pristatomas bendroje grupėje.

Minčių žemėlapis leidžia atlikti išsamią priežastinę analizę. Suformuluota problema užrašoma lapo centre, po to grupės nariai išsako savo nuomonę apie galimos problemos priežastis, jos surašomos. Procesas tęsiamas tol, kol pagrindinė priežastis nebus iišanalizuota taip, kad būtų galima numatyti konkrečias priemones jai spręsti [12;34].

Palmira Jucevičienė knygoje “Organizacijos elgsena” pagrindiniais laiko šiuos sprendimų priėmimo metodus:

Autokratinis sprendimas be grupės diskusijos. Šis metodas būdingas didelėms organizacijoms, kur visus sprendimus priima tam paskirtas vadovas, neįtraukdamas į šį procesą organizacijos darbuotojų.

Ekspertinis sprendimo priėmimo metodas. Grupė ar komanda visą darbą patiki ekspertui: pateikia problemą ir ekspertas turi pasakyti grupei savo sprendimą.

Narių nuomonių vidurkio sprendimas. Atskirai išklausius kiekvieno grupės nario nuomonę išvedamas nuomonių vidurkis. Šis metodas panašus į daugumos balsavimo mmetodą, išskyrus tai, kad tarp grupės narių nevyksta diskusijos, kokį sprendimą turėtų priimti grupė (komanda).

Mažumos sprendimas. Sprendimus gali priimti komandos nariai, kurie sudaro mažiau negu 50 proc. grupės. Tačiau šiuos sprendimus įgyvendinant turi dalyvauti visi komandos nariai. Autorė teigia, kad ttoks sprendimų priėmimo metodas nėra efektyvus.

Daugumos sprendimas arba daugumos votumas yra panašus į rinkimų s.istemą, kur į mažumos nuomonę neatsižvelgiama. Šis metodas skatina ginti savo nuomonę, tai tarsi suskaldo grupę į “nugalėtojus” ir “pralaimėtojus”. Šis sprendimų priėmimo metodas nėra efektyvus, kadangi visiškai ignoruoja grupės mažumos nuomonę.

Konsensuso metodas yra pats efektyviausias, juo remiantis priimami geresni sprendimai. Konsensusas apibūdinamas kaip kartu dirbančių ir turinčių galimybę atvirai komunikacijai bei įtakai priimant sprendimus žmonių grupinė nuomonė. Visi grupės nariai gali perfrazuoti sprendimą, norėdami parodyti, kad jį supranta, visi nariai gali pasakyti, ką jie jaučia. [8;195-196]

Įvairių grupinio darbo metodų taikymas, sprendimų priėmimo nuoseklumo ir reikalavimų laikymasis leidžia padidinti priimamų sprendimų racionalumą bei objektyvumą. Tačiau sprendimus priima konkretūs žmonės, turintys skirtingus požiūrius, charakterius, nuostatas ir t.t. iir gana dažnai subjektyvių veiksnių įtaka yra tokia didelė, jog užkerta kelią racionaliam grupės darbui. Būtent dėl to iškyla efektyvaus pačio sprendimų priėmimo proceso valdymo būtinybė ir išryškėja grupės vadovo vaidmens svarba.

Kiekviena konkrečiai problemai išspręsti suburta komanda turi savo vadovą, kuris atsakingas už sėkmingą komandos darbą. Tačiau dažnai grupės vadovas tuo pat metu yra ir sprendimą priimantis, ir procesą valdantis, ir laiką stebintis asmuo. Jis vaidina visų grupių susirinkimams būdingas roles. Savaime suprantama, toks dėmesio išskaidymas daugeliui dalykų galutiniame rrezultate sąlygos, jog kažkas bus praleista pro akis, o grupės vadovas paprasčiausiai nesugebės kokybiškai atlikti visų prisiimtų pareigų. Todėl paskutiniu metu Vakarų šalių organizacijos, norėdamos išspręsti rimtas problemas, vis dažniau naudojasi procesų konsultantų paslaugomis. Pagrindinis tokių konsultantų uždavinys – ne išspręsti problemą, o padėti komandai pačiai ją išspręsti. Toks komandinio darbo proceso valdymas yra vadinamas moderavimu. Tačiau ne visada tikslinga naudotis kvalifikuoto moderatoriaus paslaugomis, nes sprendžiant problemas ar priimant sprendimus pasitaiko ir konfidencialios informacijos. Todėl svarbu, kad grupės vadovas pats turėtų moderatoriaus įgūdžių ir sugebėtų panaudoti moderavimo metodus grupės darbe [5;77].

Sprendimų priėmimo lygiai. Violeta Gubicaitė-Šilingienė knygoje “Kolektyvinis valdymas” teigia, kad klasikinis požiūris pagrindiniu sprendimų priėmimo subjektu laiko vadovą. Diskutuojama tik dėl to, kokio lygio vadovai kokius sprendimus turi priimti. Autorė praplečia sprendimų priėmimo subjekto sampratą ir akcentuoja visų organizacijos narių dalyvavimą priimant sprendimus ir išskiria tris sprendimų priėmimo lygius: individo, grupės ir organizacijos (6 pav.). Kiekviename iš šių lygių sprendimų priėmimas įgauna skirtingus bruožus.

Organi-

zacijos lygis

Grupės lygis

Individo lygis

6 pav. Sprendimų priėmimo lygiai

Sprendimų priėmimas individo lygmenyje susijęs su tiesiogine darbuotojo veikla. Tradiciniu požiūriu darbuotojas sprendimų priėmime dalyvauja tik kaip vykdytojas, valdžia yra sukoncentruota vadovo rankose. Vadovas apibrėžia tikslus, priima galutinius sprendimus ir kontroliuoja jų įgyvendinimą.

Kolektyvinis valdymas akcentuoja darbuotojų įtraukimą į vvisus sprendimų etapus, t.y., pripažįsta darbuotojų teises priimti savarankiškus sprendimus.

Individo lygmenyje sprendimai yra priimami greitai, asmuo, įvertinęs visus išteklius, yra suinteresuotas priimti gerą sprendimą.

Individo lygmenyje darbuotojų dalyvavimas sprendimų priėmime apima visus organizacijos narius. Atsakomybės problema čia įgauna individualų pobūdį – kiekvienas darbuotojas pilnai atsako už priimtą sprendimą [5;65].

Tačiau šiame lygmenyje yra nemažai trūkumų. Sprendimai gali būti nekokybiški, neobjektyvūs, nes remiasi vieno žmogaus kompetencija. Vadovas gali stokoti reikiamos informacijos. Dažnai tokie sprendimai būna skuboti ir gali netenkinti kitų įmonės. darbuotojų. Šiuo atveju nesukuriama bendradarbiavimo atmosfera ir galimi konfliktai [1;78-90].

Sprendimų priėmimas grupės lygmenyje susijęs su problemų, liečiančių grupės darbuotojų ar atskirų padalinių veiklą, sprendimu.

Šiame lygmenyje grupiniai (komandiniai) sprendimai organizacijoje priimami, kai reikia įvertinti įvairias nuomones, požiūrius, idėjas. Todėl problemų sprendimas reikalauja didesnės patirties ir žinių.

Sprendimas betarpiškai liečia tam tikrą organizacijos narių grupę. Viename organizacijos padalinyje priimti sprendimai gali turėti svarbią įtaką kito padalinio veiklai, kadangi organizacija yra glaudžiai susijusių elementų visuma.

Darbuotojai priimtus sprendimus turi įgyvendinti. Svarbiausia yra ne pats sprendimas, o greičiau tai, kaip plačiai žmonės apie jį informuoti ir kaip jie pasiruošę jį palaikyti. Grupės nariai dalyvaujantys sprendimų priėmimo procese, paprastai su didesniu entuziazmu juos įgyvendina. Todėl net pats nereikšmingiausias dalyvavimas gali duoti naudingus rezultatus.

Organizacijų veiklos sėkmę dažnai lemia kkūrybiški sprendimai, todėl norima išvengti standartinių sprendimų. Šiuo atveju grupė turi didesnes galimybes priimti drąsesnius, nestandartinius sprendimus, tuo tarpu grupėje atsakomybe dalijasi visi jos nariai, o tai sumažina nesėkmės baimę.

Komandinis sprendimų priėmimas pakelia organizacijos dvasią. Žmonių elgesiui turi didelę įtaką galimybė patenkinti asmenybės vystymo, saviraiškos, pagarbos poreikius, todėl organizacijos vadovybė suinteresuota didinti darbuotojų motyvaciją.

Darbuotojų dalyvavimo sprendimų priėmime grupės lygmenyje laipsnis priklauso nuo daugelio veiksnių (veiklos srities, problemos pobūdžio, grupės formavimosi pagrindo ir t.t.), tačiau bet kokiu atveju jis bus mažesnis negu individo lygmenyje.

Taip pat šiame lygmenyje iškyla atsakomybės problema, kuri gali būti išsprendžiama, jeigu grupė suplanuoja priimto sprendimo įgyvendinimą. Pasitaiko atvejų, kai kolektyviniai sprendimai lieka neįgyvendinami, nes niekas neprisiima už tai atsakomybės. Norint išspęsti kolektyvinės atsakomybės problemą labai svarbu aiškiai paskirstyti atsakomybę konkretiems asmenims [5;65-66].

Kartais grupėms (komandoms) sunkiau sekasi priimti sprendimus, nes nesutariama, kokie jie turi būti. Tai gali nutikti dėl keleto priežasčių: bijoma sprendimo pasekmių; norima sekti grupėmis, priimančiomis efektyvių sprendimų; konfliktuoja grupės nariai, todėl negalima kooperatyviai priimti sprendimo ir jo įgyvendinti; sprendimo priėmimo metodai yra pernelyg lankstūs, neatitinkantys konkrečios situacijos [8;191-203].

P. Jucevičienė knygoje “Organizacijos elgsena” teigia, kad sprendimų priėmimas grupės lygmenyje yra efektyvesnis už individo ir išskiria šia pagrindines priežastis: galimybė pasikeisti informacija ir ja geriau

pasinaudoti; padidinta motyvacija aukštos kokybės sprendimui priimti; galimybė kurti naują informaciją, reikalingą sprendimo priėmimui; grupinės informacijos didesnis patikimumas. [8;191-192]

Sprendimus organizacijos lygmenyje priima kolektyviniai valdymo organai – darbuotojų/akcininkų susirinkimas, stebėtojų taryba, direktorių valdyba. Darbuotojų dalyvavimo šių kolektyvinių valdymo organų formavimo tvarka, dalyvavimo kvotos, funkcijos yra reglamentuojamos atitinkamais dokumentais. Tai priklauso nuo pačios organizacijos pobūdžio ir nuo valstybės, kurioje ji veikia.

Daugumoje ES šalių darbuotojų dalyvavimas kompanijų ir įmonių valdyme yra reglamentuotas atitinkamais įstatyminiais aktais. Plačiausią darbuotojų dalyvavimą užtikrina Vokietijos ir Olandijos įstatymai. TTen iš darbuotojų išrenkama pusė kompanijų stebėtojų narių, kurie vykdo bendros kompanijos padėties būklės kontrolę ir skiria direktorių valdybos narius.

Taigi, darbuotojų dalyvavimo sprendimų priėmime organizacijos lygmenyje laipsnis labai priklauso nuo konkrečių sąlygų ir yra nevienodas. Tačiau bet kuriuo atveju darbuotojų dalyvavimas šiame lygmenyje yra garantuojamas. Atsakomybės už priimtus sprendimus problema išspr.endžiama numatant tų sprendimų vykdytojus, kurie ir atsako už konkretaus sprendimo įgyvendinimą. Tokiu būdu, sprendimai įgauna teisinį pobūdį [5;67].3.3. Komandinio mąstymo dalyvaujant sprendimų priėmime privalumai ir trūkumai

Valdymo pobūdis lemia organizacijos ssėkmę arba nesėkmę. Tvirtas ir efektyvus vadovavimas padeda sukurti dalyvavimo ir kolektyvizavimo atmosferą, siekiant organizacijos tikslų.

Svarbus klausimas: kaip išeiti iš aklaviečių – ar pasikliauti tik savimi ar pasitelkus “komandą”.

Galima teigti, kad priimant sprendimus komanda pasikliauti tikslinga šiais atvejais:

• norint įvertinti įvairias nnuomones, pažiūras, idėjas. Kiekviena spendžiama problema yra kompleksinė, todėl būtina atsižvelgti į įvairius jos aspektus, o tam reikia įvairiapusiškos patirties ir žinių.

• Kai sprendimai susiję su tam tikra įmonės narių grupe. Tada kiekvieno grupės nario požiūris į sprendžiamą problemą papildo kitų išsakytą požiūrį ir leidžia ją išspręsti.

• Kai darbuotojai turi patys įgyvendinti priimtus sprendimus. Sprendimo priėmimas – ne pati sudėtingiausia dalis. Sunkiausia juos įgyvendinti. Svarbu, kad žmonės būtų pasirengę juos priimti. Kai priimant sprendimą dalyvauja darbuotojai, kurie jį vėliau įgyvendins, jie iš anksto įvertina visas galimas problemas, todėl padidėja atsakomybė už priimtų sprendimų įgyvendinimą.

• Kai norima išvengti standartinių sprendimų. Įmonės veiklos sėkmę lemia nestandartiniai, kūrybiški sprendimai, o “specialistai” dažnai priima standartinius sprendimus. Nestandartinai sprendimai yra rizikingi, nes juos sudėtinga įgyvendinti. Jei tai nepavyksta, aatsakyti tenka tam, kuris tokį sprendimą priėmė. Kadangi grupėje priimami sprendimai yra nuasmeninti, rizika pasidalijama, be to, galima įtraukti didesnį būrį žmonių, kurie subrandina įvairių idėjų.

• Kai norima padidinti darbuotojų motyvaciją. Žmogus visada nori pasirodyti teigiamai, užsitarnauti kitų pagarbą, išaugti savo ir kitų akyse, grupinis darbas leidžia tai padaryti [12;52-54]

J. Kasiulis. Ir V. Bardvydienė knygoje “Vadovavimo psichologija” pabrėžia šiuos grupinių sprendimų pranašumus:

– Kolektyvinis svarstymas paprastai mažina klaidų tikimybę: ko nepastebės vienas, gal pamatys kitas.

– Kolektyvinis svarstymas padidina domėjimąsi problema. Kiekvienos organizacijos ddarbuotojai turi savų darbo sunkumų. Kol kuris nors darbuotojas asmeniškai su jais nesusiduria, visai abejingai į tai žiūri. Tik išgirdę, jog tuoj svarstomi atitinkami su gamyba susiję reikalai, žmonės ims tuo domėtis. Susidomėjus problema, darbuotojui kyla visai kitokių jausmų. Jo smegenys ima kaupti informaciją, ją analizuoti, ir tai visai natūralu.

– Kolektyvinis svarstymas skatina didesnį pasitikėjimą, patiklesnius santykius. Įtraukti į reikalų sprendimą žmonės pajunta, jog organizacijai reikia jų profesinės kvalifikacijos. Jie pradeda ja labiau pasitikėti, didėja pasitenkinimas darbu, susidomėjimas juo.

– Kolektyvinis svarstymas, anot Dawson, kelia informacijos kokybę, nes užkertamas kelias nepatikrintiems duomenims. Kitų asmenų pastabos verčia kiekvieną žmogų atidžiau vertinti pateikiamą informaciją.

– Kuo daugiau žmonių įtraukiama į svarstymą, tuo daugiau susikaupia medžiagos apmąstymams. Tai akivaizdu. Juk informacijos sraute labai lengva “paskęsti”. Reikia būti atidiems, kad nebūtų pamiršta svarbiausio, vardan ko susirinkta. Vadovas sprendžia, kada jau pakanka žinių ir galima spręsti.

– Kolektyvinis svarstymas daro informaciją išsamesnę, o išvadas – tikslesnes. Pokalbyje “akis į akį” kiekvienas gali daug ko prišnekėti. Tačiau kai tam žmogui reikia pateikti savo nuomonę visuotiniam svarstymui, ji skamba konstruktyviau ir argumentuočiau. [10;206-207]

Grupinis sprendimų priėmimas sudaro sąlygas pagerinti sprendimų kokybę, tačiau priimti gerus grupinius sprendimus nėra lengva, nes šiame procese slypi tam tikrų pavojų. Norint jų išvengti visų ppirma reikia išsiaiškinti, kas trukdo sėkmingai priimti kolektyvinį sprendimą. Kolektyvinį sprendimą trukdo priimti:

Nepažeidžiamumas. Tvirtu “mes” susijusios, sutelktos grupės tampa pernelyg optimistiškos. Optimizmas pasireiškia nepagrįsta rizika. Tokios grupės nesuvokia pavojaus realybės, nes nė vienas narys jo neįžvelgia ar bent nedrįsta prieštarauti ar. įspėti kitų.

Racionalizavimas. Iš esmės visiems faktams galima rasti sau tinkamus ar patinkančius paaiškinimus. Tai psichologinis gynybos mechanizmas. Jis vadinamas racionalizavimu: net palankiausius mums įvykius galima paaiškinti racionaliai ir įtikinamai.

Pseudomoratumas. Labai sutelktose grupėse aukštos individualios moralės žmonės ima nepastebėti ydingų sprendimų, minčių, nes “geri žmonės negali galvoti ar elgtis blogai”. Neigiami grupiniai efektai nepastebimi, nes jų niekas nesitiki, nesiruošia jiems, nesigilina, neanalizuoja, neabejoja kolegų ir grupinio sprendimo moralumu, padorumu.

Stereotipų dominavimas. Grupinio mąstymo stereotipų paveikti asmenys vienodai, tendencingai vertina tiek save, tiek visus kitus. Jie nepastebi nepalankių faktų, nesėkmes priskiria kitiems, aplinkybėms ar net visai sistemai. Kitoks mąstymas jiems – anomalija.

Grupinis spaudimas. Dažniausiai grupės siekia vieningos nuomonės, vienbalsio sprendimo. Jei kuris nors grupės narys pradeda abejoti, grupinio mąstymo paveiktieji imasi subtilaus ar net atviro spaudimo. Juo labiau bandoma neleisti daryti įtaką kitiems grupės asmenims.

Vidaus cenzūra. Sutelktos grupės atstovai bet kuriuo klausimu bijo pakenkti grupei, pakirsti jos autoritetą. Todėl jie viešai neparodo, nereiškia savo abejonių, prieštaringų jausmų. Kiekvienas stengiasi deramai atstovauti grupei, aapgalvoja ką ir kaip sakyti ar daryti.

Sprendimų vienovė. Grupės nuomone, jos narių protų nedrums abejonės, jei sprendimai bus priimti vienbalsiai. Kai dalyvauji sprendimo priėmime, kai jam pritari, lyg pripažįsti jį esant savo ir nebegali “sau” prieštarauti.

Gynybiškumas. Grupinio mąstymo paveikti grupės nariai atsidavę gina savo sprendimus. Jis yra jų, ir jie visi privalo jo laikytis. Kiekvienas jaučia atsakomybę. Tai kolektyvinis jausmas. Todėl jie priešinasi alternatyviam požiūriui. Tokia grupė nė nepajunta, kada jų pasirinkta ir pamėgta strategija tampa rizikinga ar net žalinga. Jie neanalizuoja, neapmąsto jos.

Grupiniai sprendimai pagerėtų, jei kiekvieną alternatyvą grupė įvertintų, pasvertų, ką ji laimės ar pralaimės, šitaip spręsdama. Grupė turėtų pamąstyti, ar jos sprendimui pritars tie žmonės, kurių nuomonė svarbi, kuriems tas sprendimas skiriamas. Būtina nuodugniai, visapusiškai išanalizuoti kiekvienos alternatyvos reikšmingumą.

Vadovo ir jo komandos sprendimų priėmimo trūkumų galėtų padėti išvengti objektyvus vadovavimas: vadovas neperša savo nuomonės. Sprendimas gimsta diskutuojant. Taip pat reikia nepamiršti, kad tiek vadovas, tiek jo komanda – kritikai. Prioritetas turi būti teikiamas abejotinam sprendimui, analizei, kritikai.

Prisimenant sprendimų kompleksiškumą, organizacijoje būtina sudaryti problemų sprendimo mechanizmą: identifikuoti problemas, nustatyti prioritetus, derinti sprendimus tarp grupių. Organizacijos lygiu turi būti sprendžiami programiniai, strateginiai dalykai. Svarbi yra ir pašalinė ekspertizė sprendimo svarstymo metu, kai gvildenant problemą kyla sunkumų, tikslinga į problemos

svarstymą kviestis ekspertą.

Vadovui ir jo komandai pasiekus konsensusą, priėmus sprendimą, nereikėtų skubėti vykdyti sprendimą, bet leisti žmonėms dar pagalvoti [10;210-212].Išvados

Atlikę mokslinės literatūros analizę galime teigti, kad vadovo ir jo komandos dalyvavimas sprendimų priėmime – rimtas vadovo ir komandos išbandymas, kadangi organizacijose vadovai daro įtaką pavaldiniams ir atvirkščiai. Tai priklauso nuo vadovo lygio, patirties, jo sugebėjimų, vadovavimo stiliaus bei atliekamų funkcijų, komandos sudėties ir elgsenos, požiūrio į komandinį dalyvavimą sprendimų priėmime.

Priimant sprendimą, susiduriama su daugeliu daugiau ar mažiau priimtinų alternatyvų. SSprendimo parengimas ir priėmimas apima kelis etapus. Tai: problemos atsiradimas, alternatyvų išsiaiškinimas, alternatyvų įvertinimas ir parinkimas, sprendimo priėmimas ir įgyvendinimas.

Visus sprendimo priėmimo metodus galima suskirstyti į tris grupes: neformalius, kolektyvinius, kiekybinius sprendimo priėmimo metodus. Komandinis darbas yra pripažintas efektyvesniu už individualų, tačiau vienareikšmiai jo vertinti nereikėtų, nes komandoje priimtus sprendimų rezultatus gali nulemti aktyvesnio komandos nario nuomonė, o ypač – vadovo. Gryni sprendimų priėmimo metodai retai pasitaiko, dažniausiai naudojami šių metodų deriniai.

Vadovo ir jo komandos dalyvavimas sprendimų priėmime skirstomas įį tam tikrus lygius: individo, grupės ir organizacijos. Kiekviename iš šių lygių sprendimų priėmimas įgauna skirtingus bruožus. Daugumoje ES šalių darbuotojų dalyvavimas kompanijų ir įmonių valdyme yra reglamentuotas atitinkamais įstatyminiais aktais.

Vadovui ir jo komandai, dalyvaujant sprendimų priėmime, nėra lengva priimti ggerus sprendimus, pasitaiko klaidų. Todėl vadovas ir jo komanda turėtų pamąstyti, ar jų sprendimui pritars tie žmonės, kurių nuomonė svarbi, kuriems tas sprendimas skiriamas, ar sprendimas yra logiškas ir visiems suprantamas.

Norint išvengti blogų sprendimų, vadovas ir jo komanda, dalyvaudami sprendimų priėmimo procese, turi ieškoti informacijos kilusios problemos klausimu, išsiaiškinti kiekvieno sprendimo pliusus ir minusus bei, pasitarę tarpusavyje, priimti gerą sprendimą, kuris būtų logiškas ir visiems suprantamas.

Literatūros sąrašas

1. Bagdonas E., Bagdonienė L. Administravimo principai. Kaunas: Technologija, 2000, 78 – 90 psl.

2. Bagdonas E., Kazlauskienė E. Biznio įvadas. Kaunas: Technologija, 2001, 19 – 20 psl.

3. Bakanauskienė I. Įmonių valdymas: paskaitų konspektas. Kaunas: Technologija, 1991, 85 – 93 psl.

4. Bakanauskienė I. Vadyba (pagrindinės kategorijos ir veiklos sritys): paskaitų konspektas. Kaunas: Technologija, 1994, 93 – 101 psl.

5. Gubicaitė-Šilingienė VV. Kolektyvinis valdymas. Kaunas: Technologija, 1998, 63 – 79 psl.

6. Guščinskienė J. Organizacijų sociologija. Kaunas: Technologija, 2002, 73 – 77 psl.

7. James A. F. Stoner, R. Edvard Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba. Poligrafija ir informatika, 2000, 234 – 249 psl.

8. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. Kaunas: Technologija, 1996, 191 –203 psl.

9. Kardelis K. Mokslinių tyrimų metodologija ir metodai. Kaunas: Judex, 2002, 88 – 200 psl.

10. Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija. Kaunas: Technologija, 2001, 199 – 214 psl.

11. Robert C Appleby. Šiuolaikinio verslo administravimas. Vilnius: CCharibdes, 2003, 121 – 122 psl.

12. Seilius A.Vadovavimas sprendimų priėmimo procesui. Klaipėda: Klaipėdos Universitetas , 2001, 25 –155 psl.

13. Stašienė S., Petkevičiūtė N. Žmogus ir aplinka. Kaunas: Technologija, 2003, 98 – 99 psl.

1 priedas. Anketa

Gerbiamas respondente,

Mes, KTU studentai Diana Radžienė ir Arimantas Andriūnas tiriame vadovo ir jo komandos dalyvavimą sprendimų priėmime Jūsų organizacijoje, todėl prašytume atsakyti į anketos klausimus. Anketa yra anoniminė, ji bus panaudota tik apibendrinti rezultatus.

Jums priimtiniausią atsakymą pažymėkite šalia esančiame langelyje kryželiu .

Iš anksto dėkojame!

1. Kaip apibūdintumėte vadovo vadovavimo stilių komandiniame sprendimų priėmimo procese?

1.1. Demokratin.is- prieš priimdamas sprendimą, tariasi su komanda

1.2. Liberalus- lygiavertis komandos narys

1.3. Autokratinis- sprendimus priima vienas vadovas

2. Kokias funkcijas Jūsų įmonėje atlieka vadovas? (galite pažymėti kelis variantus)

2.1. Įstaigos politikos formavimo

2.2. Interesų derinimo

2.3. Pavaldinių kvalifikacijos kėlimo

2.4. Drausmės palaikymo

2.5. Darbo vertinimo

2.6. Užduočių paskirstymo

2.7. Kita (įrašykite)……………

3. Dalyvaudami komandiniame sprendimų priėmime, kam teikiate prioritetą?

3.1. Formaliam komandiniam darbui

3.2. Neformaliam komandiniam darbui

3.3. Nei vienam iš jų

3.4. Kita (įrašykite)………………

4. Vadovui ir Jūsų komandai dalyvaujant sprendimų priėmimo procese, kas dažniausiai priima galutinį sprendimą?

4.1. Tik vadovas

4.2. Komandos lyderis

4.3. Vadovas, prieš tai pasitaręs su komandos nariais

4.4. Bendrai visi komandos nariai

4.5. Balsavimo būdu (komandos dauguma)

4.6. Kita (įrašykite)…………..

5. Kada Jūsų komandinis darbas yra efektyvesnis?

5.1. Neformalioje aplinkoje

5.2. Formalioje aplinkoje

5.3. Nei vienoje iš jų

5.4. Kita (įrašykite)………….

6. Kai vadovas ir komanda dalyvauja priimant spendimą, Jūs:

6.1. Sutinkate su kitų nuomone

6.2. Dirbate prisitaikydamas(-a) prie kitų nuomonės

6.3. Aktyviai reiškiate savo nuomonę ir tikitės būti suprastas(-a)

6.4. Tikitės pagyrimo už aktyvų dalyvavimą

6.5. Nusiviliate, nes tikėjotės, kad Jūsų ppasiūlymas buvo iš tiesų vertas dėmesio

6.6. Kita (įrašykite)………….

7. Kiek žmonių sudaro Jūsų komandą, kuri dalyvauja sprendimų priėmime?

7.1. 2 – 3

7.2. 3 – 5

7.3. 5 – 8

7.4. 8 ir daugiau

8. Ar galvojate apie sprendimo įgyvendinimą?

8.1. Manęs tai neliečia

8.2. Aš turiu veiksmų planą

8.3. Aš tvirtai pasiryžęs įgyvendinti sprendimą

8.4. Vykdau visus nurodymus

8.5. Pasitariu su komandos nariais kaip geriau įgyvendinti sprendimą

8.6. Kita (įrašykite)………….

9. Įgyvendindami sprendimą, ar noriai prisiimate atsakomybę?

9.1. Už viską atsakingas vadovas

9.2. Atsakomybe linkęs(-usi) pasidalinti su kitais

9.3. Visada

9.4. Kita (įrašykite)………….

10. Kas, Jūsų nuomone, vadovui ir komandai trukdo priimti efektyvius sprendimus? (galite pažymėti kelis variantus)

10.1. Ambicijos

10.2. Informacijos stoka

10.3. Blogas darbų organizavimas

10.4. Valdymo struktūra

10.5. Kita (įrašykite)……………..

11. Ką Jūs išgyvenate pakviestas dalyvauti sprendimų priėmimo svarstyme?

11.1. Nerimą

11.2. Nepasitikėjimą savimi

11.3. Baimę dėl vadovo ir komandos reakcijos

11.4. Esu visiškai ramus(-i)

11.5. Pasitikiu savo kompetencija

11.6. Pasitikiu savo vadovo ir komandos palaikymu

11.7. Kita (įrašykite)………….

12. Jūsų lytis:

12.2. Vyras

12.3. Moteris

13. Jūsų amžius (įrašykite):

…………

14. Jūsų išsilavinimas

14.2. Pradinis

14.3. Pagrindinis

14.4. Vidurinis

14.5. Aukštesnysis (spec. vidurinis)

14.6. Aukštasis

15. Jūsų užimamos pareigos (įrašykite)

………………….

DĖKOJAME UŽ BENDRADARBIAVIMĄ!

Anketa sudaryta tyrimo autorių, 2004 spalio mėn.

2 priedas. Struktūrizuotas interviu

Gerbiamas vadove,

Mes, KTU studentai Diana Radžienė ir Arimantas Andriūnas tiriame vadovo ir jo komandos dalyvavimą sprendimų priėmime Jūsų įmonėje, todėl prašytume atsakyti į šio struktūrizuoto interviu klausimus. Į interviu klausimus galite pateikti kelis Jums priimtinausius atsakymų variantus. Apklausa yra anoniminė, ji bus panaudota tik apibendrinti rezultatus.

Iš anksto dėkojame!

1. Kokiu vadovavimo stiliumi vadovaujatės dalyvaudami komandiniame sprendimų priėmime?

1.1. Demokratiniu;

1.2. Liberaliu;

1.3. Autokratiniu;

1.4. Derinate kelis vadovavimo stilius.

2. Kokios esate grandies vadovas?

2.1. Žemiausios – nevadovaujate kitiems vadovams – esate atsakingas tik už kitų žžmonių darbą;

2.2. Viduriniosios – vadovaujate žemiausios grandies vadovams;

2.3. Aukščiausios – esate atsakingas už visos į.monės veiklos politiką.

3. Kokias atliekate įmonėje funkcijas?

3.1. Įstaigos politikos formavimo;

3.2. Interesų derinimo;

3.3. Pavaldinių kvalifikacijos kėlimo;

3.4. Drausmės palaikymo;

3.5. Darbo vertinimo.

4. Prieš priimdami svarbius sprendimus, ar tariatės su komanda?

4.1. Taip;

4.2. Ne (kodėl?):

a. nepasitikite komandos kompetencija;

b. komanda nesuteikia pakankamai informacijos sprendžiant svarbius klausimus;

c. komanda vengia atsakomybės.

5. Kokias priemones taikote, kad Jūsų ir komandos dalyvavimas sprendimų priėmime būtų kuo efektyvesnis?

5.1. Suteikiate kuo daugiau informacijos pavaldiniams sprendžiamos problemos klausimu;

5.2. Skatinate komandos dalyvavimą diskusijoje;

5.3. Siūlote įvairius problemos sprendimo variantus;

5.4. Išklausote dalyvaujančiųjų nuomonės;

5.5. Kitų nuomonė Jums nesvarbi, priimate sprendimą vienas ir pateikiate pavaldiniams jo įgyvendinimo projektą.

6. Kaip Jums, dalyvaujant komandai, sekasi ieškoti sprendimų?

6.1. Surenkate kuo daugiau informacijos rūpimu klausimu ir informuojate komandą;

6.2. Kad ir kaip besistengtumėte, visos informacijos surinkti nesiseka;

6.3. Randate tokių sprendimų variantų, kuriuos rimtai derėtų apsvarstyti su komanda;

6.4. Išsiaiškinate kiekvieno sprendimo varianto pliusus ir minusus;

6.5. Jūs linkęs sprendimus leisti priimti komandai.

7. Kai Jūs ir komanda priimate sprendimus:

7.1. Dalyvaujate sprendimų priėmime kaip lygiavertis komandos narys;

7.2. Pasitaręs su komanda, stengiatės priimti gerą sprendimą, kuris būtų logiškas, visiems suprantamas;

7.3. Neįvertinate rizikos, tačiau tikitės, kad sprendimas bus geras;

7.4. Nevertinate komandos nuomonės.

8. Ar galvojate apie sprendimo įgyvendinimą?

8.1. Apie sprendimo įgyvendinimą kitiems

pranešate taip, kad visi jam pritartų ir nedelsdami įgyvendintų;

8.2. Jūs stebėsite sprendimo įgyvendinimą;

8.3. Jūs neapsisprendžiate, kam iš komandos narių patikėti priimto sprendimo įgyvendinimą;

8.4. Jūs turite veiksmų planą, kurį apsvarstote su komanda;

8.5. Priimtą sprendimą įgyvendinate kartu su komanda.

9. Kas prisiima atsakomybę

dėl sprendimo įgyvendinimo?

9.2. Komanda;

9.3. Kiekvienas atsako už savo veiksmus;

9.4. Komanda ne visuomet linkusi prisiimti atsakomybę;

9.5. Vadovas;

9.6. Niekas.

10. Kas, Jūsų nuomone, vadovui ir komandai trukdo priimti efektyvius sprendimus?

10.1. Ambicijos;

10.2. Informacijos stoka;

10.3. Blogas darbų organizavimas;

10.4. Valdymo struktūra;

10.5. Nekvalifikuoti darbuotojai;

10.6. Konfliktai;

10.7. Suinteresuotumo stoka.

11. Ką Jūs išgyvenate dalyvaudamas komandiniame svarbių sprendimų priėmime?

11.1. Nerimą;

11.2. Nepasitikėjimą savo kompetencija;

11.3. Baimę dėl komandos reakcijos;

11.4. Esu visiškai ramus, kadangi su manimi patikima komanda;

11.5. Pasitikiu savo patirtimi ir kompetencija.

12. Jūsų išsilavinimas:

12.1. Vidurinis;

12.2. Aukštesnysis (spec. vidurinis);

12.3. Aukštasis.

Nuoširdžiai DĖKOJAME UŽ pokalbį.