Vadybos konspektai

Turinys

| |SAMPRATA IR KRYPTYS |3 |

|1. |……………………|4 |

|2. |……… |7 |

|3. |VADYBOS EVOLIUCIJA |11 |

|4. |……………………|15 |

|5. |……….. |17 |

|6. |SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA |19 |

|7. |……………………|22 |

|8. |. |23 |

|9. |VIDINĖ IR IŠORINĖ VALDYMO SISTEMOS APLINKA |31 |

|10.|………….. |32 |

| |ORGANIZACIJOS KULTŪRA |32 |

| |……………………|33 |

| |……. |33 |

| |ORGANIZACIJOS VALDYMO FILOSOFIJA |33 |

| |…………………. |34 |

| |VALDYMO PROCESAS |34 |

| |……………………|35 |

| |………… |35 |

| |PLANAVIMAS |36 |

| |……………………|36 |

| |……………. |37 |

| |VALDYMO SPRENDIMAI |37 |

| |……………………|37 ||

| |……… | |

| |ORGANIZAVIMAS |38 |

| |……………………|38 |

| |………….. |39 |

| |10.1. ORGANIZACINIAI MODELIAI |39 |

| |……………………|40 |

|11.|… 10.1.1. Elgsenos modelis |41 |

| |……………………|42 |

| |…………. |44 |

|12.|10.1.2. Organinis modelis |48 |

|13.|……………………|51 |

|14.|……….. |57 |

|15.|10.1.3. “Organizacinio ūkio” |60 |

|16.|modelis…………………|62 |

|17.|…….. |66 |

|18.|10.2. ĮGALIOJIMŲ DELEGAVIMAS |69 |

|19.|……………………| |

| |…. | |

| |10.3. PASISKIRSTYMO FORMOS | |

| |……………………| |

| |….. | |

| |10.3.1. Funkcinis pasiskirstymas | |

| |……………………| |

| |……… | |

| |10.3.2. Pasiskirstymas pagal produktą | |

| |……………………| |

| |…… | |

| |10.3.3. Geografinis pasiskirstymas | |

| |……………………| |

| |……. | |

| |10.3.4. Matricinė struktūra | |

| |……………………| |

| |………… | |

| |10.3.5. Tinklinis pasiskirstymas | |

| |……………………| |

| |……… | |

| |10.4. ESMINIAI ORGANIZACIJŲ STRUKTŪRŲ PARAMETRAI | |

| |………. | |

| |10.4.1. Valdymo organizacinės struktūros aukštis | |

| |…………………. | |

| |10.4.2. Centralizavimo – decentralizavimo dilema | |

| |………………… | |

| |10.5.PROJEKTAVIMAS. ORGANIZACINĖS STRUKTŪROS KEITIMO | |

| |SĄLYGOS………………………… | |

| |10.6. KOMITETAI | |

| |……………………| |

| |………….. | |

| |10.7. GELEŽINIS OLIGARCHIJOS DĖSNIS | |

| |………………… | |

| |10.8.AKCINIŲ BENDROVIŲ VALDYMO ORGANAI ………… | |

| |VALDŽIA IR GALIA VALDYMO SISTEMOJE | |

| |………………… | |

| |11.1.VALDŽIA GRINDŽIAMI PRINCIPAI……………… | |

| |11.2.VALDŽIOS FORMOS……………………. | |

| |MOTYVAVIMAS | |

| |……………………| |

| |……………. | |

| |VADOVAVIMO STILIAI, LYDERIAVIMAS | |

| |…………………. | |

| |KONTROLĖ | |

| |……………………| |

| |……………… | |

| |KŪRYBIŠKUMAS VALDYMO SISTEMOJE | |

| |…………………. | |

| |KOMUNIKACIJOS VALDYMO SISTEMOJE | |

| |…………………. | |

| |KONFLIKTŲ VALDYMAS …………………… | |

| |VALDYMO KULTŪRŲ GEOGRAFIJA ………………. | |

| |LITERATŪRA………………..| |

| |……………….. | |

1.SAMPRATA IR KRYPTYS

P. Drucker: “Nėra blogų įmonių, yra blogai valdomos įmonės

(kraštai).”

– Vadyba (Vadūnas)

Valdyti – Valdymas – Valdytojas

Vadovauti – Vadovavimas – Vadovas

Administruoti – Administravimas – Administratorius

To manage – Menedžmentas – Menedžeris.

Egzistuojantys aiškinimai Lietuvoje, kad vadyba teorinių žinių visuma,

sistema. Valdymas – technologija, procesas, valdymo operacija (šia prasme

vadybininkas yra mokslo atstovas). Vadovavimas – atskira vadybos funkcija.

Vadybos terminą sukūrė V. A. Graičiūnas (gimė Čikagoje, studijavo

inžineriją, gyveno Lietuvoje) –– ieškojo atitikmens vadybai. Žodis “vadyba”

buvo labiau žinomas tik akademinėje sferoje. Su V. A. Graičiūno vardu

susijusi Lietuvos mokslinės vadybos draugija.

Nėra vieningo požiūrio (gerokai virš 100). Tačiau paprasčiausias savo

esme yra apibrėžimas: efektyvus visų rūšių išteklių naudojimas.

Vakarų verslo mokyklose studentams pateikiama irgi paprasta, kartu ir imli

formuluotė: darbo darymas kitų žmonių rankomis. Krikščioniškosios

vadybos atstovai tokią vadybos sampratą vadina amoralia, nors Mozė

laikomas I vadybos konsultantu.

Didžiajame Oksfordo žodyne vadybos turinys nusakomas 4 pjūviais:

1) žmonių elgesio maniera (bendravimas), 2) valdžia ir valdymo menas, 3)

ypatingi sugebėjimai, administravimo specifiniai įgūdžiai, 4) valdymo

organai ir administravimo vienetai.

Valdymo kaip fenomeno pradžia: tuomet, kai susikūrė bendrų interesų

grupės, kai žmonės turėjo koordinuoti savo veiksmus bendrų tikslų

pasiekimui.

Vadybos srovės:

1. Empirinė/patyriminė: reikia mokytis iš svetimų klaidų. Klasikiniu

pavyzdžiu g.b. Piters ir Voterman Menedžerio knyga. Tačiau prie vienodų

sąlygų rezultatai gali būti visiškai skirtingi.

2. Matematinė mokykla. Principinis jos atstovų klausimas: ar valdymas

logiškas procesas? Jei taip, tai jį galima aprašyti matematiniu modeliu-

algoritmu.

3. Tarpasmeninių santykių: požiūris į valdymą per tarpusavio santykius.

4. Grupinės elgsenos požiūris. Svarbu ne vien vadovo įtaka kiekvienam,

moderniai vadybai svarbu įvertinti grupinę dinamiką.

5. Sprendimų priėmimo požiūris. Savo logika artimas matematinei mokyklai,

perša mintį, kad technokratinis valdymas geriausias iš visų galimų.

6. Informacinio centro pozicija: kiekvienas vadovas turi būti informaciniu

centru ((gauti pakankamai valdymo sprendimų priėmimui informacijos).

7. Sociotechninis požiūris – socialinė ir techninė – technologinė posistemė

. Kai nusistovi disharmonija turi būti pirmiausiai investuojama į žmogų.

Vadyba – menas ar mokslas ?

Sėkmės formulė: Karjera K = f(Ž x S x Į) (Žinios, sugebėjimai,

įgūdžiai). Priklauso, kaip suderinami šie trys dalykai. Žmones nevienodais

daro ypatingi sugebėjimai – tai kas skiria mokslą ir meną. Vadyba – meno ir

mokslo sintezė.

Pajamos = f(Ž x S x Į x Pastangos, Aktyvumas).

2. VADYBOS EVOLIUCIJA

Daugelį šimtmečių vykusi evoliucija. Ankstyvosios

civilizacijos,iškilūs žmonės laipsniškai turtino vadybos metodus. Galima

paminėti senąsias Egipto, Romos, Kinijos, etc.civilizacijas, rašto pradžią,

Aleksandrą Makedonietį, Jėzų Kristų . Sun Tzu .N. Makiavelį. Didysis lūžis

įvyko po pramoninės revoliucijos. Atsirado kokybiškai kitos prekių rinkos,

komunikacijos priemonės. Pramoninė revoliucija pateikė socialinį užsakymą

naujiems vadybos metodams.

Mao Dzedunas mėgo cituoti ankstyvąjį strategą Sun Tzu: “Jei priešas

puola – mes atsitraukiam, jei jis sustoja – mes jam neduodame atsikvėpti.”

Šiuolaikiškai, beje, šiandien skamba ir N. Makiavialis “Valdovas”,

“Pašnekesiai”: 1)“Kiekviena organizacija stabilesnė, jei kiekvienas jos

narys turi teisę išreikšti savo nuomonę.”; 2)“Organizaciją gali įsteigti 1

asmuo, bet išlaikyti ją gali įstengti tik bendros visų pastangos”.

Jei kalbėti apie šiuolaikines firmas – jos susiformavo daugiau nei

prieš 100 metų. F. Taylor – su jo vardu siejama mokslinio menedžmento

pradžia. Tačiau jis tik apibendrino naują ssituaciją, kurioje atsidūrė JAV

ir sukūrė aiškiai modernesnę valdymo ideologiją. Iš manufaktūrų laikų

atėjusi vadyba neatitiko naujų sąlygų. Jis nebuvo akademinis mąstytojas.

Kaip tik pirmieji užsakovai, kurie susidomėjo Taylor’o idėjomis, buvo

geležinkeliai.

Inžinierius Taylor’as savo įmonėje rado saldofonišką darbo

organizavimą – mokama už buvimą darbą. Jis teigė, kad: 1) visur reikalinga

specializacija. Kiekvienam darbui būtina mokslinė atranka pagal

individualius sugebėjimus, pritaikant jų galimybes atitinkamiems darbams;

2) reikalingas mokslinis paruošimas; 3) darbo užmokestis turi priklausyti

nuo darbo našumo.

Galima sakyti, kad teilorizmo sistema išmokė dirbti. Socializmo

sistema ją kritikavo, kad sukūrė “prakaito sunkimo sistemą”.

A. FAYOL

Amerikos menedžmento istorikų nuomone, A.Fayol yra ryškiausia valdymo

mokslo figūra XX a. pirmojoje pusėje. I knygos 1916 m. “Bendras ir

pramoninis valdymas”. Netgi tautiečiai labiau sekė A.Teiloru, nors vėliau

jam moraliai buvo atlyginta.

Pagal jį visos operacijos, kurios tik sutinkamos įmonėje, galima

suskirstyti į 6 grupes: 1) techninės operacijos; 2) komercinės operacijos;

3) finansinės operacijos; 4) draudimo operacijos; 5) apskaitos; 6)

administracinės (numatymas, organizavimas, tvarkymas, koordinavimas ir

kontrolė).

Priklausomai nuo vadovo padėties, valdymo sistemoje valdomų operacijų

struktūra kinta. Kai nors viena iš išvardintų funkcijų įmonėje nevykdoma,

įmonė žus, arba geriausiu atveju – nuskurs.

Akcentuoja profesionalaus menedžmento mokymą. Menedžmento mokymas,

beje, turi būti visuotinas: nuo elementaraus pradinėse mokyklose iki gilaus

aukštojoje mokykloje. Tačiau tas apmokymas nepadarytų visų gerais

administratoriais.

Bendrieji administravimo principai. Jis jų nelaiko griežtais, nes

administravime nėra

nelankstumo ir absoliutumo; visame kame lieka saiko

problema. Beveik niekad neprireikia vieną ir tą patį principą vienodai

taikyti skirtingose sąlygose. Taigi principai turi būti lankstūs. Reikia

tik mokėti jais naudotis. Bet tai sunkus menas.

1. Darbo pasidalijimas. Tai natūralus reiškinys, siekiant gamybos

kiekybės ir kokybės didinimo, naudojant tiek pat pastangų. Menedžmente jo

pasekmė – funkcijų specializacija ir valdžios pasidalijimas.

2. Valdžios – atsakomybės. Viršininko valdžia ribojasi valdžios

autoritetu, statuto pagrindu ir asmeniniu autoritetu. Geras viršininkas

turi remtis abiem. Valdžia neįsivaizduojama be atsakomybės, t.y., be

sankcijos, lydinčios jos veikimą. Atsakomybė yra valdžios vainikas, jos

natūrali pasekmė, jos būtinas priedas. Visur, kur veikia valdžia, iškyla ir

atsakomybė. Sunku visgi praktiškai realizuoti valdžios aktų sankcijas: iš

pradžių būtina nustatyti atsakomybės laipsnį, po to sankcijų gradaciją. Kuo

aukštesnė valdymo hierarchija, tuo sunkiau tai įgyvendinama. Pats

įvertinimas turi išsiskirti moraliniu tvirtumu. Be to, įmonėje išnyko

atsakomybės jausmas. Atsakomybės priėmimas ir pajautimas – tai vyriškumo

rūšis. Ir visgi atsakomybės įprastai tiek nemėgsta, kiek ieško valdžios.

Geras viršininkas turi apie save skleisti atsakomybės vyriškumą.

3. Drausmė. Tai iš esmės paklusnumas, veikla, maniera save

pateikti, iišoriniai pagarbos ženklai, reiškiami sutinkamai su įmonės ir

tarnautojo sudarytu susitarimu. Įmonėse beveik be išlygų priimamas kariškių

aforizmas “Drausmė sudaro pagrindinę armijos jėgą. A.Fayol tai perfrazuoja:

“Drausmė yra tai, į ką ją paverčia viršininkai”. Pirmu atveju yra įkvepiama

pagarba drausmei, tačiau nėra akcentuojama viršininkų atsakomybė. Kada

pašlyja drausmė, atsakomybės negalima suversti būriui; dažniausiai dėl to

kaltas nevykęs viršininkas. Drausmę labai įtakoja susitarimai. Svarbu, kad

jie būtų aiškūs ir įmanomai tenkintų abi puses. Nors tai ir sunku. Nereikia

vengti ir sankcijų, kurias būtina pasirinkti individualiai, įvertinus

aplinkybes. Drausmė būtina visiems. Svarbiausiomis drausmės prielaidomis

yra: 1) Geri viršininkai visuose lygiuose; 2) galimai aiškesni ir

teisingesni susitarimai; 3) protingai taikomos sankcijos.

4. Nurodymų vienybė. Tarnautojui kokio nors veiksmo atžvilgiu du

įsakymus gali teikti tik vienas viršininkas. Tokia nurodymų vienybės (arba

komandavimo) taisyklė būtina visur ir visada. Pažeidžiant ją, prarandamas

valdžios autoritetas, žlugdoma drausmė, pažeidžiama tvarka. Deja, nurodymų

dualizmas pakankamai dažnas reiškinys, nors diegiamas grindžiant ir gerais

norais: a) tikintis geriau būti suprastam arba išlošti laiko, aplenkiant

tiesioginį viršininką. Pavaldinys gi svyruoja, pasimeta, aplenktas

viršininkas nepatenkintas, b) norint išvengti betarpiško sunkumo

pasidalijant kompetenciją. Ypač dažnai tai daro kompanionai, turintys

vienodą valdžią. Bet kokiu atveju nurodymą dualizmas – tai kelias į

konfliktus.

5. Vadovavimo vienybė. Jo esmė: vienas vadovas ir vieną programą

operacijų visumai, siekiančių viena ir to paties tikslo. Kūnas su dviem

galvomis socialiniame pasaulyje, kaip ir gyvūnijoje – pabaisa. Jam sunku

gyventi. Tačiau nereikia vadovavimo vienybės (vienas vadovas, viena

programa), maišyti su nurodymų vienybe (tarnautojas gauna nurodymus tik iš

vieno viršininko). Vadovavimo vienybė užtikrinama gera socialinio junginio

konstitucija; nurodymų gi vienybė priklauso nuo tinkamo visos personalo

sudėties funkcionavimo. Nurodymų vienybė neįmanoma bbe vadovavimo vienybės,

bet iš pastarosios neišplaukia.

6. Asmeninių interesų pajungimas bendriems. Įmonėje tarnautojo ar

jų grupės interesai neturi būti statomi virš įmonės interesų. Tai pernelyg

elementaru. Tačiau nemokšiškumas, garbės troškimas, egoizmas, tingumas ir

visokios žmonių silpnybės ir aistros stumia žmones į savų interesų

viršenybę. Abi interesų pusės gerbtinos, reikia tik stengtis jas suderinti.

7. Personalo apdovanojimas. Tai įvykdyto darbo apmokėjimas. Jis

turi būti teisingas ir galimai tenkinti personalą ir įmonę, savininką ir

tarnautoją. Apdovanojimo taksa apsprendžiama ir aplinkybių, nepriklausančių

nuo šeimininko valios ir tarnautojo vertingumo: pragyvenimo lygio,

personalo deficito, ekonominės įmonės padėties. Jis ypač akcentuoja

darbininkų dalyvavimą pelnuose.

8. Centralizacija. Tai natūralus reiškinys: gyvūnijos ar

socialiniame organizme suvokimas sueina į vieną centrą – smegenis arba

direkciją. Iš čia išeina įsakymai, išjudinantys visas organizmo dalis.

Centralizavimas nėra valdymo sistema gera ar bloga savaime; ji gali būti

priimta ar atmesta priklausomai nuo vadovų tendencijų ir aplinkybių, tačiau

ji egzistuoja visad. Klausimas dėl centralizacijos ir decentralizacijos –

laiko klausimas.Tik mažose įmonėse – centralizacija absoliuti.

Centralizacijos laipsnis turi kisti priklausomai nuo aplinkybių. Bet

pagrindiniu tikslu visad išlieka galimai geresnis viso personalo gabumų

panaudojimas.

9. Hierarchija Nurodymai turi pereiti per visas valdymo grandis.

Tai būtina dėl nurodymų vienybės. Tačiau tas kelias kartais gali būti

pernelyg ilgas. Tuo atveju gali būti panaudojamas tiltelis, kuris sutaupys

laiko, energijos. Tačiau nebūtina pripažinti, kad aplenkti valdymo grandį

visad priimtina. Ir atvirkščiai ssekti ją, kai tai pražūtinga įmonei.

10. Tvarka. Skiria materialinę ir socialinę tvarką. Materialinės

tvarkos formulė: apibrėžtą vietą kiekvienam daiktui ir kiekvienas daiktas

savo vietoje. Socialinės tvarkos forma panaši: apibrėžtą vietą kiekvienam

asmeniui ir kiekvienas asmuo savo vietoje.Reikėtų siekti tokio vietos

parinkimo, kuris galimai palengvintų visas operacijas.Tobula tvarka

reikalauja, kad vieta tiktų darbuotojui ir darbuotojas vietai. Tuo

išsprendžiami du klausimai: gera organizacija ir geras personalo

pasirinkimas. Tik išoriškai tai paprasta. Iš tikro reikia gerai žinoti

įmonės socialinius lūkesčius ir resursus, ir palaikyti tarp jų pusiausvyrą.

11. Teisingumas. Kad nuteikti personalą aktyviai veiklai reikia su

žmonėmis elgtis geranoriškai. Tačiau teisingumas neneigia nei energingų

veiksmų, nei griežtumo.

12. Personalo pastovumas. Tarnautojui būtinas apibrėžtas laikas

įsisavinti naują funkciją ir išmokti sėkmingai ją vykdyti. Jeigu bebaigiant

arba baigus įsisavinti funkciją jį perkelia kitur, įmonė turi nuostolių. Ir

jeigu panašūs kilnojimai begaliniai, funkcija niekad ir nebus gerai

vykdoma. Ypač tai svarbu didelėms įmonėms. Personalo tekamumas lygia greta

yra blogos padėties ir priežastimi, ir pasekme. Tačiau ir personalo

netekamumas turi savo saiką.

13. Iniciatyva. Iniciatyva vadinama galimybė kurti ir įgyvendinti

planą. Tai ir pasiūlymų laisvė. Visų iniciatyva plius vadovybės iniciatyva

– tai didelė įmonės jėga. Vadovybė turi palenkti savo ambicijas ir leisti

pasireikšti pavaldiniams.

14. Personalo vienybė. Vienybėje – jėga. Nebūtina vien blogai

interpretuoti principą “skaldyk ir valdyk”, ir piktnaudžiauti rašytine

kreipinio forma. Skaldyti priešiškas jėgas – meistriškas dalykas, bet

skaldyti įmonės jėgas – sunki klaida. Sėti nesantaiką – nereikia jokių

dorybių, tačiau palaikyti harmoniją – reikia talento. Visada, kada tik

galima, kontaktai turi būti žodiniai: išlošiama ir greityje, ir aiškume, ir

harmonijoje.

JAV krizė – totalus nedarbas. Didžioji depresija suformavo prielaidas

susikurti žmogiškųjų santykių doktrinai.

E. Mayo tyrimai (1924 – 1933m.) (universiteto psichologijos

profesorius). Į vadybos istoriją įėjo “Hawthorne” eksperimentų išdavomis.

Tyrinėtojai siekė nustatyti ryšį tarp darbo vietos apšvietimo ir darbo

našumo. Rezultatai buvo prieštaringi. Išvada: darbuotojai dirbtų dar geriau

jei tikėtų, kad administracija rūpinasi jų gerove. Šis reiškinys vėliau

buvo pavadintas “Hawthorne” efektu. Tyrinėtojai konstatavo, kad neformalios

darbo grupės teigiamai veikia darbo našumą. Tai davė pradžią susiformuoti

žmogiškųjų santykių (socialinių santykių) judėjimui.Oponuodami teilorizmui

ši doktrina skelbė, kad nėra chronometro, kiek žmogui reikia sumokėti.

Žmogui reikalinga pagarba, šiluma.

Sisteminis požiūris (1950-1960m.). Bazinė idėja, kad bendra yra

daugiau nei ją sudarančių elementų suma. Viskas yra sąveikoje: valdymo

procese viena su kita yra susiję, nedaloma. Svarbu visuma. Tiesą sunku

pažinti praktikoje.

Menedžmento džiunglių etapas. Nebuvo sutariama, kokiu baziniu principu

reikia remtis.

Šiandien bandoma paneigti istoriškai susiformavusią valdymo piramidę.

Ji verčiama ant šono. Horizontalėje koordinuojami ryšiai. Deja tai–

apibrėžta tik pati idėja (eksperimentų stadijoje). XXI a. sustiprės

horizontalios komunikacijos.

3. SOCIALINĖ ATSAKOMYBĖ IR ETIKA

XX a. pradžioje verslo vadovai reiškė mintį, kad korporacijos turi

panaudoti savo išteklius tokiu būdu, kad iš to

turėtų naudos visa

visuomenė. Tuo metu buvo nemenkos investicijos į socialines programas,

formavosi specialūs fondai (plieno magnato E.Karnegio investicijos į

daugiau nei 2 tūkst. viešųjų bibliotekų JAV, D.Rokfelerio 550 mln (!)

dolerių Rokfelerio fondas ir pan.). susiformavo kapitalistinės labdaros

doktrina, sutinkamai su kuria pelningos organizacijos turi dalį savo lėšų

eikvoti visuomenės labui.

30-aisiais, didžiosios depresijos metais pastaroji doktrina nebuvo

labai populiari, dėl jos postulatų vyko aštri diskusija.

50-aisiais, keičiantis ekonominei situacijai, verslo socialinės

atsakomybės koncepcija keičiasi. Tačiau vienareikšmio jos traktavimo nėra.

Ir tai apsprendžia organizacijos tikslų supratimo nevienodumas. YYra žmonių,

kurie organizaciją vertina kaip ekonominę visumą, kuri įpareigota rūpintis

tik savo išteklių efektyviu naudojimu. Sutinkamai su šiuo požiūriu,

organizacija vykdo produkcijos gamybos ir paslaugų teikimo funkcijas, o tuo

pačiu užtikrina užimtumą, akcininkų interesų tenkinimą.

Kiti teigia, kad organizacija yra kas tai daugiau nei ekonominė

visuma. Šiuolaikinė organizacija yra aplinkos sudėtinga dalimi, jungiančia

daugybę sudedamųjų, nuo kurių priklauso pats organizacijos egzistavimas.

Prie tų sudedamųjų priskiriamos vietinės bendrijos, vartotojai, tiekėjai,

informacinės priemonės, visuomeninio poveikio grupės, sąjungos ar

susivienijimai, darbuotojai ir akcininkai. Ši daugiasluoksnė visuomeninė

aplinka gali smarkiai įtakoti organizacijos tikslų pasiekimą, nes būtina

subalansuoti socialinius ir ekonominius interesus.

Organizacija yra atsakinga galiausiai prieš visuomenę, lygia greta ir

virš efektyvumo užtikrinimo, užimtumo, pelnų ir įstatymų laikymosi.

Organizacija dalį savo išteklių ir pastangų turi nukreipti ir socialiniais

kanalais. Organizacijos turi atsakingai elgtis daugelyje tokių sričių kaip

gyvenamosios aplinkos gynimas, sveikatos apsauga, saugumas, piliečių

laisvės, vartotojų interesų gynimas ir pan.

Yra teigiama, kad verslas privalo būti aktyviai socialiai atsakingu

dėl galiojančio geležinio atsakomybės dėsnio. Ir sakoma, kad kas

nesinaudoja valdžia šia kryptimi, kokią visuomenė laiko atsakominga, tą

valdžią perspektyvoje praras.

Pagrindiniai argumentai socialinės atsakomybės ugdymo naudai: 1.

Geriausias verslo interesas yra vystyti ir pagerinti tas žmonių

komunikacijas, kurios daro verslą. 2. Socialiniai veiksmai gali būti

pelningi. 3. Tik etikos dalykas kaip tai daryti. 4.Tai pagerina firmos

imidžą. 5. Tai pagerina verslo sistemos gyvybingumą. Verslas egzistuoja,

kadangi jis duoda visuomeninę naudą. Visuomenė gali atsiimti savo dalį. Tai

yra atsakomybės geležinis įstatymas. 6.Būtina atsisakyti vyriausybinio

reguliavimo. 7.Šito reikalauja sociokultūrinės normos. 8.Įstatymai negali

būti leidžiami visoms aplinkybėms. Todėl verslas privalo akumuliuoti visą

atsakomybę tam, kad normaliai valdyti legalią visuomenę. 9.Tai yra

geriausias akcininko interesas. Tai pagerins ilgą laiką akcijų kainą,

kadangi birža labiau apsaugos firmą nuo rizikos ir viešų visuomenės atakų

ir todėl suteiks jai galimybę gauti aukštesnę kainą, proporcingą indėliui.

10.Visuomenė duos verslui išspręsti problemas, kurių vyriausybė išspręsti

negali. 11.Verslas yra laikomas kai kurių grupių kaip institucija turinčią

finansines ir visuomenines galimybes išspręsti socialines problemas. 12.

Problemų prevencija yra geriau nei gydymas – taigi leiskime verslui spręsti

problemas prieš tai kaip jos tampa labai didelės.

Savo ruožtu surandama nemaža argumentų prieš socialinės atsakomybės

vystymą: 1.Tai gali būti neteisėta, nelegalu. 2.Verslas plius vyriausybė

ekvivalentiška mmonolitui. 3. Socialiniai veiksmai negali būti matuojami.

4.Tai sutrikdo naudos maksimizavimą. 5. Socialinės atsakomybės kaina yra

pernelyg didelė ir dar smarkiai didės. 6. Verslui stinga socialinių

sugebėjimų išspęsti visuomenės problemas. 7. Tai gali susilpninti mokėjimų

balansą, kadangi prekių kainos kils, tam kad apmokėti socialines programas.

8. Tai sumenkins verslo pirmaeilius tikslus. 9. Verslas turi daug valdžios.

Papildomas tikslų supainiojimas daro verslą pernelyg galingu. 10. Verslas

stokoja atskaitingumo prieš visuomenę. Todėl visuomenė negalės kontroliuoti

socialinių sunkumų. 11. Tokia verslo tikslų painiava stokoja plataus

visuomenės palaikymo.

Atskirai galima kalbėti apie firmos filantropiją, kuri apima pinigų,

turto aukojimą, darbą organizacijose padedant vargšams, realizuojant

socialiai prasmingus tikslus. Tai gali būti, sakysime, kultūros, sporto,

sveikatos apsaugos programų rėmimas ar pan. Yra teigiama, kad firmos

filantropija yra visuomenės kultūros rodiklis, nors daugumoje šalių tai yra

skatinama per mokesčius.

Realizuojant praktiškai socialinės atsakomybės programas, būtina

atminti, kad: 1) bet kokiu atveju firmos ar menedžerio apkrovimas

socialiniais-politiniais dalykais yra visgi ribotas; perkrovimas gali būti

ir žalingas; 2) santykių su visuomene strategiją turi formuoti patys firmos

menedžeriai, kurie gerai žino ir vidaus problemas.

Etiniai valdymo aspektai

Kalbant apie valdymą – etika gali būti traktuojama kaip žmonių elgesio

normų visuma. Savo praktine puse etika suponuoja valdytojų ir pavaldinių

elgsenos variantų spektrą. Jos objekte – tai tikslai ir jų siekimo

priemonės.

Kodėl aktualu nagrinėti?

Ar teisinga tezė: “visuomenės egzistavimas priklauso nuo jos nnarių ir

institutų moralinių etinių ir teisinių principai?”

Ar galima siųsti etišką avį konkuruoti su moraliais vilkais? Kuo tai

baigsis?

Kokia empirika?

JAV visuomenės tyrimų pagrindu teigiama, kad etiško elgesio laikymasis

šalyje menksta (už tai pasisako 65 proc. apklaustųjų).

Iš tyrinėtų stambių JAV kompanijų apie 2/3 viena ar kita forma elgėsi

neetiškai. Keliolikos metų tyrimai rodo, kad firmų vadovai vis labiau tampa

ciniškais. Vis labiau įsigali moralinis principas, skelbiantis, kad

kiekvienoje situacijoje moraliai teisingas esąs tas veiksmas, kurio

galutinis rezultatas yra esanti nauda visiems veiklos dalyviams.

Kas vadintina neetišku valdymu?

Įprasta labiausiai pavojingais dalykais laikyti: 1) įnašus į politikų

ar politinių partijų rinkiminius fondus ir 2) kyšius valdžios atstovams.

Trečiajai kategorijai priskirtina įvairi veikla: tipiškas ir “General

Motors” kompanijos: daugelis jos prekybinių agentų rytinėje JAV dalyje

papirkinėjo savo viršininkus, kad galėtų nekliudomai pasisavinti kompanijos

lėšas. Prekybiniai agentai pranešdavo apie atliktą garantinį “Ševroletų”

remontą ir pateikdavo kompanijai sąskaitą. Iš tikrųjų jokie darbai nebuvo

atliekami.

Labiau specifiniai, susiję su valdymu: 1) Kaltės suvertimas niekuo

dėtam bendradarbiui. 2) Konfidencialios informacijos paskleidimas. 3)

Laiko, kiekybės ir kokybės rodiklių falsifikavimas ataskaitose. 4) Svetimo

darbo nuopelnų priskyrimas sau. 5) Išlaidų sąskaitų padidinimas. 6)

Kompanijos medžiagų ir atsargų vagiliavimas. 7) Dovanų arba paslaugų

priėmimas mainais už išimtinį elgesį davėjo atžvilgiu. 8) Dovanų ar

paslaugų teikimas mainais už išimtinį elgesį savo atžvilgiu. 9)Leidimas

pavaldiniui laužyti kompanijos taisykles.10) Medicininės pagalbos

iškvietimas ssiekiant gauti laisvą dieną. 11) Savo klaidų slėpimas. 12)

Prašyti skirti daugiau laiko negu jo iš tikrųjų reikia darbui atlikti. 13)

Kompanijos paslaugų panaudojimas savo reikalams. 14) Pašalinis darbas

kompanijos darbo laiku. 15) Naudojimasis papildomu laisvu laiku,

priešpiečių valanda, pertraukos, ankstyvas išėjimas iš darbo ir t.t.. 16)

Nutylėjimas apie bendradarbių prasižengimus kompanijos taisyklėms.

Kokie yra etinių problemų šaltiniai?

Vadovų požiūriu, jų elgesiui turi įtakos šie veiksniai: 1) Dabartinė

kompanijos politika. 2) Asmeninės elgesio normos. 3) Lygių padėtimi

bendradarbių elgesys. 4) Viršininkų elgesys.

Yra pateikiamos ir tokios išvados: 1) Kai kurie menedžeriai elgiasi

neetiškai, jeigu mano nesulauksią bausmės; 2) Vadovai savo kolegas laiko

labiau neetiškais negu jie patys yra.

Kaip gali būti gerinamas valdymo etiškumas

1) Kai kas pasisako už bažnyčios pastangas ruošti religingus menedžerius.

Šis būdas turėtų pagerinti elgesio etiškumą. Be to, kai kurie faktai

rodo, jog religija vėl tampa svarbia jėga asmeniniame gyvenime. Tai gali

duoti naudos, tačiau šis procesas gali užtrukti.

2) Kitas būdas yra vyriausiems vadovams patiems rodyti gerą pavyzdį.

Situacija gi yra tokia, kad JAV tyrimų duomenimis 65 proc. jaučia

spaudimą eiti į kompromisą su jų etikos normomis, siekiant kompanijos

tikslų.

3) Etiniai normatyvai, etikos kodeksai. Jie aprašo bendrų vertybių sistemą

ir etikos taisykles, kurių turi laikytis darbuotojai.

Normatyvai, kodeksai remiasi judėjų krikščionių vertybėmis, kurios,

tame tarpe, skelbia meilę Dievui ir artimui.

Principinė jų nuostata skelbia

“Elkis su kitais taip, kaip norėtum, kad su tavimi elgtųsi kiti”. Tai

atrodo ir pernelyg įprasta nuostata, kuri, kaip sako vienas iš JAV

kompanijos įkūrėjų, tai nėra tik sekmadieninės mokyklos idealas, o veikiau

valdymo kasdienybė.

Firmų etikos kodeksuose bandoma deklaruoti esmines verslo vertybes ir

principus. Tai savotiškas firmos ir visų jos darbuotojų sandėris, o ne

firmos ir kitų individų sandėris. Tai veikiau dokumentas – pasižadėjimas,

leidžiantis atsisakyti individualios kontrolės. Tai verslo nuostata, už

kurios pažeidimą darbuotojas turi būti baudžiamas.

Cummins Engine Company etikos kodeksas ddeklaruoja: 1) Gerbk įstatymą.

2) Būk sąžiningas, tiksliai pateik faktus. 3) Būk doras – skirk kiekvienam

reikiamą dėmesį. 4) Būk suinteresuotas – stebėk, kaip kiekvienas vadovo

veiksmas veikia kitus. Daryk šitą poveikį naudingesniu kiek įmanoma (!) 5)

Būk drąsus – elkis su kitais pagarbiai, netgi jeigu tai reikštų ir naudos

praradimą.

Kiek pasiteisino etikos kodeksų praktika?

JAV stambių firmų tyrimo duomenimis, 75 proc. atvejų buvo tikimasi

pagerinti bendravimo kultūrą ir visuomenės vaidmenį, pagerinti santykius su

pirkėjais, padidinti produkcijos konkurencingumą. Ypač dažnai tikimasi

padėti likviduoti konfliktus tarp firmos interesų ir darbuotojų, tiekėjų,

visuomenės. Šiandien stebimas pakankamai platus kodeksų diegimo mastas (iš

stambių JAV kompanijų apie 40 proc. turi tokius), tačiau tai lydima ir

apibrėžtos prievartos.

Etikos komitetai.

Kai kurios organizacijos kuria pastovias etikos priežiūros struktūras,

į kurias įtraukiama išimtinai aukščiausio lygio vadovai. Kitais atvejais

samdomi verslo etikos specialistai iš šalies, kuriuos vadina etikos

advokatais. Šie specialistai kvalifikuoja organizacijos veiklą etikos

požiūriu, vykdo organizacijos “socialinės sąžinės” funkciją.

Socialinės revizijos.

Tai firmų veiklos socialinio rezonanso įvertinimas. Reikalą sunkina

tai, kad sunku įvertinti socialinių programų efektyvumą (lyginant išlaidas

ir rezultatą). Pastarojo metodo populiarumas aiškiai mažėja.

Etiško elgesio apmokymas

Skiriamas tiek vadovams, tiek eiliniams darbuotojams. Juos supažindina

su verslo etika, didina etinių problemų pajautimą.

4. VIDINĖ IR IŠORINĖ VALDYMO SISTEMOS APLINKA

Vidiniai kintamieji – tai situaciniai veiksniai pačios organizacijos

viduje. Jie pagrindinai yra valdymo sprendimų rezultatas, nors tai ir

nereiškia, kad jie yra pilnai kontroliuojami. Dažnai vidiniai veiksniai

turi būti įveikiami, eliminuojami, transformuojami ir pan. Sakysime tai

liečia monotoniškumą, nuovargį.

Pagrindiniai organizacijos kintamieji, kurie reikalauja vadovybės

dėmesio – tai tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės.

Tačiau būtina pabrėžti, kkad panašus išskyrimas būtinas veikiau dėl

aiškinimo supaprastinimo. O realiame valdymo procese jie susiję. Kiekviena

iš valdymo mokyklų tai aiškina kiek skirtingai.

Sekant sistemų teorija galima pateikti tokį modelį:

Technologija

Žmonės Tikslai Struktūra

Uždaviniai

Dėmesys išorinei aplinkai buvo pradėtas kreipti 50-ųjų metų pabaigoje.

Organizacija išorinės aplinkos atžvilgiu gali būti lyginama su

biologiniais organizmais. Kaip žinia, Č.Darvinas teigia, kad išlikusios

rūšys išgyveno tik todėl, kad sugebėjo evoliucionuoti ir prisitaikyti prie

aplinkos. Ir organizacijos, norėdamos išgyventi ir išlaikyti efektyvumą,

turi prisitaikyti prie aplinkos.

Kas gi ta išorinė aplinka? BBeprasmiška būtų įvertinti viską: būtina

įvertinti tik tuos veiksnius, kurie daro esminę įtaką organizacijos sėkmei.

Prasminga veiksnius skirstyti į: tiesioginius ir netiesioginius.

Tiesioginiai tie, kurie betarpiškai veikia organizacijos operacijas ir

betarpiškai yra tų pačių operacijų veikiamai Tai tiekėjai, darbo ištekliai,

įstatymai ir valstybinio reguliavimo įstaigos, vartotojai ir klientai.

Netiesioginiai veiksniai, kurių poveikis operacijoms nėra betarpiškas

ir nedelsiamas, bet visgi yra jaučiamas. Kalba eitų apie ekonomikos būklę,

mokslinę-techninę pažangą, sociokultūrinius ir politinius pasikeitimus,

grupinių interesų įtaką ir esminius organizacijai įvykius kitose šalyse.

I tezė –Išorinės aplinkos veiksniai susiję: pasikeitus vieno poveikio

jėgai, gali pakisti – sumažėti arba padidėti – kitų veiksnių veikimas.

Vadovai negali vertinti šių veiksnių atsietai, turi matyti juos nuolat

besikeičiančius.

II – Išorinės aplinkos sudėtingumas: suprantamas veiksnių, į kuriuos

organizacija privalo reaguoti, skaičius, o taip pat kiekvieno veiksnio

variavimo lygis.

III – Aplinkos paslankumas – tai pasikeitimų, vykstančių organizacijos

aplinkoje, greitis. Dauguma tyrinėtojų pripažįsta, kad šiuolaikinių

organizacijų aplinka kinta su didėjančiu greičiu. Nors tai ir bendra

tendencija, tačiau yra organizacijų, kurių išorinė aplinka labai kinta. Tai

farmacijos, chemijos, elektronikos, aviacijos-kosmoso, biotechnologijų,

telekomunikacijų, verslo įmonės.

Nepalyginama situacija yra baldų, taros, pakavimo medžiagų, maisto

konservų gamyboje.

Be to, išorinės aplinkos judrumas gali būti aukštesnis vieniems

organizacijos padaliniams ir žemesnis kitiems.

Sakysime, daugelyje firmų tyrimų, konstravimų padaliniai susiduria su

aukštesniu aplinkos paslankumu. Gamybos skyrius savo ruožtu gali būti lėtai

besikeičiančioje aplinkoje. Nors tai nnėra visad.

IV – Išorinės aplinkos neapibrėžtumas, nusakomas santykiniu

informacijos apie aplinką kiekiu, pasitikėjimu, jos tikslumu. Jeigu

informacijos maža arba yra abejonių dėl jos tikslumo, aplinka tampa labiau

neapibrėžta. Kadangi verslas vis labiau darosi globaliniu užsiėmimu, reikia

vis daugiau ir daugiau informacijos, tačiau pasitikėjimas jo tikslumu

mažėja.

Šiuolaikinė firma per daugiau nei 100 metų evoliucijos, bandymų ir

klaidų keliu tapo tuo, kuo ji šiandien yra. Ji vystėsi palankioje

socialinėje terpėje, kurios pagrindine vertybe buvo privačios nuosavybės

neliečiamumas ir asmenybės laisvė, o pagrindiniu tikslu – ekonominė

pažanga. Firmos sukūrė tiek turto, kiek buvo sukurta per visą žmonijos

istoriją. Tačiau išliko paskirstymo netobulumas, bangavimas, ekologinių,

socialinių ir politinių struktūrų laužymas. Laipsniškai susikaupė pernelyg

daug neigiamų pasekmių. Kol dėmesys buvo koncentruojamas ekonominei

pažangai, šie pašaliniai reiškiniai buvo kenčiami. Bet kai jie tapo labai

akivaizdūs ir nepakenčiami, visuomenė apribojo laisvą įmonę. Greit po II

pasaulinio karo įtakingiems visuomenės sluoksniams ekonomikos išsivystymas

buvo pasiektas gana geras. Apie 60-uosius metus iškeltas 30-aisiais mestas

Fr.Ruzvelto šūkis “dvi vištos kiekviename puode ir 2 mašinos kiekviename

garaže” tapo realija. Pertekliaus visuomenė nenorėjo pakęsti laisvos

verslininkystės sąnaudų. Aplinka firmai tapo laipsniškai priešiška. Dėmesys

iš ekonominės naudos nukrypo į jų veiklos trūkumus. Firma iš “ekonominės

pažangos šventosios karvės” virto nuolatinės kontrolės ir kritikos objektu.

Vyriausybė ir visuomenė apsijungė, kad įveikti neigiamas pasekmes. Peteris

Drakeris tai įvertino šitaip: “Firma tapo savo pasisekimo auka”.

Kokios pagrindinės ppriežastys, dėl kurių susikirto firmų ir visuomenės

interesai.

A. Neigiamos veiklos pasekmės: 1) vartotojų poreikių blogas tenkinimas

(monopolinės kainos, prekių falsifikacija, nuostolingų prekių pirkimo

primetimas, 2) konkurencija dirba blogiau nei reklamuojama (labai nežymi

pajamų maksimizacija, augimas, vardan augimo, status – quo išsaugojimo

siekimas, priešinimasis naujovėms); 3) normalaus socialinio elgesio

pažeidimas (susitarimai dėl kainų, konkurencijos pašalinimas,

papirkinėjimas, politinė įtaka, negarbingumas); 4) kenksmingi šalutiniai

socialiniai reiškiniai (nežmoniškos darbo sąlygos, neteisingas turto

paskirstymas, gamtos užteršimas, ekonominio balanso pažeidimas, gamtos

išteklių nualinimas); 5) įsikišimas į nacionalinę politiką (privataus

biznio interesų pernešimas į išorinę politiką, tarpnacionaliniai

prieštaravimai vietoje tautos vienybės; pramoninio kūrinio komplekso

interesų dominavimas karinėje politikoje; 6) firma neatsiliepia į

pirmaeiles visuomenės reikmes (brangus gyvenamasis plotas; visuomeninis

transportas, sveikatos apsauga, miestų nuosmūkis).

B. Poslinkiai socialinėse vertybėse: 1. Ekonominis augimas prarado

svarbiausio nacionalinio tikslo statusą (perorientavimas iš kiekybinių

gyvenimo lygio charakteristikų į kokybines; iššūkis ekonominiam augimui;

darbo etikos praradimai; įtarus ir nepalankus požiūris į verslininkystę;

socialinės infrastruktūros, socialinio aprūpinimo akcentavimas,

vartotojiško poreikio patenkinimas;

C. Pasikeitimai ideologijoje. Kapitalizmo kaip socialinės filosofijos

atmetimas (privačios nuosavybės “nematomos jėgos” doktrinos atmetimas,

reikalavimas perpaskirstyti pajamas, nacionalinis planavimas, pramonės

nacionalizavimas, suinteresuotų grupių iš išorės dalyvavimas privačios

firmos reikaluose.

Istorinė atžyma 60-aisiais JAV Kongrese tapo darbo apsaugos

svarstymai. Kongresas pasisakė prieš privilegijuotą firmų padėtį vartotojo

atžvilgiu ir įsipareigoja ją ginti. Vėliau buvo nustatyti papirkinėjimai

viešosios nuomonės diagnozavime. Pasitikėjimas verslu aiškiai sumažėjo.

Buvo siūloma atgavinti buvusių akcininkų galią, atitaisant valdytojų

elgseną.

Vakarų Europoje dėmesys buvo

koncentruotas nuosavybės sistemos

pasikeitimui, ginčijamas asmeninės nuosavybės neliečiamumas. Taip paveikė

jėgų išsidėstymą firmose. Taip Vokietijoje specialiu teisiniu aktu

darbininkams užtikrinta daugiau balsų stebėtojų taryboje, Švedijoje

įstatymiškai buvo užtvirtintos pilnų konsultacijų su darbininkais

būtinumas.

Taigi įmonė veikia nuolatinės sąveikos (apibrėžtuose etapuose labai

aktyvios, kituose – kiek pasyvesnės) su išorine aplinka sąlygomis.

Šie faktoriai gali turėti didelę įtaką valdymo sistemai, nežiūrint į

tai, kaip gerai ji dirba. Organizacijos tikslai, struktūra, personalas,

atlyginimas ir disciplina atspindi išorinės aplinkos faktorius.

Išorinė aplinka gali būti klasifikuojama kaip turbulentinė (nerami),

priešiška, įvairi, techniškai sudėtinga.

Nerami aplinka. Šios rūšies aplinkoje organizacijos susiduria su

pastoviais, staigiais pokyčiais. Jie atsiranda dėl technologinių inovacijų,

vyriausybės reguliavimo, ekonomikos ar konkurencinių pokyčių. Tai yra

ekstremaliai sunki aplinka. Kaip pavyzdys – g.b. vadinamasis karas tarp

Pepsi-Cola ir Cola-Cola kampanijų dėl rinkos.

Priešiška aplinka. Kai susiduriama su intensyviu konkurentu dėl

vartotojų, resursų, tai jau veikiama priešiškoje aplinkoje.

Įvairi aplinka. Tarptautinė organizacija kaip Mc Donald’s Corporation

yra geras pavyzdys firmos, susiduriančios su įvairiomis kalbomis,

vyriausybėmis, maisto receptais.

Vietinės firmos, gaminančios įvairią produkciją, kuri yra parduodama

skirtingose rinkose taip pat susiduria su įvairia aplinka. Pvz., firma,

gaminanti maisto produktus, automobilių dalis, chemikalus, kas reikalauja

skirtingos technologijos ir žaliavų ir kiekviena parduodama skirtingoje

rinkoje.

Techniškai sudėtinga aplinka. Elektronika, kompiuteriai, atominės

energijos pramonė veikia techniškai sudėtingoje aplinkoje. Ji reikalauja

sudėtingos informacijos, aukštos kvalifikacijos personalo.

Naujas vystymasis gali atsirasti labai greitai, gaminami produktai

gali greitai tapti pasenusiais. Tokiais atvejais, aplinka yra ne tik

techniškai sudėtinga, bet ir nerami.

Kadangi valdymo sistema turi veikti aplinkoje, kuri apima kintančias

išorines jėgas, būtina į jas reaguoti. Nėra patikimų metodų, atitveriančių

nuo išorinių jėgų, bet yra kai kurie, kuriuos galima panaudoti išsaugant

sistemos gyvybingumą.

I. “Gaisro gesinimas”

“Gaisro gesinimo” reakcija į aplinkos jėgas, nors ir nerekomenduojama

kaip ypatingai efektyvi, yra stebėtinai populiari. Pagal šį metodą reiškia

nieko neveikti ir leisti įvykiams vystytis – ir po to turėti reikalą su

rezultatu. Šio tipo reakcijos problema yra ta, kad išorinė jėga – problema

ar konkurentas – gali būti tokia didelė, tuo metu, kai kompanija reaguoja,

kad bet kuri reakcija yra sunkus mūšis. Sakysime, savo laiku JAV pavėlavo į

mažų automobilių rinką, buvo priversti į vidaus rinką įsileisti TOJOTĄ ir

kt., kuri tapo tokia svarbi, kad verčia amerikiečius kovoti už savo

egzistavimą.

II. Atsiribojimas sienomis.

Tai žinoma, vyriausybės prerogatyva. Ir amžina dilema, ar užtikrinti

realią konkurenciją ar formuoti ne visada reikalingas ekonominio šiltnamio

sąlygas.

III. Organizacinių struktūrų reorganizavimas.

Decentralizuotos organizacijos į aplinkos kitimus reaguoja greičiau

nei centralizuotos. Todėl decentralizuota struktūra yra labiau pageidautina

kintančioje aplinkoje. Centralizuota struktūra savo ruožtu labiau tinka

stabilioje aplinkoje. Strateginės informacijos sistemos suteikia

centralizuotoms firmoms didesnį lankstumą kintančioje aplinkoje. Apskritai

galioja valdymo principas: santykis tarp centralizacijos ir

decentralizacijos kinta sutinkamai su strateginių prioritetų pasikeitimu.

Tai gali pasireikšti padalinių pergrupavimu, ryšių tarp jų pakeitimu,

atsakomybės ir kompetencijos persidalijimu, savarankiškų ūkinių padalinių

išskyrimas programinio-tikslinio projektavimo, venčiūrinio charakterio

grupių bazėje, tarpfirminių ryšių pasikeitimu, formaliai nepriklausomų

nedidelių kompanijų integracijos stiprinimu, vis didesnio skaičiaus

tarpinių specializuotų valdymo grandžių, kuruojančių gamybinius padalinius,

kuriuose neauga produkcijos pardavimo apimtys ir pelnas, išskyrimu.

IV. Strateginis planavimas.

Tapo taisykle manyti, kad strateginis planavimas yra efektyvi kovos su

aplinka priemone. Strateginis planavimas įgalina atskleisti dabarties

faktorius, kurie užtikrins organizacijos ateitį. Ir strateginis planas yra

įrankis prisitaikant prie pokyčių. Priešingu atveju, organizacijai telieka

pasikliauti gynybinėmis reakcijomis. Poreikis strateginiam planavimui auga

dėl: 1) laiko tarp sprendimų ir jų rezultatų didėjimo; 2) organizacijos

sudėtingumo didėjimo; 3) išorinių pokyčių didėjimo.

Strateginis planavimas apima organizacijos misiją, tikslus ir

strategijas.

Valdymo sistemos reakcija į aplinkos pokyčius sąlygojama eilės

barjerų: 1) nežinomos rytdienos baimė; 2) ekonominiai, susiję su pajamomis

ir užimtumu; 3) nepatogumai, kuriuos sukelia šie pokyčių rezultatai; 4)

grėsmė nusistovėjusiems tarpasmeniniams ryšiams.

5. ORGANIZACIJOS KULTŪRA (OK)

Skirtingi požiūriai į OK išryškėjo jau 7-ojo dešimtmečio pabaigoje.

Kai kurie tyrinėtojai valdymo specialistai galvojo, jog pagrindinė JAV

atsilikimo nuo Japonijos priežastis – valdymo metodų netobulumas (W. Ouchi,

1984). Tai paskatino susidomėjimą OK, kaip išvestine iš nacionalinės

kultūros. Jos ypatybės buvo vertinamos per organizacijos funkcionavimo,

patyrimo, dirbant su organizacijos nariais, efektyvumo prizmę. Tuo tikslu

buvo atliekami tyrimai. Juose buvo akcentuojama išorinio veiksnio, ypač

nacionalinės kultūros svarba. Kita ypatybė – “organizacijos kultūros”

sąvokos neapibrėžtumas, jos ppainiojimas su kitomis sąvokomis.

OK įvairūs tyrinėtojai apibūdina savaip. Toliau bus pateikti galimi OK

apibrėžimai. Organizacijos kultūra – tai: 1) bendros nuomonės programavimas

(G. Hofstede, 1980); 2) vertybės ir nuostatos, kurios nulemia organizacijos

santykių su aplinka turinį (R. E. Quinn, 1988); 3) didelės, plačiai

išplitusios vertybės (O. Reilly, 1983); 4) esminių vertybių sistema, kuria

vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripažįstama organizacijos narių, daro

įtaką jų elgesiui ir yra palaikoma organizacijos istorijos, mitų bei

pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius (P.

Jucevičienė, 1996); 5) organizacijos narių priimta filosofija, ideologija,

vertybės, normos, kurios jungia organizaciją į vieną visumą (D. Smirich,

1989); 6) simboliai, tradicijos, istorijos, sukuriančios organizacijos

vertybes bei normas darbuotojams (W. G. Ouchi, 1981); 7) dominuojančios

vertybės, pasireiškiančios per pasakojimus ir atsiminimus (T. J. Peters, R.

h. Waterman, 1983) ir kt.

Požiūrių įvairovę į OK galima gerokai susiaurinti, jei ši sąvoka bus

apibrėžiama remiantis ne atributinėmis charakteristikomis, o bendrųjų

metodologinių principų sistema, įvairias koncepcijas sąlygiškai galima

suskirstyti į dvi grupes (V. Sathe, 1983):

1. OK analizuoti kaip organizacijos atributą (numatant galimybę veikti

jos formavimą). Tai racionalus-pragmatinis požiūris (E. H. Shein,

T. Peters ir kt.);

2. OK traktuoti kaip pačios organizacijos esmę. Šis požiūris dažnai

asocijuojasi su “fenomenologiniu organizacijos modeliu (S. Robbins,

P. Berger ir kt.)/

Apibendrinant galima pateikti tokį OK apibrėžimą:

Organizacijos kultūra – tai vertybių ssistema, suprantama ir priimtina

visiems organizacijos nariams, leidžianti organizacijai kryptingai veikti

bei palaikoma organizacijos istorijos, tradicijų, ceremonijų ir t.t., taip

pat padedanti išsiskirti iš kitų organizacijų.

Organizacijos kultūros struktūra. Daugelis tyrinėtojų sutinka. Kad

organizacijos kultūra – tai bendrų sampratų sistema, paplitusi tarp

organizacijos narių ir leidžianti organizacijai išsiskirti iš kitų

organizacijų

Kas geriausiai atspindi šią visumą?

S. P. Robbins (S.P. Robbins, 1989) manymu, ją geriausiai apibūdina

šios pagrindinės charakteristikos: 1) Asmeninė iniciatyva. Tai

organizacijos narių atsakomybės, draugiškumo ir nepriklausomybės laipsnis.

Ši iniciatyva parodo, kiek ir kokiu laipsniu žmogus organizacijoje gali

veikti laisvai ir nepriklausomai. Kuo daugiau žmogus turi laisvės ir kuo

labiau jis yra nepriklausomas, tuo didesnė jo atsakomybė, nes žmogus pats

priima sprendimus. Visa tai labai susiję su vadovavimo stiliumi. Jei

vadovavimo stilius demokratinis, iniciatyvos laipsnis bus didelis, jei

autoritarinis, – nedidelis. 2) Rizikos tolerancija. Ji parodo, kiek

organizacijos nariai skatinami įvairiems rizikingiems poelgiams ir

inovacijoms. Ir ši charakteristika susijusi su vadovavimo stiliumi. Kuo

daugiau laisvės turės darbuotojas, tuo daugiau jis galės rizikuoti. Tokiu

atveju padidės jo atsakomybės laipsnis. 3) Kryptingumas. Jis parodo, ar

organizacija sugeba išsikelti tokius tikslus, kurie sutaptų su darbuotojų

tikslais. Organizacijos ir darbuotojų tikslai turi sutapti. Tik tokiu

atveju jos veikla bus sėkminga. 4) Integracijos laipsnis. Jis pasako, kokie

yra darbuotojų bendravimo santykiai (oficialūs ar draugiški). Draugiški

santykiai didina integracijos laipsnį, padeda žmonėms geriau pažinti vienam

kitą, jų problemos tampa

bendros, joms spręsti priimami bendri sprendimai.

5) Vadovų parama. Iš jos matyti, kaip organizacijos vadovybė bendrauja su

pavaldiniais. Ar padeda ir palaiko juos? Koks yra vadovavimo organizacijai

stilius? 6) Kontrolė. Taisyklėmis reguliuojami ir kontroliuojami

organizacijos narių veiksmai. Kontrolė neturi varžyti darbuotojų veiklos

laisvės. 7) Identiškumas. Jis parodo, kiek organizacijos nariai tapatina

save su organizacija kaip visuma arba su konkrečia darbo grupe. 8)

Atlyginimo sistema. Iš jos matyti, ar darbuotojus tenkina atlyginimai, kaip

darbuotojai yra remiami ir skatinami. 9) Konfliktų tolerancija. Rodo kaip

darbuotojai sprendžia iškilusius sunkumus, konfliktus, kiek jie yra

skatinami būti atviri, ar iškilę konfliktai sprendžiami geranoriškai. 10)

Bendravimas. Labai svarbu, kaip bendrauja skirtingų skyrių, hierarchijos

pakopų atstovai, ar pavaldiniai nejaučia kokių nors kompleksų bendraudami

su vadovais.

Organizacijos kultūros formavimosi procesas

S. P. Robbins (S. P. Robbins, 1989) nuomone, organizacijos kultūrą

formuoja keli pagrindiniai veiksniai:

• pačios organizacijos istorija,

organizacijos įkūrėjai;

• atrankos procesas;

• vadovavimo stilius;

• socializacijos procesas.

Kaip teigia E. Shein (J. Kelly ir kt., 1991), iš dalies organizacijos

kultūra susiformuoja dėl dviejų problemų, iškylančių visose organizacijose,

sąveikos: 1. išorinės adaptacijos bei išlikimo problemos; 2. vidinės

integracijos problemos.

Organizacijos kultūrą formuojančios problemos

(J. Kelly ir kt., 1991. )

|Išorinės adaptacijos ir išlikimo |Vidinės integracijos problemos |

|problemos | |

|Misija ir|Nustatoma pirminė misija |Bendra kalba bei|Parenkami |

|strategij|bei pagrindinės užduotys,|koncepcinės |komunikacijos būdai,|

|a |parenkamos strategijos |kategorijos |apibrėžiami terminai|

| |šiai misijai įgyvendinti | |ir sąvokos |

|Tikslai |Vyksta tikslų nustatymas,|Grupės ribos. |Nustatomi narystės |

| |pasiekiamas pritarimas |Įėjimo ir |organizacijoje ar |

| |jiems |išėjimo ribos |grupėje kriterijai |

|Priemonės|Numatomos priemonės, |Jėga ir padėtis |Nustatoma padėtis |

| |kuriomis bus siekiama | |organizacijoje, |

| |tikslų; susitariama dėl | |sukuriamos taisyklės|

| |metodų, numatoma | |įtakai parodyti |

| |organizacijos struktūra, | | |

| |darbo pasidalijimas, | | |

| |atlyginimo sistema, | | |

| |hierarchija ir t.t. | | |

6. ORGANIZACIJOS VALDYMO FILOSOFIJA

Didelę organizaciją galima palyginti su žmogumi: ji turi savo

įsitikinimus, tikslus, įpročius, kurie nepanašūs į kitą, savo veidą, savo

kultūrą. Tačiau kiekviena organizacija susideda iš individų ir todėl

valdymo konceptualinė bazė (filosofija) turi įvertinti individualių

skirtingumų diapazoną. Tai padaro organizacijos valdymo filosofiją

individualizuota. Valdymo filosofija turi įvertinti tikslus, funkcijas,

principus, apribojimus, kuriuos kelia socialinė-ekonominė aplinka. Kas

sudaro pirmąją valdymo konceptualinės bazės dalį. Antroji dalis turi turėti

savyje vidinių ryšių organizavimo metodiką, t. y. kaip paskirstomi

įgaliojimai, tvarkos reglamentavimas, sritys, kuriose suteikiama

autonomija.

Apart pačių bendriausių deklaruojamų principų atspindima ir profesinio

kilimo tvarka, situacijas, kuriose galima panaudoti direktyvinį valdymą.

Kad ta konceptualinė valdymo bazė taptų praktiškai naudinga (ypač

ilgalaikėje perspektyvoje) valdymo filosofijos principai turi būti

pirmiausia visiems vieni. Turi būti pakankamai paprasti, aiškūs ir

“patogūs” daugumai žmonių, tinkantys visiems atvejams.

Grynai praktiniais sumetimais rengiamas specialus dokumentas, kuriame

išdėstoma valdymo filosofija, ppateikiant ją kiekvienam darbuotojui. Kokie

tradiciniai šitokio dokumento skyriai; suvokiant, kad tai nėra koks tai

unifikuotas dokumentas. Dažniausiai jis susideda iš tokių skyrių:

užsakovai, teisės ir pareigos, pagrindiniai tikslai, “Mūsų žmonės”,

valdymas. Neišvengiama pasikartojimų, tačiau tai susiję su firmos “dvasia”.

Štai kaip firma “Intel” savo darbuotojams formuoja pagrindinį tikslą:

“siekti atitikimo tarp individualių užduočių ir profesinių uždavinių”.

T. y. sukurti sąlygas, kad žmogus gautų pasitenkinimą ir tuo pačiu

įgyvendintų savo individualius planus. Mes skatiname drausmingumą. Mes

tikime, kad darbštumas ir kylantis našumas turi būti verti pasididžiavimo.

Pas mus priimta “įsivaizduojamos atsakomybės” koncepcija. (Jeigu reikia

vykdyti užduotį, įsivaizduokite, kad jums uždėta atsakomybė už jos

įvykdymą). Mes siekiame, kad visi darbuotojai bendrautų su kompanijos

vadovybe. Mes norime, kad darbuotojai “sirgtų” už savo firmą.

Korporacija “Jullet-Pakkard” savo tikslus formuluoja, atsižvelgdama

jau į apibrėžtas sąlygas: kad pasiekti tikslus, organizacija turi stengtis

įvykdyti svarbiausius reikalavimus. Pirma. Kiekvienos užduoties vykdymui

organizacijos viduje turi būti atrenkami patys gabiausi žmonės. Dar

daugiau, šiems žmonėms turi būti suteikta galimybė kelti kvalifikaciją ir

vystyti savo gabumus. Metodai, kuriuos naudojame šiandien, rytoj jau

pasensta, todėl organizacijos personalas turi pastoviai ieškoti naujų ir

labiau efektyvių savo darbo atlikimui kelių. Antra. Visų lygių

bendradarbiai turi dirbti su entuziazmu, o tie, kurie užima aukštus

vadovaujančius postus, turi ne tik būti pilni entuziazmo, bet ir mokėti

įteigti jį visiems aplinkiniams. Bendradarbiai, ir ypač tie, kurie turi

valdymo įgaliojimus, turi įįdėti į darbą dvasią. Trečia. Netgi su sąlyga,

kad organizacijoje dirba žmonės, atitinkantys pirmiems dviam reikalavimams,

visi turi dirbti sutartinai bendrų tikslų priėmimui.

Atskiros firmos tikslus išskaido į grupes. Sakysime: 1) pelnas: kaip

tikslas, kuris gali būti traktuojamas ir šitaip: “pelnas – tai visuomenės

narių atsidėkojimas kompanijai tuo atveju, jeigu kompanija sukuria jai

realias vertybes”.

Arba štai tokie akcentai: “Rūpinimosi pelnu negalima atidėti

rytdienai, pelnu reikia rūpintis šiandien. Už pelną atsako visi”.

Antra tikslų grupė “Užsakovas”, deklaruojant tokius principus “Mūsų

įsipareigojimai prieš užsakovą prasideda jau nuo gamybos paruošimo momento.

Mūsų firmos užsakovai turi jausti, kad turi reikalų su vieninga kompanija,

kuri turi vieningą aptarnavimo politiką ir principus ir kad mūsų kompanija

tikrai suinteresuota jų problemų efektyviu sprendimu”.

Trečia tikslų grupė “Interesų sferos”. Tikslas: pradėti naujos

produkcijos gamybos paruošimą tik po to, kai mūsų techninis, gamybinis ir

komercinis meistriškumas gali garantuoti mūsų idėjoms būtiną ir ekonomiškai

naudingą indėlį.

Ketvirta tikslų grupė “Augimas”. Tikslas: mūsų korporacijos augimas

turi būti pilnai sąlygotas mūsų pelno apimtimis ir sugebėjimu paruošti ir

pagaminti techninius gaminius, kurie tenkina užsakovo realų poreikį.

5. “Bendradarbiai”. Korporacijos darbuotojai turi turėti galimybę

pasidalinti firmos sėkme, kurios jie siekė. Mes didžiuojamės mūsų

organizacijos darbuotojais. Kompanijos dėmesio centre – žmogus, jo

asmeninis orumas, jo nuopelnų pripažinimas.

6. “Valdymas”. Tikslas: padėti iniciatyvos ir kūrybos reiškimuisi,

suteikiant kiekvienam darbuotojui veiksmų laisvę, pasirenkant aiškiai

apibrėžtus tikslus. Vartojame terminą “valdymas pagal tikslus”, kas

reiškia, kad kiekvienas darbuotojas bet kuriame organizacijos lygyje turi

pergalvoti, kokį indėlį jisai atneš į korporacijos tikslų ir uždavinių

pasiekimą. Pirmutinė vadovybės pozicija yra užtikrinti efektyvias

komunikacijas ir tarpusavio supratimą.

Reikia sutikti su tuo, kad suformuoti organizacijos valdymo filosofiją

(pagrindinius principus) yra sudėtinga: reikia vienodai remtis kaip

praeities analize, kada ir kodėl firma buvo stipri, taip ir žvelgti į

ateitį, kada ir kodėl firmai bus sunku. Sunku, žinoma, juos suformuoti, bet

dar sunkiau juos paversti realiais darbuotojų veiksmais. Pirma, kas daroma:

už pažeidžiamus valdymo principus yra griežtai baudžiama: sakysime,

nesąžiningai besielgiantis su smulkiu tiekėju būtinai gaus drausminę

nuobaudą. Antra, labai daug reikšmės teikiama pokalbiams su naujais

žmonėmis. Trečia, ypač pabrėžiamas vadovų gyvas asmeninis pavyzdys.

Žinoma, realybė neatmeta to, kad žmonės traktuoja savaip, nevisi su

jais sutinka ar pagaliau ne visi supranta. Iš viso, matomai negalima siekti

tokio iliuzorinio tikslo, kad visi, 100% adekvačiai supras, priims kaip

reikalingą ir neišvengiamą dalyką. Veikiau kalba eitų apie vadinamosios

“kritinės masės” užvaldymą, kurios svarbus jau pats savaime socialinis

aktyvumas ir kuri sugeba duoti pavyzdį, formuoja savotišką elgsenos

etaloną.

7. VALDYMO PROCESAS

Valdymo turinį (tai kuo užsiima vadovai) nusako funkcijos, vaidmenys

ir įgūdžiai. Procesą suprantant kaip sisteminę veiklos atlikimo tvarką.

Negalima tapatinti valdymo ir pagrindinės veiklos funkcijų. Pagrindinė

organizacijos veikla yra valdymo objektas (tai, dėl ko ir kuriama

organizacija). Pagrindinės veiklos funkcijos:1)

marketingas; 2) finansai;

3) gamyba; 4) personalo valdymas; 5) techninių tarnybų veikla; 6) kokybės

valdymas; 7) kitos.

Valdymo funkcijas šiandien priimta skirstyti į: 1) planavimą; 2)

organizavimą; 3) įtakojimą; 4) kontrolę. A.Fayol, kuris pirmasis išskyrė

valdymo funkcijas, kalbėjo apie planavimą, organizavimą, komandavimą,

koordinavimą ir kontrolę. Po A.Fayol pasirodė šimtai valdymo funkcijų

klasifikavimų, kurių dalis neturi pakankamos argumentacijos, paremtos

labiau sveika nuovoka. Iš tikro, valdymo funkcijas galima klasifikuoti

pagal gana skirtingus kriterijus: informacijos judėjimo pobūdį, sprendimų

priėmimą, valdymo objektus, valdymo sferas ir pan.

Tačiau valdymo procesą tikslingiau nagrinėti kaip tikslingo poveikio

vienalaikį aktą ir kaip procesą, vykdomą laike ir todėl pasikartojantį.

Teoriškai, žinoma, pirmuoju yra planavimas. Tačiau, jeigu sekti šia logika,

tai gaunasi, kad vykdomas tik vienas generalinis planas, kurio nei viena

dalis po įvykdymo jau nebeperžiūrima, nemodifikuojama. Realiai gi vadovai

lengvai pereina nuo vienos funkcijos prie kitos ir skiria dėmesį tam. Kas

tuo momentu yra svarbiausia. Valdymas tai greičiau sisteminis tinklas, o ne

nuosekliai vykdomas pareigų kompleksas.

Valdymo proceso modelis

Planavimo funkcija labiau sietina su ateitimi, kontrolė – su praeitimi

(būtina turėti kontroliuojamų faktų), o organizavimas – su erdve.

Pastarasis reiškiasi per momentą dabar ir apima visas sudėtines

organizacijos dalis bei elementus.

Įtakojimas – organizavimo atmaina, apimanti išimtinai tik žmones:

organizacijos dalyvius, vartotojus, tiekėjus ir kt.

Planavimas – tai procesas, kai išsikeliami ar iškeliami tikslai ir

ieškoma priemonių jiems pasiekti.

Organizavimas – procesas, per kurį ištekliai išdėstomi ir sutvarkomi

taip, kad sėkmingai būtų įgyvendinti planai.

Įtakojimas – poveikis organizacijos dalyvių veiklai (ar elgsenai), ją

apribojant bei skatinant.

Kontrolė – pasiektų ir planinių rezultatų palyginimas.

Valdymo funkcijos pagal svarbą ir “lyginamąjį svorį” valdymo

piramidėje pasiskirsčiusios nevienodai (žr. schemą). Aukščiausio lygmens

vadovams tenka didžiausias krūvis ir atsakomybė už planavimą ir

organizavimą. Tuo tarpu įtakojimas labiausiai reiškiasi žemiausiame

lygmenyje. Kontrolė vienodai svarbi visur. Tačiau tai tik apibendrintas

vaizdas, nes konkrečiu atveju gali pasitaikyti nukrypimų.

Kita vertus, valdymo funkcijų struktūrą įtakoja ir veiklos

sudėtingumas, išorinės aplinkos neapibrėžtumas. Sakysime, planavimo reikės

daugiau kompiuterių gamyboje nei plytų gamyboje.

Valdymo vaidmenys

H. Mintzberg pasiūlė kitą metodą nagrinėti “ką vadovai daro”,

vadindamas tai valdymo vaidmenų (rolių) koncepcija. Vaidmuo apibrėžiamas

kaip organizuotas poelgių rinkinys, priklausantis tam tikram darbui. Bet

reikia žinoti, kad valdymo darbo vaidmenų išaiškinimas yra tik

kategorizavimo procesas. H. Mintzberg išskiria 10 valdymo vaidmenų, kuriuos

jis padalija į 3 svarbiausias grupes: tarpasmeniniai, informaciniai ir

sprendimo priėmimo vaidmenys. Vadovo pozicija yra pradinis taškas,

apibrėžiant jo vaidmenis (žr. schemą).

Tarpasmeniniai vaidmenys

1. Boso-simbolio: menedžeris atstovauja organizacinį junginį visuose

formaliuose reikaluose.

2. Sąveikos – ryšių: menedžeris bendrai veikia su elitu ir kitais žmonėmis

už organizacinio junginio ribų, uždirbdamas (įsigydamas) informaciją ir

palankumą.

3. Lyderio: menedžeris užtikrina darbo grupės informuotumą ir motyvaciją, o

taip pat apibrėžia atmosferą, kurioje dirbs darbo grupė.

Informaciniai vvaidmenys

1. Patarėjas – auklėtojas: menedžeris tarnauja kaip informacijos gavėjas ir

laikytojas.

2. Platintojas: menedžeris perduoda specialią informaciją organizacijos

viduje.

3. Atstovas, kalbėtojas: menedžeris skleidžia organizacijos informaciją į

jos aplinką.

Sprendimų vaidmenys

1. Verslininko: menedžerio vaidmuo pradedant pokyčius.

2. Tvarkos įvedimo: menedžerio privalomas vaidmuo, kada organizacijai

iškyla pavojus dėl konfliktų tarp padalinių, staigaus pavaldinio netekimo

arba svarbaus kliento praradimo.

2. Išteklių paskirstytojo: menedžeris nusprendžia, kur organizacija išleis

savo išteklius.

3. Derybininko, tarpininko: menedžerio vaidmuo tais atvejais, kai

organizacija atsiduria sunkiose, nekasdienėse derybose su kitomis

organizacijomis ar individais

Formalus statusas valdžia nulemia pozicijos padėtį, kas kartu

generuoja tam tikrus tarpasmeninius menedžerio vaidmenis. Šitie vėliau

žymia dalimi apsprendžia informacinius vaidmenis. Galų gale informacijos,

valdžios ir padėties privalumai padaro menedžerį svarbiausiu organizacijos

sprendimų priėmimo procese.

Valdymo įgūdžiai

Valdymo įgūdžių klasifikacijų yra gana daug. Remsimės dar A.Fayol

suformuota ir R.Katz kiek pertvarkyta valdymo įgūdžių struktūra.

Techniniai įgūdžiai – sugebėjimas panaudoti žinias, procedūras ir

metodus savo specializacijos srityje. (Klasika: “Atneškite 10 ltr.

kompresijos”).

Darbo su žmonėmis įgūdžiai – sugebėjimas bendrauti, suprasti ir

motyvuoti kitus.

Koncepciniai įgūdžiai – sugebėjimas koordinuoti ir integruoti visus

organizacijos interesus ir veiklą, suvokti organizaciją kaip visumą,

galimus tarpusavio ryšius.

Tiek valdymo vaidmenų, tiek įgūdžių struktūrą sąlygoja vadovo vieta

valdymo hierarchijoje ir veiklos sudėtingumas.

8. PLANAVIMAS

Planavimas – tai virvė tarp dviejų salų, kurios reikšmė pasidaro labai

svarbi, kai jūra ttampa audringa. Šiandien kalbama, kad vyksta planavimo

revoliucija. Jau senovės mąstytojai rašė apie planavimo reikšmę: planuoti

būtina. T.b.formuojama planavimo sistema, siekiant viską apimti.

Pagr. problema – planavimo dvasios, planavimo filosofijos sukūrimas.

Sunku sukurti ir planuojančią komandą.

Planavimo nauda org-jos ir vadovo požiūriu:

1) Planavimas disciplinuoja pavaldinius, juos sujungia į visumą. Per

planavimą galima pasiekti komandinę veiklą, koordinuoti veiklą. 2)

Planavimas verčia galvoti į priekį, palengvina kontrolę (vieni vadovai

galvoja jau padarę, kiti – pirmiausia pagalvoja, po to daro). 3)

“Dalyvavimo efekto” kūrimas – svarbus pats dalyvavimo faktas (psichologinis

momentas). Tada lengviau pasiekti planuojamų pasiekimų, 4) apdraudžia nuo

netikėtumų, racionaliai panaudojami ištekliai.

Planavimas alternatyvos neturi.

Pavaldiniai nenori planuoti, nes planavimas: 1. Padidina kontrolę –

atbaido nuo kokybiško planavimo; 2. Užima d. laiko – laiko sąnaudos, kurios

nepateikia apčiuopiamo, greito rezultato; 3. Reikalauja profesionalaus

pasiruošimo; 4. Dažnai kai kuriems žmonėms nepriimtinas.

Į tai vadovas turi atsižvelgti, formuodamas planavimo filosofiją.

Filosofija: 1. Neplanavimo – jei mes iš tikrųjų nemokame to daryti,

planavimas tampa dogma; 2. Planavimo.

Planavimo stiliai: 1. Konservatyvusis – planuoja tik vadovas, bet

kokiame range (planavimo subjektas vienas); 2. Demokratinis – įtraukti į

planavimo procesą kuo daugiau darbininkų; 3. Liberalusis – apibrėžtas

chaosas; planuoja kiekvienas savo supratimo ribose, vadovas nesugeba

koordinuoti atskirų planų. Kiekvienas planas sau.

Planavimo subjektas (kas planuoja) – planuoja kiekvienas, skiriant

vidinius ir išorinius planus (planuotojus). TT. b. jų darbo koordinavimas

(vidiniai dalyvautų, išorinių darbuose – mokytis ir dalyvauti bendrame

procese).

Planavimo objektas (kas planuojama) – visuose lygiuose elementai,

veiklos procesai, segmentai. ir vertikaliai, ir horizontaliai – viskas, kas

vyksta organizacijoje ir apie ją.

Vadovas neišmokins planuoti, jis tik ideologas, įkvėpėjas.

Planavimo logika: 1. Savianalizė. Kuo mes esame dabar – vidinės

galimybės; 2. Išorinės aplinkos analizė: a) savo profesinės karjeros; b)

įmonės galimybių; c) ekonominė situacija – vartojimų stereotipas; d)

demografinė situacija; e) valstybinė politika. 3. Reikia detalizuoti

tikslus – tikslų sistema. Tikslai – t.b. panašu į apibrėžtą laivo kurso

laikymąsi (azimutas). Banko tikslai: Akcininkų, vadovybės, socialiniai,

techniniai, darbuotojų tikslai; Ekonomika: efektyvumo tikslai (išt.

panaudojimas); pelningumas; konkurentabilumo tikslai (ilgalaikis

pelningumas, galimybių išlaikymo perspektyvos); manevringumas – lankstumas.

4. Ateities situacijos prognozė – nėra fantazijos, o realios prognozės,

mūsų tikslų ribos. Ekstrapoliavimo metodas – kas buvo šiandien, tikėtina,

kad pasikartos rytoj. Tai paprastas, nereikalaujantis išankstinio

profesinio pasiruošimo metodas, laiko sąnaudos labai nežymios. Ekspertinių

vertinimų prognozavimo metodas – Lietuvoje jau yra ekspertų, šio metodo

metu imituojamas ekspertavimas. Kt. metodai yra sudėtingi, brangūs, bet

veiksmingesni. 5. Veiksmai (priemonės) ir resursai (būtini išt.):

finansiniai, laiko, psichologiniai resursai (tokios kvalifikacijos kėlimo

apimtys.). 6. Įvertinti plano įvykdomumą, kokybę (įtemptumą, ekonomiškumą).

7. Plano kontrolė – prasideda realus plano įgyvendinimas. Idealių planų

būti negali. Viskas gali kisti, reikia adaptuotis prie naujų sąlygų

(paprastai planuotojas protingesnis už planą). Planas koreguojamas, realiau

prisitaikius

prie pasikeitusios situacijos. Nuolatinis nenutrūkstamumas,

plano peržiūrėjimas. Periodiškumas – laiko horizontas. Vadovas įkvepia

planavimo atmosferą.

Planai pagal išorinį skirtumą skiriami į formalius (saugomus

dokumentuose, orientuotus į ateitį(racionaliu pagrindu), dažnai keliančius

alergiją) ir neformalius (saugomus atmintyje be griežtos tvarkos, emociniu

pagrindu – orientacija į praeitį, reikia leisti planuoti darbuotojams).

Planų įvairovė labai didelė, todėl kai kurie planai nelaikomi planais.

Kiekvienas pavaldinys turi turėti savo planavimo nišą.

9. VALDYMO SPRENDIMAI

Vadovu tampama tik išmokus priimti ir realizuoti efektyvius valdymo

sprendimus. Vadovo vietą organizacijoje, jo atlyginimą apsprendžia priimamų

sprendimų svarba, kiekis iir gauti rezultatai.

Bendriausia prasme valdymo sprendimas yra reakcija į problemas. Nesant

problemos neprireikia ir sprendimo. Sudėtinga ar lengva problema nusako ir

valdymo sprendimo turinį.

Pagal supaprastintą versiją valdymo sprendimai yra alternatyvos

pasirinkimas.

Valdymo sprendimai gali būti klasifikuojami pagal: 1) valdymo

funkcijas (planavimo sprendimai, organizavimo sprendimai ir t.t.); 2)

objektą (finansai, personalas ir pan.); 3) subjektą (aukščiausio lygio

vadovų valdymo sprendimai, viduriniojo lygio vadovų valdymo sprendimai ir

t.t.); 4) tikslus (strateginiai ir taktiniai, ekonominiai, socialiniai ir

pan.); 5) veikimo laiką; 6) detalizacijos laipsnį; 7) rizikos laipsnį; 8)

sudėtingumą (standartiniai ir originalūs arba programuoti ir

neprogramuoti); 9) sprendimo priėmimo procesą (intuityvūs ir racionalūs).

Trumpai apibūdinkime valdymo procese reikšmingus skirtumus tarp

programuotų ir neprogramuotų sprendimų.

Programuotas sprendimas tai apibrėžto nuoseklumo žingsnių arba veiksmų

realizavimo rezultatas. Čia palyginti ribotas pasirinkimas. Kada

susiduriama su naujomis, vidujai nestruktūrizuotomis situacijomis arba su

nežinomais faktoriais – vadovas turi priimti neprogramuotą originalų

sprendimą.

Praktikoje programuotų ir neprogramuotų sprendimų grynu pavidalu

surasime nedaug. Laikoma, kad tik nedidelė dalis programuotų sprendimų yra

tiek struktūrizuoti, kad asmens, priimančio sprendimus kompetencija ir

iniciatyva nėra svarbi. Ir atvirkščiai, netgi labai sudėtingų uždavinių

sprendimui gali būti naudinga ir programuotų sprendimų metodologija.

Šiandien yra susiformavusios 2 sprendimų teorijos rūšys: 1) racionalių

sprendimų priėmimo teorija ir 2) sprendimų priėmimo psichologinė teorija.

Pirmoji nori atsakyti į klausimus: “Kaip priimti sprendimą racionaliai?”,

“Kokios iš alternatyvų yra optimalios”. Kaip žinia, priimti sprendimą

apskritai yra palyginti lengva. Tačiau nepalyginamai sunkiau yra priimti

racionalų sprendimą.

Antroji teorija, dar vadinama sprendimų priėmimo elgsenos teorija,

nori atsakyt į klausimus: “Kaip žmonės tikrovėje priima asmeninius ir

organizacinius sprendimus?, “Kokias daro klaidas?” Šie klausimai turi

pagrindą vien jau todėl, kad žmogų valdo ttiek protas, tiek ir jausmai.

Sprendimų priėmimo procesas turi intuityvų, pagrįstą nuomone ir

racionalų charakterį.

Grynai intuityvus sprendimas – tai pasirinkimas, padarytas tik

pojūčio, kad jis teisingas, pagrindu. Kuo aukštesnis valdymo lygis, tuo

daugiau situacijų priimti daugiau ar mažiau intuityvų sprendimą.

Sprendimai pagrįsti nuomone išoriškai kiek panašūs į intuityvius,

tačiau akivaizdžiai remiasi žiniomis, patyrimu. Šie sprendimai dėl pernelyg

didelio rėmimosi praeitimi gali blokuoti naujas alternatyvas, gali stabdyti

vadovo ėjimą į naujas, jam nežinomas sritis.

Racionalūs sprendimai pagrindžiami objektyvaus analitinio proceso

pagalba. Pagrindiniai šio proceso etapai (žingsniai) yra ššie: 1) problemos

diagnostika; 2) sprendimo priėmimo apribojimų ir kriterijų formulavimas; 3)

alternatyvų nustatymas;

4) alternatyvų įvertinimas; 5) alternatyvos pasirinkimas.

I. Problemos vieta valdymo sprendimo procese

Jeigu problema yra apibrėžta nekorektiškai, tai bet kuris po to

padarytas sprendimas gali būti klaidingas.

Paprasčiausi metodai problemos įvardijimui: 1)Nukrypimas nuo buvusios

veiklos. Staigus pokytis vykstančiame procese dažnai rodo, kad problema

pradeda vystytis. Sakysime, mažėja pardavimai, didėja išlaidos, blogėja

produkcijos kokybė. 2) Nukrypimas nuo plano. Jei rezultatai nepasiekia

planinio lygio tikslų, problema pilnai reali. 3) Išorinė kritika: sakysime

vartotojai nepatenkinti produkcija ar jos pristatymo grafiku ir pan.

Panašiais metodais galima arba tik konstatuoti patį problemos faktą

arba išryškinti akivaizdžias, lengvai struktūrizuojamas problemas. Tačiau

pilnai apibrėžti problemą dažnokai sunku ir todėl, kad ji išsišakojusi

organizacijoje, susijusi su keliomis struktūromis.

Pirmąja faze diagnozuojant sudėtingą problemą – sunkumų simptomų arba

turimų galimybių įsisąmoninimas. Tačiau simptomų, kad ir pilno sąrašo

sudarymas pateikia tik bendriausią problemos vaizdą, viena iš klaidų –

skubėjimas šalinti simptomą. Nors tai paaiškinama mūsų prigimtimi,

psichologiškai žmogui yra sunku koncentruotis šiame etape (problemos

diagnozavimo etape), norint kuo greičiau pereiti prie sprendimo.

Svarbi vieta problemos diagnozėje tenka informacijai, skiriant du jos

tipus: 1) išorinius informacijos srautus; 2) vidinius informacijos srautus.

Išoriniai srautai apima žinių informaciją ir organizacinius ryšius.

Žinių informacija apima duomenis apie organizacijos veiklos išorinius

elementus: tiekėjus, vartotojus, klientus, konkurentus, kreditorius,

vyriausybę. Organizacinio ryšio pavyzdžiu ggali būti reklama.

Poreikio informacijai nustatymas:

Jeigu vadovas savo sprendimuose neefektyvus, to priežastis gali būti:

a) blogas aprūpinimas informacija; b) nesugebėjimas ja naudotis.

Taigi reikia atsakyti į klausimą, kas kaltas: vadovas ar informacinė

sistema.

Šia prasme priimtina tokia klausimų seka:

Bendra nuostata: sprendimo kokybę labiau lemia ne informacijos

kiekybė, bet jos kokybė. Ir reikia priminti paprastą tiesą, kad

informacijos kiekybė toli gražu nekompensuoja informacijos kokybės. Dar

daugiau, yra pripažįstama, kad informacijos perteklius yra didesnė žala,

nei koks tai pakenčiamas jos trūkumas. Viena iš iliuzijų, kad rinkoje

realiai galima disponuoti visu 100% reikalingos informacijos.

Kitas informacinio aprūpinimo aspektas – operatyvumas, informacija

turi būti pateikiama laiku.

Atskiras klausimas, kad informacija vadovui turi būti pateikiama jam

prieinama forma. Vieni lengviau suvokia informaciją pateiktą

lentelėmis, kiti –grafikais, treti – formulėmis ir pan.

Ir dar: sprendimų informacinio aprūpinimo sistema turėtų būti

tiesioginėje vadovo kontrolėje. Vadovai neatsitiktinai skundžiasi, kad: a)

yra perdaug klaidingos ir nepakankamai teisingos informacijos; b)

informacija organizacijose yra taip išsklaidyta, kad sunku rasti atsakymą į

paprasčiausią klausimą; c) gyvybinė informacija kartais nuslepiama

(pavaldinių ar kolegų, kituose funkciniuose padaliniuose); d) gyvybinė

informacija dažnai ateina pavėluotai.

II. Sprendimų priėmimo apribojimų ir kriterijų formulavimas

Vadovas, formuluodamas problemą, turi įvertinti, kiek ji yra

išsprendžiama: a) vidaus aspektu: ar pakankamai organizacijos finansinių

išteklių, ar pakankama personalo kvalifikacija; b) išorės aspektu: ar

problema nesusijusi su ppriimtais įstatymais, galiojančiomis socialinėmis,

moralinėmis normomis ir pan.

Ignoruoti panašius apribojimus tolygu būtų “žaisti sprendimą”.

III. Alternatyvų nustatymas

Teoriškai idealu – išnagrinėti visas alternatyvas, tačiau tai riboja

informacija ir laikas. Pagaliau praktiškai pernelyg didelis

alternatyvų skaičius sunkiai suvedamas į sistemą, sudėtinga rasti

vienareikšmišką įvertinimą. Paprastai apsiribojama bent jau minimalaus

standarto tenkinimu. Ir apskritai alternatyvų surandama tuo daugiau,

kuo labiau atidedamas jų įvertinimas.

IV. Alternatyvų įvertinimas

Vadinamasis bendras sąrašas arba svarbiausios alternatyvos įvertinamos

savo pliusų–minusų pjūvyje, taikant II etape nusistatytus standartus.

Rimčiausia kylanti problema – suderinti kiekybinius ir kokybinius

standartus: sakysime, taros kaina ir estetinis vaizdas. Tačiau universaliu

orientyru galiausiai lieka pelnas.

V. Alternatyvų pasirinkimas

Jeigu mes normaliai praėjome visus 4 etapus – pastarasis jau yra

beveik techniškas: pasirinkti variantą su geriausiu žadamu rezultatu. Kaip

taisyklė praktikoje tenkinamasi ne geriausiu, o priimtinu variantu.

Individualūs ar grupiniai valdymo sprendimai?

Vadovo veiklos specifika ir tame, kad nemažą laiko dalį (priklausomai

nuo valdymo lygio) jis praleidžia bendrai veikdamas su kitais (kartais net

iki 80% laiko praleidžiama posėdžiaujant). Arba realiai priimami valdymo

sprendimai. Ieškant priimtino konkrečiomis sąlygomis valdymo sprendimo

priėmimo varianto, tikslinga įvertinti individualaus ir grupinio sprendimo

priėmimo privalumus ir trūkumus.

Grupinių sprendimų privalumai: 1. Jėgų sutelkimas (teoriškai daugiau

informacijos, žinių); 2. Darbo specializacija (iliuzija – žinoti viską); 3.

Priimtas sprendimas lengviau įgyvendinamas (susiformuoja vadinamasis

dalyvavimo efektas, sprendimas laikomas “savu”).

Grupinių sprendimų trūkumai: 1. Laiko švaistymas; 2. Grupiniai

konfliktai; 3. Grupės lyderių neigiama įtaka (bauginimas).

Jeigu problema sudėtinga, tai geriau pasitelkti grupės kompetenciją.

Paprastos problemos atveju grupės nariai tik trukdys vienas kitam ją

išspręsti. Tačiau menkai struktūrizuotas, bet kūrybiškumo reikalaujančias

problemas geriau spręsti vienam. Tačiau turi būti tenkinama lygiai taip pat

reikšminga sąlyga – asmuo priimantis tokioje situacijoje valdymo sprendimą

turi būti kūrybingu.

Pagaliau tikslinga įvertinti tai, kad valdymo sprendimo kokybę gali

įtakoti individo darbingumo lygis konkrečiu atveju, jo emocinė būklė,

asmenybės struktūra. Turimi omenyje drąsos, atsakomybės reikalaujantys

sprendimai.

Viena iš versijų teigia, kad grupiniai sprendimai yra veikiau

kompromisas, savo kokybe vidutiniški. Tačiau būtina į šitai pažvelgti

interesų aspektu. Jeigu realiai grupėje užprogramuota interesų priešprieša,

lengviau nukrypstama į kompromisą.

Verta priminti šiuo atveju aktualų P. Drakerio suformuluotą pirmąjį

sprendimų priėmimo dėsnį: “neįmanoma priimti sprendimo, jeigu nėra

prieštaravimų”. Klasikine iliustracija jam tarnauja Alfredo Slouno (General

Motors” prezidento) stilius. Korporacijos vyriausiajame komitete jis

dalyvaujančių paklausė: “Ponai, kiek aš suprantu, mes visi sutinkame su

sprendimu?”. Atsakymas visuotinai buvo “Taip!” – Na, tada aš siūlau

sprendimo priėmimą atidėti iki sekančio karto”.

Sprendimai susiję su rizika

Jeigu pateikti trimatę erdvę x, y, z, kur:

sudėtingi ir dinaminiai – 4. Šio tipo uždavinių praktikoje maža. Juos

galima laikyti labiau naudinga idealizacija. II grupė – rizikingi

(tikimybiniai) uždaviniai (5, 6, 7, 8) – asmuo nežino rezultato, kurį

pasieks priėmęs sprendimą. Paprasti ir statiniai – 5; sudėtingi ir

statiniai – 6; paprasti ir dinaminiai – 7; sudėtingi ir dinaminiai – 8.

Svarbiausias rizikingo uždavinio bruožas – neapibrėžtumas.

Trumpai apie riziką psichologijos požiūriu. Neperdėsime sakydami, kad

rizika yra sąmoninga žmogaus veiklos bendraamžė. Deja, nežiūrint to, kad

žmogus dažnai priverstas rizikuoti, neturime priimtinai bendros rizikos

sampratos. Vienais atvejais rizika prilyginama galimam pavojui, kitais

atvejais – veiksmui tikintis sėkmės. Pirmu atveju rizika įvertinama

išeinant iš sąlygos, antru – iš veiksmo ypatumo. Tačiau abi sampratos nėra

korektiškos. Taip į pirmąjį telpa savižudybės aktas (pavojaus sąlyga čia

yra visad); antru atveju – tai būtų tolygu sėdėti prie jūros ir laukti gero

oro (veiksmas tikintis sėkmės). Rizika greičiau yra poelgis, vykdomas

pasirinkimo sąlygomis, kada nepasisekimo atveju žmogus atsiduria blogesnėje

padėtyje, negu iki pasirinkimo, o sėkmės atveju – geresnėje, veiksmas –

reiškia, kad rizika yra įsisąmonintas socialinis aktas. Nors rizika gali

būti ir veiksmo tikslu (kada žmogus nori įrodyti, kad nebijo pavojaus) ir

tikslo pasiekimo priemone. Riziką galima vertinti kaip būdingą žmonėms

apibrėžtą poreikį pavojaus sąlygomis.

Yra teorija (V. Faiviševskis), teigianti, kad žmogaus organizme

egzistuoja ypatingas fiziologinis aparatas, apsprendžiantis bendrą subjekto

motyvaciją, kuris formuoja pasitenkinimo ir kančios emocijas. Šiame aparate

veikia 2 sistemos: viena maksimizuoja pasitenkinimą, kita minimizuoja

kančią. Kada pas žmogų per ilgą laiką viskas gerai ir nėra priežasčių

neigiamoms emocijoms, antroji sistema neveikia ir organizme gali atsirasti

siekimas realizuoti susikaupusią energiją. Kitaip sakant pas žmogų, kuris

ilgai buvo komforte, gali iškilti seikimas ieškoti situacijų, susijusių su

rizika.

Iliustracija su vairuotoju, kuris tyčia daro pavojingus viražus, kad

paįvairinti savo monotonišką darbą.

Pripažįstama taip pat, kad rizikingą elgseną skatina ir išorė.

Pirmiausia riziką skatina visuomenė, pripažindama riziką drąsos, valingumo

požymiais. Egzistuoja apibrėžtas rizikos socialinis pripažinimas: “Bailys

nerizikuoja”, “Rizika – taurus reikalas” ir kt. tai žinoma veikia ir

provokuojančiai.

Tačiau reikia atskirai nagrinėti veiklos sritis, kuriose rizikos

supratimas yra nevienodas: tai būtų darbo, mokymo, žaidimo ir kt. Darbo

veikloje svarbiau yra rezultatas. Pasiekti aukštesnį rezultatą lengvesniu

ir pigesniu keliu. Žaidimo veikloje, priešingai, labiau svarbus yra

procesas – jame motyvai nukreipti ne į rezultatą, bet į procesą. Žmonės,

organizuojantys žaidimą, nesistengia palengvint arba supaprastinti šį

procesą, nes priešingu atveju bus prarastas interesas. Netgi stengiamasi

dirbtinai daryti šį procesą sudėtingesniu. Stengiamasi sudaryti žmogui kuo

daugiau sąlygų saviraiškai, gauti daugiau pasitenkinimo. Labai panašiai yra

ir kūrybinėje veikloje. Čia pirmame plane yra sprendimo suradimo procesas

ir saviraiška.

Ką įvertina žmogus, priimdamas rizikingą sprendimą. Pagal vieną iš

versijų žmogus įvertina 2 kintamuosius: 1) subjektyvią pralaimėjimo

tikimybę (PT) ir 2) piniginių nuostolių dydį (PND). Empirinė rizikos

funkcija šiuo atveju atrodys:

R = 3,12(PT) + lg(PND). Tai empiriškai įrodyta (rangų koreliacijos

koeficientas siekia 0,98).

a b

Pagal kitą versiją už pagrindą imama naudingumo funkcija, nuo kurios

ir priklauso ssprendimas: eiti ar neiti į riziką. Ruošdamasis rizikuoti

žmogus, kaip taisyklė įvertina būtent ne paprastą laukiamą išlošimo dydį

(kuris gali būti ir neigiamu), o jo naudingumą. Ir sprendimas eiti į riziką

priimamas tada, kada bendro rezultato naudingumas pasirodo teigiamu.

Bet visgi lieka atviras klausimas: nuo ko gi visgi priklauso rizikos

naudingumas?

Pirmiausia tai apsprendžia, kokie to vadybininko, kuris rengiasi

rizikuoti, reikalai. Taip, jeigu rizikuojantis teturi tik ribotas

priemones, tai labiausiai tikėtina, kad jam bus būdinga “silpnojo” rizika:

dideli išlošimai ir pralošimai atrodys daug didesniais.

Jeigu rizikuojantysis operuoja didelėmis priemonėmis, tai iš jo galima

tikėtis “stipriojo” pasirinkimo.

Kita vertus rizikuojančio nuostata priklauso ir nuo turimo tikslo:

jeigu, pvz., jam būdina išlošti, kad ir kas bebūtų, jis tikriausiai rinksis

tikslinę riziką.

Trečia, lygia greta su objektyviomis sąlygomis nemažai lemia ir

subjektyvios žmogaus savybės: charakteris, temperamentas, moralinė būsena.

Tačiau būtina pabrėžti, kad rizika yra visad objektyvi, t.y. ji

nepriklauso vien nuo mūsų valios. Rizika – tiesiog objektyviai būtinas

kiekvieno valdymo sprendimo elementas.

Galima kalbėti apie tokias rizikos rūšis. Priklausomai nuo veikimo

laiko: a) ilgalaikė rizika (susijusi su strategija, vystymusi) ir b)

trumpalaikė rizika (konjunktūra). Pagal mąstą: a) globalinė (aprėpianti

visą organizaciją) ir b) lokalinė. Pagal įvertinimo galimybes a) akivaizdi

ir b) nematoma. Pagal šaltinius: a) pilnai ūkinė (labiau įtakoja rinkos

elementai); b) susijusi su žmogaus asmenybe (natūralios – liga, nelaimingi

atsitikimai, mirtis, ggabumai ir pan.); e) sąlygota gamtos veiksnių. Pagal

kilimo priežastį: a) kylanti dėl rytdienos neapibrėžtumo; b) partnerių

elgsenos neapibrėžtumo; c) informacijos nepakankamumo. Pagal tikslus: a)

kai tikimasi naudos; b) kai stengiamasi pašalinti neigiamas pasekmes

(ekonominę katastrofą) arba jas sušvelninti. Pagal vadovo tipą: a) vadovai

su “vidine” strategija: sėkmė arba nesėkmė priklauso nuo jų pačių; b)

vadovai su “išorine” strategija – viskas priklauso nuo išorės veiksnių.

Taigi principinis klausimas menedžmente: į ką orientuotas vadovas

(sėkmei ar nesėkmės išvengimui?). Yra formuluojama tokia verslo aksioma:

didelė sėkmė be rizikos yra utopija. Ir menedžmente vadovas, vengiantis

priimti rizikingus sprendimus yra laikytinas pavojingu organizacijai,

pasmerkiančiu ją sąstingiui. Ir savo ruožtu vadovas, kuris nedaro klaidų,

gali būti charakterizuojamas kaip žmogus, nesiekiantis nestandartinių

sprendimų.

Šia prasme galima skirti “minimakso” ir “maksimakso” rizikas.

Minimaksas – su minimumu rizikos maksimaliai išvengti nuostolių: geriau jau

aš mažiau išlošiu, bet užtat mažai ir pralošiu.

Maksimaksas – maksimum rezultatų maksimalios rizikos ribose.

Praktikoje vyrauja nedideli, bet garantuoti ėjimai. Nepagrįsta rizika

taip pat nepriimtina kaip ir atsisakymas nuo jos. Ir vien kompetencijos

neapibrėžtomis sąlygomis jau maža, bet tai nereiškia, kad rizika nėra

neapskaičiuojama. Mūsuose dešimtmečiais susiformavo praktika, kad riziką

skirtingai suprato, nekalbant jau apie matematikus, ekonomistai ir

teisininkai. Mūsų sąmonę ilgai prievartavo teisinė nuostata, kad rizika

prasideda ten, kur baigiasi atsakomybė. Ir dar buvo klausiama: kuo gi

skiriasi rizika nuo neūkiškumo?

Situacija šiandien nauja. Reikia

įsisavinti tuos metodus, kurie padėtų

kokiu tai laipsniu įvaldyti riziką. Kiek šie metodai yra priimtini (kiek

pasitikima jais), rodo ir toks pasakymas: “Geriau jau įmonės etate turėti

būrėją, nei gerą ekonomistą”. Iš tikro tai sudėtinga (ypač tikimybiniai

skaičiavimai), prognozės labai brangios.

Galime kalbėti apie dvi rizikos strategijas: algoritminę ir euristinę.

Pastaroji tai apibrėžtos taisyklių sistemos, tačiau turinčios pagrinde

intuityvų charakterį. Euristinės taisyklės reikalingos ypatingai sudėtingą

uždavinių, susijusių su rizika, sprendimui. Tokių, kuriems surasti

adekvačius algoritmus, šiandien yra negalima. Sprendimų priėmimas vykdomas

pagal ypatingas taisyklių sistemas, instrukcijas arba individualias

sampratas, vadinamas euristikomis. Euristikos yra mažiau apibrėžtos ir

mažiau patikimos nei algoritmai. Vienok jos leidžia priimti nors ir artimą,

bet pakankamai apibrėžtą sprendimą.

Štai keletas euristikos pavyzdžių:

“Situacijoje, kuriai žinomas tik vienas sprendimo variantas, niekad jo

nepriimk ir neatmesk. Netgi jeigu šis variantas atrodo geras, atidėk

sprendimą ir pasistenk surasti kitus variantus. Tik keleto variantų

palyginimas leidžia pasirinkti geriausią”.

“Teigiamą sprendimą priimk tik tuo atveju, jeigu pilnai įsitikinęs jo

teisingumu. Jeigu abejoji – spręsk neigiamai”.

Euristinės taisyklės nepakeičia algoritminių strategijų, o tik jas

papildo nestandartinėse situacijose.

Pagaliau formalizuotos procedūros nneįvertina subjektyvios reakcijos.

Sakysime, kokia skirtinga rizika sportininkui peršokti per kanalą, jei

šuolio tikimybė 80%, kai griovys 0,5 m ir 100 m praraja.

Rizikos valdymo metodai

1. Informacijos surinkimas, kada siekiama bent apsisaugoti nuo

elementaraus sukčiavimo. Neina šiuo atveju kalba apie

rizikos iišvengimą, o įmanomą jos sumažinimą. Informacijos

rinkimu užsiima ir specializuotos agentūros, teikiančios

komercinės informacijos paslaugas. Kuriamos specialios

duomenų bazės (“juodieji sąrašai”), į kuriuos įtraukiami

susikompromitavę verslo subjektai ir objektai.

Problematiška yra tai, kad Lietuvoje nėra apibrėžta teisinė

atsakomybė šioje sferoje. Pagaliau nevienareikšmiškai

interpretuojama komercinė paslaptis.

2. Ankstyvo įspėjimo sistema, kada kiekvienas žingsnis –

alternatyva versle (produkto įsisavinimas: a) konstravimo

darbai savo jėgomis; b) technologijos paruošimas savo

jėgomis – specializuotos organizacijos jėgomis ir t.t.)

įvertinama rizikos požiūriu. Visame galimame “alternatyvų

medyje” surandamas mažiausiai rizikingas maršrutas.

Praktinio sprendimo pavyzdys: išbandoma 10 skirtingų

videomagnetofono projekto variantų, iš kurių kiekvienas

turi 2-3 ypatumus (besiskiriančių komponentų rinkiniu).

Sudaroma galimybė atrinkti mažiausiai rizikingą gaminio

variantą. Tačiau būtina įvertinti metodo brangumą.

3. Rizikos išskaidymas, besiremiantis prielaida, kad

nepasisekus atskiruose variantuose padėtį stabilizuos kiti.

Kalbama apie investicijų išskaidymą, verslo alternatyvų

formavimą ir pan.

4. Rizikos fondai, tai tikslinės paskirties draudimo fondai

organizacijoje.

5. Rizikos skatinimas: a) materialiai, kada įvertinama realus

rizikuojančio subjekto indėlis pelne (“auksinio parašiuto”

praktika, kada keletas milijonų dolerių “nukrenta”

realizavus rizikingą verslo projektą); b) moraliai; c) per

karjerą (vadovas, įrodęs savo gebėjimą rizikuoti, nusipelno

ir aukštesnių pareigų); d) lanksčiu darbo laiko

panaudojimu: žmogui suteikiama galimybė dirbti pagal

individualiai priimtiną darbo režimą.

6. Normalios rizikos atmosferos sudarymas. Kartais

deklaruojamas gana kardinalus principas “teisė į riziką

tolygi teisei į būtiną gynybą”. Praktikuojama: 1)

nebaudžiamos rizikos ribos sistema, kuri paremta galimybe

naujiems darbuotojams (ar dirbantiems padidintos rizikos

zonose) mokytis iš savo klaidų, neleidžiant jų tiražuoti;

2) psichologinis ruošimas rizikai (specialus psichologinis

treniravimas, specifinių šūkių (“Būk pasiruošęs nesėkmei”)

vizualizavimas.

7.Nuostatų rizikai diagnozė, panaudojant ir specialius testus.

Taikoma parenkant komandos narius, veiklos partnerius. Daug dėmesio

tikslinga skirti dominančių asmenų profesinės biografijos faktų analizei,

kryptingiems pokalbiams (provokuojančių situacijų pateikimas).

10. ORGANIZAVIMAS

Vadovai mano esą labiausiai kompetentingi organizavime. Organizacinė

struktūra – nematoma kiekvienos verslo organizacijos turto dalis (ženklus,

nors ir neužfiksuotas turtas).

Valdymo organizacinė struktūra savo grafika išties paprasta. Tai

dalinai ir sukuria vadovams įspūdį, kad organizacinių struktūrų

projektavimas, jų keitimas yra palyginti nesudėtingas. Ginčijamasi, kas yra

geriau: 1)Ar degradavusi valdymo struktūra, bet aukštos kvalifikacijos

vadovai? 2)Ar gera valdymo struktūra, bet nekvalifikuoti vadovai?

Organizavimo sampratos suvokimą palengvina atskiri organizacijų

aspektai. Pagal savo prigimtį jos gali būti: 1) formalios: legalios,

teisėtos, įsirašo į veiklą, kuriamos palengvinti veiklą. Žmonės

nuasmeninami, jie tampa sraigteliais. Funkciniai ryšiai. Reikalinga tam,

kad visi siektų bendrų tikslų. 2) neformalios: nesusijusios su formalia,

pagrindine org-jos veikla. Tenkina įgimtą poreikį bendrauti su sau lygiu

socialiniu lygiu. Netenkinamas poreikis informacijai. Pagal formalizacijos

laipsnį organizacijos gali būti formalizuotos ir neformalizuotos.

Formalizacijos laipsnis nusako reglamentų, taisyklių kiekis tenkantis

vienam organizacijos nariui. Formalizacijos laipsnis gali skirtis dėl

išorinių aplinkybių , dėl vadovo asmeninių savybių. Jei vadovas silpnas,

organizacija deformalizuojasi. Dalis valdymo tenka kitiems.

Pagal savo orientaciją organizacijos gali būti: 1) socialiai

orientuotos – sukurtos veikti įmonės interesais; Kiekvienas narys siekia

bendro tikslo; 2) asocialiai orientuotos – orientuotos veikti prieš įmonę

(sužlugdyti įmonę). Ignoruojami bendri interesai, siekiama individualių

tikslų.

10.1. Organizaciniai modeliai

Organizacinės struktūros tobulinimas – tai nenutrūkstama veikla,

sukuriant ir palaikant apibrėžto organizacinio modelio, struktūros ir

aplinkos funkcionavimą.

Labiausiai paplitusiu laiko požiūriu yra klasikinis biurokratinis

modelis, pirmiausia aprašytas Max’o Weber’io. Pastarasis suformulavo

idealaus tipo biurokratijos modelį, kuris pasižymi šiomis

charakteristikomis: 1) Kiekvienoje organizacijos pozicijoje turi būti

apibrėžtos komandavimo sferos ir atsakomybė; 2) Valdžios, kontrolės ir

atsakomybės struktūra sukoncentruotos hierarchijos viršūnėje; 3) Žmonių ir

organizacijų veiklos centralizuotos sistemos; 4) Aukštas specializacijos

lygis, besiremiantis specializuotu mokymu; 5) Veikla, reikalaujanti

atiduoti visas savo potencines galimybes; atsidavimas darbui ir karjerai;

6) Griežtai apibrėžtos taisyklės ir procedūros racionalaus veiklos

koordinavimo tikslu; 7) Santykių tarp organizacijos nuasmeninimas; 8)

Darbuotojų samda sutinkamai su jų sugebėjimais ir žiniomis; 9) Visiškas

pilietinio ir privataus gyvenimo ir jų pozicijų atskyrimas; 10) Kilimas

karjeroje pagal vyresnumą ir amžių.

Trūkumai: 1) atitrūkimas nuo realybės (neformalios organizacijos

neįvertinimas); 2) kai kurie principai gyvenime neaktyvūs; 3) realybėje

visos charakteristikos kartu neįmanomos.

Tai mechanistinis, “mašinos tipo” modelis. Gerai valdomose sistemose

(pvz., karinis jūrų laivynas) šis modelis ir naudojamas. Šis modelis

efektyvus išlaidų požiūriu, jjis prognozuojamas, jis užtikrina greitą ir

nuoseklų tikslų pasiekimą. O jam būdingas griežtas komandų nuoseklumas,

valdžios centralizavimas, formalizuotų taisyklių ir procedūrų taikymas.

Organizacinė hierarchija neginčijama.

Pastaraisiais metais biurokratinis modelis aiškiai įrodė darbuotojų

atšalimą nuo darbo. Jis susiduria su sunkumais kylant veiklos aplinkos

neapibrėžtumui ir sudėtingėjant gamybiniams uždaviniams.

Dėl savo nelankstumo šis modelis šiandien nėra gyvybingas. Tačiau gali

būti efektyvus kai naudojamų technologijų lygis nėra aukštas.

10.1.1. Elgsenos modelis.

Tai modifikuotas biurokratinis modelis, akcentuojant organizacines

struktūros socialinius-psichologinius aspektus. Dauguma pramoninių

kompanijų funkcionuoja šio modelio pagrindu, rūpinantis individo

psichologine ir emocine būsena. Tai užtikrinama įvairiomis palaikymo

programomis (pvz., apmokymas, neatsitraukus nuo gamybos, juo labiau

nemokamas; seminarai apie sveiką gyvenseną, laisvas arba lankstus darbo

grafikas, kokybės brigados, ekskursijos organizacijos sąskaita ir t. t.

Elgsenos modelis reiškia, kad vienu metu funkcionuoja dvi sistemos: 1)

techninė sistema, gaminanti produktą ar paslaugas; 2) socialinė, įjungianti

darbuotojų veiksmus, kurie padaro techninę sistemą veikiančią.

Antruoju elgsenos modeliu tikslu yra jautrumo išorinei ir vidinei

aplinkai užtikrinimas. Tai leidžia valdytojams turėti daugiau laisvės

priimti sprendimus.

Stiprus elgsenos modelis akcentuoja decentralizaciją, informacinių

srautų atvirumą, jų judėjimą ir horizontale ir vertikale. Taip pat silpna

komandų grandinė darbo organizavimo ir atskaitingumo atžvilgiu. Svarbi

vieta tenka iniciatyvų ir darbuotojų kompetencijos ugdymui.

10.1.2. Organinis modelis.

Organizacijoms funkcionuojančioms didelio neapibrėžtumo sąlygomis

elgsenos modelis neužtikrina būtino lankstumo. Tuo atveju naudojamas

koordinuoto etatų skaičiaus modelis, turintis šias charakteristikas: 1)

nedidelis

taisyklių skaičius (tikriausiai išskyrus saugumo technikos); 2)

pilna decentralizacija; 3) plati atsakomybė; 4) keletas hierarchinių lygių;

5) nedidelis darbo pasidalijimo lygis.

Taisyklės suvokiamos kaip trukdžiai, mažinantys darbuotojų motyvaciją

ir kūrybiškumą. Iniciatyvūs, kompetentingi, originalaus mąstymo darbuotojai

sudaro organizacijos pagrindą. Sprendimai priimami įvertinant daugumos

nuomonę, netgi kada įvertinama darbuotojo veikla (vertina ir kolegos, kitų

padalinių vadovai).

Šis modelis pasižymi lankstumu, kas savyje rodo ir potencialias

reorganizavimo kryptis (etatinių darbuotojų skaičiaus ribojimas, pvz., kai

tik jų skaičius viršija 50 skaidoma į 2).

Naujiems darbuotojams siūloma apsidairyti ir pasirinkti darbo

funkcijas, kurios teiktų jiems pasitenkinimą ir neštų firmai naudą.

Kiekvienas skatinamas bendradarbiauti su kolegomis. Vaizdumas = ratas iš

trijų žiedų.

10.1.3. “Organizacinio ūko” modelis.

Jis nuolat keičiasi, nuolat būna naujų reagavimo galimybių paieškos

būsenoje, savo naujos rytdienos konstravimo būsenoje. Branginamos

nepastovumo, nesutarimų, neortodoksalumo, išradingumo savybės. Organizacija

pašaliečiui atrodo nenuspėjama ir chaotiška, keista darbo vieta. Tai

pakelia nedaugelis. Versle šis modelis veikiau eksperimentinis. Tačiau šou

versle greičiau norma.

10.2. Įgaliojimų delegavimas

Pagrindiniai organizacinio proceso aspektai: 1) įgaliojimų sąveika,

kas susieja visus organizacijos valdymo lygius, įgalina koordinaciją; 2)

organizacijos dalinimas į padalinius sutinkamai su tikslais ir

strategijomis.

Įgaliojimai suteikiami per delegavimą, kartu prisiimant ir

atsakomybę. Tačiau atsakomybė nejuda nuo vieno individo pas kitą (pati

viena atsakomybė negali būti deleguojama).

Įgaliojimų ribas apibrėžia politika, procedūros, taisyklės,

pareiginės instrukcijos. Įgaliojimai auga kylant valdymo lygiais į viršų, o

nemaža dalis vadovo įgaliojimų apsprendžiama tradicijomis, įpročiais,

kultūriniais stereotipais.

Skiriami 2 įgaliojimų tipai arba lygiai: linijiniai ir aparatiniai

(štabiniai). Linijiniai įgaliojimai – tie, kuriuos vadovas tiesiogiai

perduoda savo pavaldiniams per pavaldumo liniją. Vadovas, turintis

linijinius įgaliojimus veikia savo sprendimų nederindamas su kitais

vadovais. Tačiau atskirose situacijose vien linijinių įgaliojimų neužtenka.

Štabo sąvoka realų turinį istoriškai įgavo Aleksandro Makedoniečio(~ 330 m.

prieš Kristų) armijoje. Šiuolaikinėse organizacijose štabinės struktūros

buvo naudojamos ribotai. Tik išorinės aplinkos pasikeitimai privertė

išvystyti štabo koncepciją ir formuoti daugybę administracijos aparatų

tipų. Galima kalbėti bent apie 3 pagrindinius aparato tipus: 1)

konsultacinį (laikini ar pastovūs konsultantai specifinėms problemoms); 2)

aptarnavimo (personalo, ryšiai su visuomene, juridiniai, ekologiniai ir

pan. klausimai); 3) asmeninį aparatą (padėjėjas, biuras). Štabo įgaliojimų

spektras: 1) rekomendaciniai; 2) būtini derinimai; 3) paraleliniai

įgaliojimai (teisė atmesti linijinio vadovo sprendimą siekiama sukurti

stiprią kontrolės sistemą, saugantis grubių klaidų; dažniau taikoma

finansinių išteklių kontrolei naudojant ‘dvigubo parašo’ principą); 4)

funkciniai įgaliojimai (galimybė ir siūlyti, ir uždrausti kokius tai

veiksnius savo kompetencijos ribose); 5) linijiniai įgaliojimai aparato

viduje. Svarbi problema – teisingai paskirstyti įgaliojimus į linijinius ir

štabinius. Reikia vadovautis tuo, kad linijiniai įgaliojimai betarpiškai

susiję su prekių ar paslaugų sukūrimu, finansavimu ar realizavimu. Aparatas

padeda vykdyti šias pagrindines funkcijas (chirurgo ar med.sesers

analogija). Kita problema – įveikti vadovų nenorą deleguoti pavaldiniams

apribojimų, kodėl vadovai nenori perleisti dalį savo įgaliojimų: 1. „Aš tai

padarysiu geriau“ – iliuzija. Visgi tai greičiau išimtis, o ne taisyklė.

Vadovas praranda laiko ir negali savęs paskirti strateginiams dalykams,

pagaliau planavimui ir kontrolei. Pavaldinys gi netobulėja. 2. Vadovavimo

sugebėjimo stoka: geriau jau pačiam tyliai, ramiai ( psichologiškai nėra

pasiruošęs) tai atlikti. 3. Nepasitikėjimas savo pavaldiniais. 4. Rizikos

baimė. 5. Pasirinktinos kontrolės stoka: daugiau deleguojant įgaliojimų,

reikia efektyvesnio grįžtamojo ryšio. 6. Konkurencijos jausmas.

Tačiau pavaldiniai ir patys nelabai nori daugiau įgaliojimų, nes tai:

a) papildoma veikla ir papildoma atsakomybė; b) nepadengiama būtina

informacija ir ištekliais; c) nėra skatinama; d) neparemta pasitikėjimu

savimi.

10.3. Pasiskirstymo formos.

10.3.1.Funkcinis pasiskirstymas.

Išskiriamos savarankiškos veiklos sritys (blokai). Tai labiausiai

paplitęs organizacinės struktūros tipas. Kelias nuo individualios įmonės į

akcinę bendrovę eina kaip tik per šią struktūrą. Tipinė struktūra apima

gamybą, marketingą ir finansus. Kiekviena iš šių bazinių funkcijų gali būti

susmulkinta, kiek tai yra būtina.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) užtikrina efektyvų išteklių

naudojimą; 2) aiški vidinė specializacija; 3) nesunku sukomplektuoti

personalą.

Savo ruožtu esminiai jos trukūmai: 1) grupinių interesų aktyvus

gynimas; 2) nėra horizontalių ryšių, o tuo pačiu ir vieningo veikimo.

10.3.2.Pasiskirstymas pagal produktą.

Struktūra skiriama produktams arba rinkoms, tačiau taikytina, kai yra

pakankami valdymo objektai.

Pagrindiniai jos privalumai: 1) paslauga, produktas priartinamas prie

gamintojo, sukuriamas kitoks psichologinis ryšys; 2) palengvinamas

vadovavimas; 3) lengviau paruošti personalą.

Jos trūkumai: 1) ši struktūra provokuoja konkurenciją tarp padalinių;

2) įrenginių panaudojimo dubliavimas. Komplikuotas bendros strategijos

užtikrinimas.

10.3.3.Geografinis pasiskirstymas.

Dažniau sutinkamas organizacijose, kuriose operacijos ar ofisai yra

fiziškai atskirti ir autonomiški. Suteikia galimybę geriau panaudoti

vietinius išteklius, formuoti vartotojo palankumą. Tačiau gali būti

brangus.

10.3.4.Matricinė struktūra.

Pavadinimas siejamas su dvikoordinačiu valdžios srautu: vertikale

ir horizontale. Pirmą kartą panaudota JAV Apolo’n programoje. Pati

sudėtingiausia.Yra dvi versijos:

| | | | |

| |Turizmas|Baldai |Bankai |

|Gamyba |Skyrius |Skyrius|Skyrius|

|Marketinga|Skyrius |Skyrius|Skyrius|

|s | | | |

|Finansai |Skyrius |Skyrius|Skyrius|

Projektinė versija: (I) naudojama valdyti atskirus projektus (cecho

rekonstrukcija, naujos technologijos diegimas, naujo produkto išleidimas).

Iš atitinkamų funkcinių blokų apibrėžtam laikui suformuojamos

darbuotojų grupės (A, B projektui), pavaldžios projekto vadovui.

Privalumai: 1) pigi, nes pasitelkiamas savas personalas; 2) suteikiama

galimybė personalui kelti savo kvalifikaciją; 3) atsiranda galimybė

susiformuoti komandai: kitoks savitarpio supratimas, bendrų tikslų

prioritetas. Trukūmas: dvigubas pavaldumas (projekte dirbantis darbuotojas

lieka ir linijinio vadovo pavaldume).

Versijos II (savo esme tikra matricinė) principinis privalumas:

produkcijos funkcinė ekspertizė vyksta visuose firmos padaliniuose.

Kiekvienas padalinys turi ryšį su produktu ir su apibrėžta funkcija. Tačiau

ji ignoruoja vieno vadovo komandų grandinę. Joje užprogramuoti įgaliojimų

susidūrimai, dvilypiškumas. Gali privesti prie painiavos. Ir visgi

naudojama vis plačiau. Nepamainoma, kai būtina kardinaliai pakelti kokybę,

atnaujinti asortimentą. Be to ji skatina kolektyvinį išteklių naudojimą.

10.3.5.Tinklinis pasiskirstymas.

Pavadinimas kildinamas iš ryšių tinklo (čia nėra linijinių ryšių). Ją

sukuria interesas sujungti bendram projektui skirtingų organizacijų (tame

tarpe ir skirtinguose kontinentuose) galimybes. Dideli tarptautiniai

projektai (pvz.: KKonkordo) gali būti įgyvendinti tik šiuo keliu.

Privalumas: įgalina sujungti milžiniškus išteklius, dažniausiai

geriausiu jų variantu. Trūkumai: 1) sudėtinga sukurti; 2) išėjus iš žaidimo

bet kuriam dalyviui – nuostoliai.

10.4. Esminiai organizacinių struktūrų parametrai

10.4.1. Valdymo organizacinės struktūros aukštis.

Formaliai abi pavaizduotos valdymo piramidės skiriasi valdymo pakopų

skaičiumi. Tačiau esminis skiriamasis bruožas – valdymo apimtis (reali

valdymo funkcijų įvairovė). Pateikiamos valdymo piramidės atstovauja

tradicines prancūziškas ir vokiškas struktūras. Pirmoji tarytum reikalauja

didesnės vadovų kompetencijos, antroji biurokratinė, labiau specilizuota.

Sudėtinga vienareikšmiškai apibūdinti lietuviškos verslo organizacijos

valdymo piramidės aukštį. Pastarąjį gali lemti gamybos serijiškumas,

sudėtingumas, organizacinės kultūros branda. Vien tuo, kad skirtingas

valdymo piramidės aukštis reikalauja nevienodos vadovų kompetencijos,

nagalima paaiškinti vokiškosios ir prancūziškosios valdymo tradicijų

skirtumo. Galima vadovautis tokia nuostata: realistiškesnis kelias yra nuo

kiek per aukštos valdymo piramidės link jos supaprastinimo, nei

atvirkščiai.

10.4.2. Centralizavimo – decentralizavimo dilema.

Pavaizduota subalansuota valdymo sistema, nors teoriškai galima

kalbėti apie

grynai centralizuotą ir decentralizuotą sistemas. Nei centralizavimas, nei

decentralizavimas savaime nėra pranašesnis. Galima kalbėti apie jų pliusus

ir minusus.

Centralizacijos privalumai: 1) sprendimus priima labiau kvalifikuoti

darbuotojai; 2) aukščiausia vadovybė geriau žino strategiją, išorinę

aplinką; 3) suformuoti padalinius yra lengviau.

Trukūmai: 1) informacija judėjimo greitis daro sprendimus nelabai

operatyviais; 2) aukščiausia valdymo grandis nežino konkrečios veiklos; 3)

nėra sukuriama motyvacija valdymo sistemoje (vidurinė grandis jaučiasi

nereikalinga).

Decentralizacijos privalumai: 1) sprendimai priimami greičiau; 2)

geriau žinoma konkretika; 3) žmonės

yra labiau motyvuoti.

Trukūmai: 1) sunkiau užpildyti pilnaverčiais specialistais, galinčiais

priimti sprendimus; 2) sprendimus priima tik ribotos (‘vietinės’)

informacijos ribose.

Krizės atvejais alternatyvos labiau centralizuotai valdymo sistemai

nėra. Vadovo uždavinys: stengtis eliminuoti minusus, labiau pasinaudoti

galimais privalumais. Yra tik viena alternatyva visais atvejais:

centralizuoto ir decentralizuoto valdymo derinimas. Praktinė nuostata:

realistiškesnis kelias yra nuo kiek per daug centralizuoto valdymo link

labiau decentralizuoto, nei atvirkščiai.

10.5.Projektavimas. Organizacinės struktūros keitimo sąlygos

Organizacijos projektavimo logika gali būti grindžiama: 1)“iš viršaus

– žemyn”(suformavus funkcinius blokus, jie nuosekliai detalizuojami); 2)

“iš apačios į viršų” ( žemiausio lygio vadovai formuoja funkcinius

padalinius, kurie laipsniškai agreguojami aukštesniuose valdymo lygiuose);

3) mišrus variantas; 4) variantas pritraukiant išorės konsultantus.

Tačiau yra specialistų, teigiančių, kad organizacijos gali būti

tvarkomos nebūtinai vadovaujantis kokia tai logika.

Orgstruktūros keitimo sąlygos: 1) organizacijos ir jos aplinkos

sisteminė apžvalga,išaiškinant problemines zonas. Apžvalga gali remtis

konkuruojančių arba giminingų organizacijų lyginamaja analize; 2)

orgstruktūros tobulinimo genplano ruošimas; 3) vyraujančios korporatyvinės

kultūros ar etikos tiesioginės kritikos eleminavimas, nes tai dažniausiai

nekonstruktyvu; 4) garantija, kad naujovių planas jungia maksimaliai

paprastus ir maksimaliai konkrečius siūlymus; 5) permainų planavimą būtina

atlikti tokiu būdu, kad užtikrinti nuoseklų jų diegimą. Nedideli

pasikeitimai turi didesnį šansą nei dideli; 6) darbuotojų įjungimas į

orgstruktūros tobulinimo kursą, skatinti darbuotojų informuotumą: jie taps

dalyvaujančiais ir atsakingais; 7) aukščiausios vadovybės palaikymo

išsaugojimas (t.b. jų entuziazmas); 8) pasiruošimas galimai opozicijai ir

jos neutralizavimas, bblokuojant azartiškus priešininkus; 9) nepriklausomumo

palaikymas (galima palaikyti tik pačią tobulinimo įdėją).

10.6. Komitetai

Tai organizacinės struktūros forma, kurioje formaliai paskirtos ir

organizuotos žmonių grupės sprendžia apibrėžtus klausimus. Kadangi valdymas

sudėtingas, komitetai gali kompensuoti esamus darbo defektus. Gali būti

pastovūs ir laikini, paprastai papildo štabinės struktūros funkcijas. Kada

komitetai turi didesnę valdžią, jie yra vadinami vykdomaisiais komitetais.

Dažnai minima, kad “ Komitetai – pati blogiausia per visą žmonijos istoriją

valdymo praktika“; kad komitetai – „žmonių grupė, kuri taupo minutes, bet

eikvoja valandas“. Komitetų veikloje užprogramuota vidutinė sprendimų

kokybė, provokuoja eiti lengviausiu pasipriešinimo keliu. Iš vienos pusės

daug kritikos, bet akivaizdus jų veiklos plėtimasis. Abejotinas argumentas:

galimybė praeiti valdymo mokyklą. Reikėtų ne neigti pačią idėją, o siekti

geresnio jos realizavimo varianto: 1) Komiteto kiekybinė struktūra: narių

skaičius neturi viršyti 5-7 žmonių; 2) Komiteto kokybinė sstruktūra: a) turi

būti subalansuota pagal hierarchiją; b) turi būti aiškiai atskiriamas noras

ir galimybės (kompetencija); c) asmenybių tipų subalansavimas; 3) Jų veikla

turi būti planuojama ir remtis reglamentu; 4) Jų veikla turėtu būti

skatinama; 5) Savo veikloje jie pastoviai turi kelti sau klausimą “ar mes

dar reikalingi?”

10.7. “Geležinis oligarchijos dėsnis”

R. Mitchel biurokratinę organizaciją analizavo labiau iš dominavimo ir

jėgos pozicijų. Savo tyrimais jis priėjo išvados, kad pačia savo struktūra

šiuolaikinė didelė organizacija yra neišvengiamai oligarchine dėl šių

priežasčių (oligarchija graik.( nedaugelio valdžia): 1) absoliutus

organizacijos narių skaičius nedalyvauja sprendimų priėmimo procese; 2)

augantis organizacijos sudėtingumas daro problemas nesuprantamas eiliniams

žmonėms, išskyrus specialistus; 3) kadangi informacija visų pirma naudojasi

hierarchinė viršūnė, jos valdžios pozicijos nepajudinamos; 4) egzistuojant

šioms lyderio funkcijoms, vadovas įgyja vertingas savybes, vertę, kas daro

jį reikalingu, nepakeičiamu organizacijoje.

R. Mitchel daro išvadą, kad biurokratija yra būtina, kad ji

neatskiriama elito dalis, o ne jo įrankis. Elito interesai žymiai skiriasi

nuo “masių” interesų. Elitas stengiasi išlaikyti status quo, pasiruošęs

panaudoti tam bet kokią jiems prieinamą prievartą. Pagal Mitchelą

demokratija neįmanoma, nes demokratinė revoliucija sukuria naują

administraciją, kuri dėl aukščiau minėtų 4 priežasčių veikimo tampa

konservatyvia ir galutinėje išdavoje oligarchine, engiančia kitus,

sudarydama sąlygas sekančiai revoliucijai. Jo išvada: biurokratinės

struktūros iš prigimties yra antidemokratinės dėl jų hierarchinės valdžios

centralizacijos.

10.8. Akcinių bendrovių valdymo organai.

Iš pateiktų skirtingų akcinių bendrovių valdymo modelių sudėtinga

vienareikšmiškai patvirtinti lietuviškos versijos privalumus. Lietuviškasis

modelis nuo 1990m. spalio mėn. transformavosi gana ženkliai.

10.8.1. Stebėtojų taryba.

Atsirado 1990metais. AB realiai pradėjo kurtis 1991m. Tačiau nebuvo

paaiškinta, kas ta ST. K.Uoka: „Atėjo laikas darbininkams valdžią imti į

savo rankas”. Išrenkami labai aktyvūs žmonės. Rinkimai 20-24h: kokioje

partijoje buvęs, kiek turi akcijų? Privedė daug įmonių prie bankroto.

Įgaliojimai t.b. subalansuoti su atsakomybe. Įgaliojimai išties

dideli: vien ką reiškia valdybos kaip strateginio valdymo organo

suformavimas. Tačiau įstatymas nenumato adekvačios realios atsakomybės.

Motyvai tapti ST nariu: 1) užtikrintos materialinės paskatos; 22) būti

stebėtoju ( gauti valdžią; 3) „socialinės garantijos“. Kita vertus

komplikuotas ST nario atstatydinimas.

Reikalavimai ST nariui neapibrėžti.

Realaus akcinės bendrovės valdymo modelio pasirinkimą apsprendžia

visgi valdyba. Stebėtojų tarybos darbo organizavimas įstatymiškai

reglamentuojamas ne visai racionaliai: 1) posėdžių organizavimas ne rečiau

kaip kas ketvirtį; 2) skatinimas neįvertina darbinio indėlio.

10.8.2. Valdyba.

Tai strateginis valdymo organas. Idealus formavimo kelias – konkursas.

VAS renka ST, kuri formuoja valdyba. Tačiau galimi du skirtingi konkurso

organizavimo metodai: asmenybių ir pateikiamų projektų konkursai.

Kiekvienas, žinoma, turi savų pliusų ir minusų, tačiau pirmenybę reikėtų

teikti asmenybių konkursams.

Atsakomybė. Sprendimai priimami kolegialiai. Atsakomybė irgi solidari.

Atsakomybė nuimama, jei veikiama gamybinės-ūkinės rizikos ribose. Tačiau

kokiu būdu tai įrodoma?

10.8.3. Administracija.

Tai operatyvinis valdymo organas. Galimi du variantai: 1) Valdybos

pirmininkas = administracijos vadovas; 2) Valdybos pirmininkas (

administracijos vadovas.

11. VALDŽIA IR GALIA VALDYMO SISTEMOJE

Valdžios fenomenas – daugiaplanis. Jos netolygus pasiskirstymas tarp

žmonių, socialinių grupių nuo seno gimdo aiškinimų, pagrindimų ir abejonių

daugiau nei kuris kitas reiškinys. B. Russell (1938) valdžią laikė

fundamentalia, apjungiančia visus socialinius mokslus, aiškinančia sąvoka,

kuri analogiška energijos sąvokai fizikoje. Jis ją traktavo sekančiai:

“Valdžia gali būti apibrėžta kaip numatytų efektų pasiekimas”. Politologai

supratimą apie valdžią pateikia tokiu būdu: “A turi valdžią B tokiu mastu,

kokiu jis priverstų B daryti tai, ko paliktas pačiam sau B to nedarytų”.

Apskritai valdžios sąvokai būdinga lengva nneigiama apnaša, nes tai siejama

su prievarta, neteisingu viešpatavimu.

Vadybai tinkamiausias valdžios apibūdinimas yra paprastas – tai teisė

valdyti ir eikvoti resursus. Valdžios ribos jungia įvairius organizacinius

komponentus į vieną. Neaiškus valdžios delegavimas yra pagrindinis

netvarkos ir konfliktų šaltinis organizacijoje. Tačiau daugelis valdžią

painioja su galia, kuri yra sugebėjimas valdyti ar panaudoti jėgą, kas

nebūtinai lydima valdžios. Galia kildinama iš resursų kontrolės. Žmogus su

ginklu gali turėti galios nušauti kitą, bet jis neturi teisės tai daryti.

Panašiai ir vadybininkas gali turėti galios daryti lengvabūdiškas išlaidas,

bet jis neturi teisės tai daryti. Tačiau tiesa yra tai, kad valdžia ir

galia dažnai eina kartu.

Valdžios šaltiniai

Tradiciškai valdžia yra įsivaizduojama kaip pozicijos funkcija, einant

nuo formalios organizacijos viršūnės į apačią. Pagal šį požiūrį žmonės turi

valdžią, nes užima tam tikrą poziciją; pašalinti iš tos pozicijos jie

netenka savo valdžios. Tai vadinamosios formalios valdžios teorijos esmė.

Kita, vadinama valdžios pritarimo teorija teigia, kad vadybininko valdžios

šaltinis glūdi jo (ar jos) pavaldiniuose, nes šie turi galios priimti ar

atmesti vadybininko komandą. Taigi, jeigu pavaldinys nepriima vadovo

valdžios, ji paprasčiausiai neegzistuoja.

Galios šaltiniai: 1) žmogaus moralinės savybės, asmenybės

patrauklumas, charizmatinių savybių turėjimas; 2) žmogaus erudicija,

išsilavinimas, t.y. žinojimas to, ko kiti nežino; 3) fizinė jėga (sakysime,

policininko darbe fizinė jėga yra jo galios šaltinis; prisiminkime Anglijos

manufaktūrų laikų meistrą – tik fiziškai stiprus žmogus turėjo užtikrinti

procesą);

4) kūrybiškumas, laki fantazija; 5) padėtis valdymo sistemoje; 6)

ekonominiai ištekliai (sakysime, fabrikanto galia yra didesnė nei

darbininko); 7) autoritetas.

Charizmatinis galios šaltinis:

Max Weber (1864–1920) “charizmą” perėmė iš Robert Zom, ankstyvosios

krikščionybės bendruomenių tyrinėtojo.

“Charizmą” reikėtų vadinti asmenybės savybe, pripažįstama neįprasta,

dėka kurios ji vertinama kaip apdovanota antgamtiškomis, antžmogio arba

mažiausiai specifinėmis jėgomis ir savybėmis, neprieinamomis kitiems. Ši

savybė sąlygota magijos ir buvo būdinga aiškiaregiams,

išminčiams–išgydytojams, įstatymų aiškintojams, medžioklės vedliams, karo

herojams. Šiuo atveju visiškai nesvarbu “objektyvumas” jokiu aspektu.

Svarbu tik kaip ją faktiškai įvertina “pasekėjai”.

11.1. Valdžia ggrindžiami principai

Dauguma iš jų žinomi jau iš mokslinės vadybos pradininkų darbų. Tai

delegavimo–lygybės, lygybės, komandų vieningumo, skaliariškumo ir kt.

Pateiksime valdžios balanso (pusiausvyros) ir valdžios apimties principų

sampratą.

Valdžios balanso (pusiausvyros) principas

Iliuzija, kad valdžia – tai galimybė primesti savo valią,

nepriklausomai nuo kito žmogaus jausmų, norų ir gabumų. Nėra absoliučios

valdžios: visiems ir visad.

Vadovas pavaldinius veikia per darbo užmokestį, užduotis, karjerą,

įgaliojimus, socialinių poreikių tenkinimą ir pan.

Atskirose situacijose (nevisur ir nevisad) vadovas priklauso nuo

pavaldinių: per sprendimų priėmimui reikalingą informaciją, neformalius

kontaktus su kitų ppadalinių darbuotojais, kurių pagalba reikalinga vadovui,

pavaldinių įtaka kolegoms, pagaliau pavaldinių sugebėjimas vykdyti darbus.

Labai ryškus pavyzdys: labai palankūs kontraktai, kuriuos gali gauti

žinomi aktoriai, sportininkai. Jų vadovybė, žinoma, norėtų mokėti jiems

žymiai mažiau (jie uždirba už savo pavaldinius, beje, daug mažiau). Bet jie

praktiškai neturi pasirinkimo, nes jie pernelyg priklauso nuo savo

pavaldinių. Netgi daroma tokia išvada: “Kiek vienas asmuo priklauso nuo

kito, tokiu pat laipsniu jis ar ji potencialiai pavaldūs kitam”.

Netgi ligoninių pagalbinis personalas turi gydytojams valdžios. Tas

tapo galima dėl gydytojų sutrumpėjusio darbo laiko, didelio administracinio

darbo ir mažo jų suinteresuotumo šiuo darbu. Rezultate susiformavo tylus

susitarimas, pagal kurį personalas gavo daugiau įgaliojimų ligoniams

mainais už nekurių administracinių funkcijų vykdymą.

Kiti tyrimai rodo, kad net kalėjimo prižiūrėtojai priklauso nuo

kalinių. Prižiūrėtojai turi teisę už nepaklusnumą rašyti raportus. Bet per

didelis raportų skaičius gali sudaryti vaizdą, kad prižiūrėtojai negali

įvesti tvarkos. Taigi ieškoma kompromiso ( paklusnumo už pažeidimų

nematymą.

Nenaudoti beatodairiškai visos savo valdžios: pavaldinys turėdamas

valdžią gali pasipriešinti. Tai būtų protingas valdžios balansas. Be

pavaldinių valdžią turi ir kolegos: ypač per informaciją. Ypač didelė

duomenų (AVS) apdorojimo skyrių valdžia.

Valdžios apimties principas

Kitaip dar vadinama ir kontrolės apimtimi – tai pavaldinių skaičius,

kuriems menedžeris gali efektyviai vadovauti. Nors antrojo pasaulinio karo

britų generolas Hamiltonas yra dažnai minimas už ribotos kontrolės apimties

koncepcijos išvystymą, istorijoje žinoma dar daug giminingų pavyzdžių. Ir

pirmiausia tai V. A. Graičiūno darbai.

Yra pagrindo manyti, kad egiptiečiai žinojo “valdymo apimties” sąvoką.

Ankstyvųjų Egipto dinastijų laikais faraono mirtis reiškė, kad jo

darbininkai ir tarnai bus užmušti ir palaidoti kartu su juo. Šis neįprastas

paprotys ilgainiui buvo pakeistas kkitu – raižinių, simbolizuojančių tarnus,

laidojime. Įdomiausia, kad iškasti raižiniai vaizduoja po 10 tarnų vienam

prižiūrėtojui.

Prieš II pasaulinį karą, beje, besiremiant ir V. A. Graičiūno darbais

buvo suformuluotas valdymo principas: “Menedžeris negali tiesiogiai valdyti

daugiau kaip 5, na, daugiausia – 6, pavaldinių, kurie atlieka bendrą

darbą”. Šitai vėliau buvo sukritikuota kaip pernelyg ribojantis,

suvaržantis limitas. Daugelis praktikų ir mokslininkų tvirtina, kad

egzistuoja situacijos, kuriose galima efektyviai valdyti ir daugiau kaip

5–6 pavaldinius. Tai bandoma pagrįsti empiriškai. Pastaruoju metu teigiama,

kad žmonių, kurie tiesiogiai atsakingi vienam asmeniui, skaičius priklauso

nuo darbų sudėtingumo, įvairumo, fizinio artimumo, nuo darbuotojų savybių

bei menedžerio sugebėjimų. Suprantama, kad kuo sudėtingesnis darbas, tuo

mažesnė valdymo apimtis. Savo ruožtu kuo didesnis darbų įvairumas, tuo

mažesnė valdymo apimtis. Jeigu pavaldiniai visi dirba neišsibarstę,

sakysime, viename kambaryje, valdymo apimtis galėtų būti didesnė negu jiems

išsibarsčius po miestą. Pagaliau vieniems žmonėms reikia daugiau

priežiūros, kitiems mažiau.

11.2. Valdžios formos

11.2.1. Valdžia pagrįsta prievarta.

Taip dažniausiai, beje, valdžią įsivaizduoja žmonės, ją

kritikuojantys. Prievartos metodiką taikoma tais atvejais, kai žmogui iš

tikro ko tai reikia ir jis tiki, kad kitas gali iš jo tai atimti. Darbo

vietoje tam, beje, yra pakankamai daug erdvės. Sakysime, baimė prarasti

darbą būdinga praktiškai kiekvienam. Dažnai užtenka net ir užuominos apie

paliuosavimą, kokių tai įgaliojimų atėmimą, pažeminimą pareigose ar pan. ir

rezonansas akivaizdus.

Žinoma egzistuoja ne tokios brutalios, žymiai subtilesnės baimės

palaikymo technikos. Sakysime viena JAV ryšių kompanija parodė darbuotojams

filmą, kuriame modeliuojama rytdiena: kongresas ruošiasi nacionalizuoti

telefono sistemą, nes ji laipsniškai griūna. Didžiulė darbuotojų dalis

netenka darbo. Per 3 metus tik šio filmo dėka kompanijai pavyko padidinti

savo pajamas 29 mln. USD.

Tyrimai rodo, kad kreipimasis į baimę yra pateisinamas, jeigu siūlomos

konkrečios priemonės. Kažkada panašių metodų objektu buvo proletariatas,

tačiau tai provokavo profsąjungų aktyvumą. Pagaliau ir profsąjungos išmoko

naudotis baimės metodais. Grubūs metodai mažai efektyvūs. Tai pagaliau

reikalauja papildomų išlaidų ieškant reikalingos darbo jėgos. Vadovus,

beje, labiau veikia ne orientacija į materialinius interesus, o į

savimeilę. Labiau reaguojama į pažeminimus, nors ir subtilius bei dozuotus:

kažkuris vadovas nesusidoroja su pareigomis, viceprezidento tikriausiai

teks ieškoti kitur; nepatogaus kabineto paskyrimas. Ir visgi tokia valdžios

forma reikalauja, galima sakyti, absoliučios kontrolės: darbuotojas turi

būti visad pagautas nusižengus, suklydus. O tam žmonės išradingai ir

aktyviai priešinasi.

Ir firmos, kurios gyvena prievarta, kaip taisyklė yra ne daugiau nei

vidutinės. Deja, šis metodas, kol kas ne rudimentas. Jis gyvas net ir

universitetuose.

11.2.2. Valdžia paremta apdovanojimu (pozityviu pastiprinimu).

Pagrindinė praktinė problema – apdovanojimo adekvatumas pavaldinio

nuopelnams, poreikiams.

Kitas problematiškas klausimas – natūralus apdovanojimų limitas.

Trečia, problematiškas klausimas pavaldinio reakcijos į apdovanojimus

adekvatumas.

11.2.3. Valdžia paremta tradicija.

Realiai galima ja naudotis, jei pavaldinys jau įsisavino vertybes,

tiki jų egzistavimu. Lojalumas turi tapti norma iš vienos pusės, o

palaikymas, ggyvenimas iš kitos.

Negalima įsivaizduoti organizacijos, kur kiekvienas vadovo įsakymas

būtų siejamas su apdovanojimu. Būtinas pavaldinių nusiteikimas tradiciškai

pripažinti vadovo teisėtą valdžią.

Reaguojama ne į asmenį, bet į pareigas. Šitai būtent užtikrina

stabilumą, nes organizacija nepriklauso nuo asmeninių savybių.

Tačiau valdžia, paremta tradicija visumoje yra konservatyvi: “Taip

buvo daroma visada; ir tai buvo gerai”.

11.2.4. Pavyzdžio valdžia, įtakojant per charizmą.

Tai valdžia pagrįsta ne logika, ne tradicija, o lyderio asmenybe.

Jeigu “tarnybinis” poveikis nuasmenintas, tai – pastarasis – išimtinai

individualus.

11.2.5. Eksperto valdžia, įtakojant per protingą pasitikėjimą.

Tai vadovo pranašumo idėjomis, turima informacija panaudojimas.

Tyrimai rodo, kad jeigu žmonėms bus pasakyta, kad vienas iš jų yra

ekspertas, tai pilnai tikėtina, kad grupė seks to žmogaus rekomendacijomis.

Ir netgi tuo atveju, jeigu tas konkretus žmogus ir nėra tuo ekspertu.

Problema: laikydami vadovą ekspertu pavaldiniai ne visad dalinsis savo

neretai pranašesne kompetencija.

Tačiau eksperto valdžia pakankamai trapi, permaininga.

12. MOTYVAVIMAS

Tūkstančiai metų iki to, kai žodis “motyvacija” įėjo į vadovų

leksikoną, jau buvo žinoma, kaip tikslingai paveikti žmones, siekiant

apibrėžtų tikslų. Žmonijos istorija žino ilgus amžius praktikuotą bizūno ir

meduolio metodą. Biblijoje, senovės mituose galima rasti daug istorijų, kai

valdovai naudojo šį metodą (kalavijas arba karaliaus dukra). Vakarų

civilizacijose tai buvo įprasta iki XIX a. pabaigos, nes tam buvo palankios

ekonominės ir socialinės sąlygos. Neatsitiktinai A. Smitas šiuo laiku

sukūrė “ekonominio

žmogaus” koncepciją. Tačiau jau F. Teiloras suprato

uždarbio ties bado riba absurdiškumą, sukurdamas “pakankamo dienos

išdirbio” sąvoką. Jo sukurtas motyvacijos sistemos pagal bizūno ir meduolio

principą efektyvumas buvo toks didelis, kad netgi kai kurie šių laikų

vadovai jos ilgisi.

Motyvacija nagrinėja sąmoningo žmogaus elgesio skalę kažkur tarp

dviejų kraštutinumų: 1) refleksai (tokie kaip čiaudėjimas ar mirksėjimas);

2) atsiradę įpročiai (tokie kaip dantų valymas ar rašymo stilius).

Motyvuoti savo bendradarbius reikštų paliesti svarbiausius jų interesus,

suteikti jiems šansą realizuoti save darbe. Pati motyvacijos sąvoka turi

didelį skaičių apibrėžimų, paprastai apjungianti ttikslą, troškimą, akstiną,

norą, siekimą, ketinimą. Įprastai motyvacijai priskiriama viskas, kas

žadina realiai vykdomą aktyvumą. Išeities tašku laikomas nepatenkintas

poreikis, sukeliantis įtampą, verčiantis jį ar ją veikti.

Išskiriamos trys motyvacijos teorijų grupės: 1) turinio teorijos,

pagrįstos poreikių, kuriuos žmonės siekia patenkinti darbe, aprašymu; 2)

proceso teorijos, aiškinančios “kaip” ir “kodėl” žmonės pasirenka tam tikrą

elgesio būdą tam, kad patenkinti savo asmeninius tikslus; 3) pastiprinimo

teorija, besiremianti aiškinimu kaip atliktų veiksmų rezultatai įtakoja

būsimus žmogaus veiksmus.

12.1. A. Maslow poreikių hierarchija.

Maslow apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių hierarchiją,

nuo svarbiausių poreikių – fiziologinių , iki aukščiausių –

savirealizacijos poreikių.

Individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi poreikiai. Vyraujantį

poreikį lemia esama individo situacija ir patyrimas. Nepatenkinus žemesnio

lygio poreikio individui, aukštesnio lygio poreikiai netampa

motyvuojančiais. A. Maslow pabrėžia, kad penktame poreikių piramidės

laiptelyje individualūs skirtumai yra ddidžiausi. Vieniems saviraiška gali

būti siejama su aukšta kokybe, kitiems – su visuomenei naudingų idėjų

kūrimu.

Pastaroji teorija susilaukė didesnio vadovų dėmesio nei kitos. Tačiau

vadovai dirba su labai skirtingais žmonėmis. Dar 1973m. G. Hofstede pateikė

išvadą, jog A. Maslow modelis neapibūdina universalaus žmonių motyvacijos

proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o būtent JAV

viduriniosios klasės. Kita vertus, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui

gali kisti. Pagaliau aplinkybės neretai lemia ir tai, jog žmonės

hierarchijų piramidėje turi leistis žemyn.

Neatskleidžiama svarbiausia praktinė A. Maslow poreikių piramidės

problema bei svertai, kuriais disponuoja vadovas konkrečioje piramidės

pakopoje. Kiekvienas vadovas, norintis vadovautis A. Maslow teorija,

realybėje susiduria su pavaldinių poreikių identifikavimo problema. Galima,

žinoma, galvoti, kad vadovui pagalbą gali suteikti psichologai ar

sociologai.Tačiau tai brangu, pagaliau viskas keičiasi. Todėl realiu

informacijos šaltiniu vadovui yra betarpiškas bendravimas su pavaldiniais.

Pabrėžiant kryptingą šio bendravimo pobūdį, naudojant ir situacijas –

testus.

Vadovų įtakos svertai šiuolaikinėje vadyboje apima trečią ir ketvirtą

A. Maslow piramidės pakopas. Laikoma nekorektišku, amoraliu eksploatuoti

pirmos ir antros pakopos pavaldinių poreikius.

III. Socialiniai poreikiai: 1) Suteikite darbuotojams tokį darbą,

kuris leistų jiems bendrauti. 2) Darbo vietose sukurkite vieningos

komandos dvasią. 3) Periodiškai pasitarkite su pavaldiniais. 4)

Nesistenkite ardyti susiformavusių neformalių grupių, jeigu jos neatneša

organizacijai realių nuostolių. 5) Sudarykite sąlygas organizacijos narių

socialiniam aktyvumui už jos ribų.

IV. Pagarbos poreikiai: 1) Siūlykite pavaldiniams labiau turiningą

darbą. 2) Užtikrinkite jiems teigiamą grįžtamąjį ryšį su pasiektais

rezultatais. 3) Aukštai vertinkite ir skatinkite pavaldinių pasiektus

rezultatus. 4) Pasitelkite pavaldinius tikslų formulavimui ir sprendimų

paruošimui. 5) Deleguokite pavaldiniams papildomas teises ir įgaliojimus.

6) Leiskite pavaldiniams kilti tarnyboje. 7) Užtikrinkite apmokymą ir

perkvalifikavimą.

V. Saviraiškos poreikiai: 1) Užtikrinkite pavaldiniams galimybes

mokytis ir vystytis. 2) Duokite pavaldiniams sudėtingą ir svarbų darbą,

reikalaujantį pilno atsidavimo. 3) Skatinkite ir vystykite pavaldinių

kūrybinius sugebėjimus.

Turinio teorijoms priskiriama ir motyvacijos palaikymo teorija, dar

vadinama dviejų faktorių, motyvacijos – higienos teorija. Šią teoriją

empiriškai (200 inžinierių ir buhalterių apklausa) pagrindė Frederick

Herzberg su savo kolegomis. Savo tiriamųjų F. Herzbergas prašė pagalvoti,

kada jie jautėsi ypač gerai ir ypač blogai savo darbe. Po to kiekvienas

buvo paprašytas paaiškinti sąlygas, kurios sukėlė šiuos jausmus.

Svarbiausia, kad tiriamieji pateikė skirtingas darbo sąlygas kiekvienam

jausmui. Pvz., jeigu menedžerio pripažinimas, gerai padarius kokį darbą,

sukėlė gerus jausmus apie darbą, tai menedžerio nepripažinimas retai buvo

blogų jausmų priežastimi.

Remdamasis šiais tyrimais, F. Herzberg padarė sekančias išvadas:

Nors dirbantieji, nesant tam tikrų darbo sąlygų, yra nepatenkinti,

tokių sąlygų buvimas nesukelia stiprios motyvacijos. F. Herzberg tokias

sąlygas pavadino palaikymo faktoriais, kadangi jie yra reikalingi

minimalaus poreikių patenkinimo lygio palaikymui. F. Herzberg taip pat

pastebėjo, kad pastaruosius (palaikymo) faktorius menedžeriai suvokia kaip

galinčius motyvuoti pavaldinius, bet iš tikro jie yra daug galingesni.

Pagal F. Herzbergą yra 10 palaikymo faktorių: 11) kompanijos politika

ir administracija; 2) techninis vadovavimas; 3) tarpasmeniniai ryšiai su

vadovu; 4) tarpasmeniniai ryšiai su kolegomis; 5) tarpasmeniniai ryšiai su

pavaldiniais; 6) atlyginimas; 7) darbo saugumas; 8) asmeninis gyvenimas; 9)

darbo sąlygos; 10) statusas.

Kitą darbo faktorių grupę F. Herzberg vadina “motyvatoriais”, kurie

sukelia aukštą motyvacijos lygį ir pasitenkinimą darbu. Tačiau tokių

faktorių nebuvimas nepatvirtina didelio nepasitenkinimo. F. Herzberg

išskyrė 6 motyvacinius faktorius: 1) laimėjimai; 2) pripažinimas; 3)

pažanga; 4) pats darbas; 5) asmeninio augimo galimybė; 6) atsakomybė.

Jeigu supaprastintai palyginti tradicinį ir F. Herzberg požiūrius, tai

schematinis vaizdas bus:

Tradicinis požiūris

Herzbergo požiūris

Pagal F. Herzberg motyvacijos faktoriai remiasi darbu, turi su juo

tiesioginį ryšį. Tai, sakysime, augimas, pripažinimas ir kt.

Palaikymo gi faktoriai yra periferiniai darbui ir labiau susiję su

išorine darbo aplinka.

Taigi išoriniai darbo proceso atžvilgiu faktoriai dažniausiai siejami

su nepasitenkinimu, o vidiniai su pasitenkinimu. Tačiau likvidavus

nepasitenkinimo faktorius, nepasitenkinimas išnyksta, bet iš to neatsiranda

pasitenkinimas. Pasiekiame tik neutralią būklę. Ir priešingai, kai nėra

pasitenkinimo faktorių, nepasitenkinimas anaiptol neturi kilti. Taigi

pasitenkinimas ir nepasitenkinimas kyla iš skirtingų faktorių grupių.

Vienos grupės įtaka šiai grupei normaliai būna nedidelė.

12.2. D.Mclelland

D. Mclelland teorija: 3 poreikių teorija. Teigia, kad

kiekv.darbuotojas įtakojamas 3-jų veiksnių, 3-jų poreikių, dominuojant

vienam iš jų: 1)sėkmės poreikiai (pasiekimų) (Žm. orientuotas į karjerą

atsižvelgia į esamas sąlygas (vertybės ir moralės normos)). 2)valdžios

poreikiai (noras priversti daryti kitus tą, ką jie patys savo noru

padarys). 3)santykių (priklausomybės) poreikiai (poreikis kurti ir

palaikyti gerus santykius su kitais).

Motyvacinės technikos pasirinkimas sutinkamai su šia teorija:

|Charakteristika |Pasiekimai |Valdžia |Santykiai |

|Atlyginimas |Žadina |Neturi įtakos |Žadina |

|Šiluma, dėmesys |Neturi įtakos |Neturi įtakos |+ |

|Konfliktas |+ |+ |- |

12.3.Procesinės teorijos: lūkesčių (vilčių)teorija.

Šios teorijos bazinį variantą suformavo V. Wroom:

Šį modelį papildė D. Nadler, L. W. Porter ir E. Lowler. Sutinkamai su

vilčių teorija žmonės pasirenka kaip elgtis iš alternatyvių poelgių,

vadovaudamiesi lūkesčiais, ką jie gali iš kiekvieno laimėti. Vilčių teorija

grindžiama keturiomis nuostatomis apie elgesį organizacijoje: 1) elgesį

lemia individo ir aplinkos veiksnių derinys; 2) individai priima sąmoningus

sprendimus, pasirinkdami savo elgesį organizacijoje; 3) individų tikslai,

poreikiai ir norai yra skirtingi; 4) individai, priimdami sprendimą, kurią

iš elgesio alternatyvų pasirinkti, rinksis tą, kuri, jų manymu, padės

pasiekti pageidaujamą rezultatą. Vilčių teoriją sudaro trys komponentai: 1)

viltys “darbo atlikimas – rezultatas”. Individai tikisi tam tikrų savo

elgesio rezultatų. Šie lūkesčiai savo ruožtu veikia jų sprendimą, kaip

pasielgti. Pvz.: ketinimas viršyti veiklos normą gali būti siejamas su

premija, bendradarbių nepasitenkinimu ir pan. 2) valentingumas. Tam tikro

elgesio rezultatas turi apibrėžtą valentingumą, arba motyvuojančią jėgą,

kuri priklauso nuo individo. Pvz.: materialines paskatas labiau

vertinančiam vadovui, perkėlimas į aukštesnes pareigas įmonės filiale,

turės didesnį valentingumą nei tam, kuris labiau vertina ryšius su

bendradarbiais. 3) viltys

“pastangos – darbo atlikimas”. Žmonių mintys apie

tai, kaip sunku bus gerai atlikti jiems skirtą užduotį, turi įtakos jų

sprendimui pasirenkant elgesio modelį. Turėdami galimybę rinktis, individai

pasirinks tokį darbo atlikimo būdą, kuris, jų manymu, geriausiai padės

pasiekti norimą rezultatą.

Šie trys komponentai gali būti vertinami kaip 3 klausimai: Jei aš

padarysiu šį darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl jo stengtis?

Kokios mano galimybės pasiekti man vertingą rezultatą? Arba individai yra

motyvuojami, kai jie mato palankų jiems svarbių dalykų junginį ir jų

laukiamą atlygį už savo ppastangas. Galima kalbėti apie vidinį ir išorinį

atsilyginimus. Kartu yra galimybė, kad teigiami lūkesčiai ilgainiui gali

virsti neigiamais. Vadovams pagal vilčių teoriją akcentuojama, jog savo

santykiuose su pavaldiniais dera vienu metu dėmesį kreipti į keletą dalykų.

B. F. Skinner pastiprinimo teorija

Ji rodo, kaip ankstesnio elgesio pasekmės veikia ateities veiksmus per

cikliško suvokimo procesą:

Paskata Atsakas Pasekmės Būsimas

atsakas

Arba individo elgesys (atsakas), kurį skatina situacija ar įvykis

(paskata), yra tam tikrų pasekmių priežastis. Jei šios pasekmės yra

(teigiamos), tai tikėtina, kad ir ateityje individas panašiai reaguos į

panašias ssituacijas. Asmuo yra motyvuotas, kai jis ilgainiui į paskatą

reaguoja dėsningu elgesiu.

Motyvacijos daugiaplaniškumas pareikalavo gana skaitlingo (vis dar

ieškančios išsamesnio motyvacijos fenomeno atskleidimo) teorijų skaičiaus.

Tačiau atskira iš motyvacijos teorijų, nežiūrint jos paprastumo, negali

būti priešpastatyta kitoms. Veikiau motyvacijos teorijų visuma leidžia

konkrečioje situacijoje ssurasti patikimiausią motyvacinį svertą. Bet būtina

atsižvelgti į tai, kad sukurtos motyvacijos teorijos turi realią savo

taikymo erdvę, apibrėžiamą žinomu Gauso dėsniu. Motyvacijos teorijos nėra

pilnai adresuotos dviem darbuotojų grupėms: 1) turintiems stiprią vidinę

motyvaciją; 2) turintiems aiškius socialinės elgsenos nukrypimus.

Pastariesiems taikomos specifinės įtakojimo technikos: darbuotojams,

chroniškai vėluojantiems į darbą, piktnaudžiaujantiems alkoholiu,

narkotikais ir pan.

Kartu būtina įvertinti, kaip organizacijos resursai gali būti

subalansuoti su darbuotojų lūkesčiais. Kaip ir organizacijos lūkesčiai

suderinti su darbuotojų galimybėmis.

Pirmaeiliai organizacijos lūkesčiai, kuriuos turėtų tenkinti

kiekvienas darbuotojas: 1) gebėjimas vykdyti konkrečias užduotis, turėti

būtiniausias žinias ir įgūdžius; 2) gebėjimas įžvelgti įvairias duoto darbo

puses ir aspektus; 3) gebėjimas diegti naujus užduoties vykdymo metodus ir

spręsti naujas problemas ir t.t.

Savo ruožtu darbuotojo lūkesčiai, kuriuos turėtų realizuoti

organizacija: 1) supratimas, kokia jo darbo esmė ir kam jis reikalingas; 2)

parama individualiam augimui ir atitinkamas darbas; 3) įdomus ir vis naujus

dalykus teikiantis darbas ir t.t.

13. VADOVAVIMO STILIAI, LYDERIAVIMAS

Vadovavimo stilius – įprastinė vadovo elgsenos su pavaldiniais

maniera tam, kad juos įtakoti ir paskatinti siekti organizacijos tikslų.

Konkretaus vadovo vadovavimo stilius gali būti siejamas su kokia tai

pozicija apibrėžtame kontiniume. Vadovavimo teorija remiasi trimis

požiūriais: asmeninių savybių; elgsenos ir situaciniu. Populiariausia yra

D. Mc Gregor teorija, teigianti, kad egzistuoja mažiausiai 2 apibrėžti

būdai, kuriuos vadovas gali panaudoti pavaldinių įtakojimui. Tai žinoma

kaip teorija X ir Y, teigianti 2 skirtingus (poliarinius) požiūrius į

žmogaus elgseną.

X teorijos pagrindiniai teiginiai : 1) žmogus iš prigimties nemėgsta darbo

ir norės jo išvengti; 2) kadangi jis nemėgsta darbo, žmogų reikia

priversti, kontroliuoti, nukreipti, gąsdinti baudomis, kad priversti

dirbti, siekiant organizacijos tikslų; 3) vidutinis žmogus bevelyja, kad

jam vadovautų; jis bevelyja išvengti atsakomybės, pas jį maža savigarbos,

jam būtinas saugumas. Y teorija: 1) darbas toks pat natūralus kaip ir

žaidimas; 2) išorinė kontrolė – ne vienintelė priemonė apjungiant pastangas

organizacijos tikslų pasiekimui. Žmogus gali įgyvendinti savivaldą ir

savikontrolę, tarnaudamas tikslams, kuriems jis palankus, atsidavęs;

atsidavimas pasireiškia kaip paskatų rezultatas, susijęs su tikslų

pasiekimu; 3) vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti –

kaip taisyklė, nusivylimo praeityje ir susijusio su blogu vadovavimu iš

viršaus. Vidutinis žmogus apdovanotas aukštu fantazijos, vaizduotės lygiu

ir išradingumu, kuriuos retai panaudoja šiuolaikiniame industriniame

gyvenime. Tai veda į nusivylimą ir paverčia žmogų organizacijos

priešininku.

X teorija įprasmina autokratinį (ne autoritarinį) požiūrį,

pripažįstantį tiesioginį reguliavimą ir griežtą kontrolę. Y teorija savo

ruožtu įprasmina demokratinį požiūrį, kuris pripažįsta įgaliojimų

delegavimą, tarpusavio santykių gerinimą, participatyvinį problemos

sprendimą.

Šį teorija aiški, paprasta, sulaukusi kiek pripažinimo, tiek ir

kritikos.

To pagrindu sukurta tradicinė vadovavimo stilių klasifikavimo

sistema: autokratinis, demokratinis ir liberalusis.

1967m. R. Likert praplėtė teorijos X ir Y traktavimą, teigdamas, kad

svarbu akcentuoti ne tik kraštutinius, bet ir tarpinius požiūrius: X1 –

autokratinė – ekspluatacinė; X2 – autokratinė – paternalistinė; Y1 –

demokratinis – konsultacinis; Y2 – demokratinis – participatyvinis.

Kaip R. Likert išskleidžia X ir Y požiūrių erdvę, galima iliustruoti

eile charakteristikų. Tarkime pagal pasitikėjimo pavaldiniais laipsnį: X1 –

jokio pasitikėjimo; X2 – pasitikėjimas su išdidžiu maloningumu; Y1 –

pasitikėjimas svarbiausiuose dalykuose; Y2 – pasitikėjimas esminis ir

visuose dalykuose. Pagal R. Likert teoriją X įprasmina vadovo orientaciją į

darbą, o teorija Y – orientacija į žmogų. Vienok toks požiūris yra ribotas:

žmonės gali elgtis ir taip, kad tai kartu bus orientacija ir į darbą, ir į

žmogų.

Šios koncepcijos pagrindu R. Blake ir J. Mouton pasiūlė vadybinį

tinklelį.

Ši teorija turi geras praktinio taikymo galimybes.

Situacinis požiūris. Ankstesni požiūriai negalėjo apibrėžti

pastovios priklausomybės tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir našumo.

Akivaizdu, kad veikia ir kiti veiksniai, kurių ieškota situacijoje, ko

pagrindu buvo sukonstruoti 4 modeliai, iš kurių pateiksime F. Fiedler ir P.

Hersey, K. Blanchard.

F. Fiedler modelis akcentuoja situaciją ir aprašo tris faktorius,

įtakojančius vadovo elgesį: 1) santykiai tarp vadovo ir kolektyvo narių.

Turima omenyje pavaldinių lojalumas, pasitikėjimas savo vadovu ir vadovo

asmenybės patrauklumas; 2) užduoties struktūra. Turima omenyje užduoties

įprastumas, jos formulavimo ir struktūrizavimo aiškumas; 3) pareiginiai

įgaliojimai. Tai teisėtos valdžios apimtis, kuri leidžia vadovui

apdovanoti, o taip pat paramos lygis, kurią vadovui teikia formali

organizacija. F. Fiedler laiko, kad nors kiekvienai situacijai ir atitinka

savas vadovo stilius, vieno ar kito vadovo stilius pasilieka visgi

pastoviu. Ir jeigu žmogus negali savo vadovavimo stiliaus pritaikyti

situacijai, tai siūloma vadovui rinktis tokias situacijas, kuriose

geriausiu būdu realizuojamas jo stabilus vadovavimo stilius.

F. Fiedler, norėdamas nustatyti vadovo asmenines savybes, atliko

apklausą: prašė pateikti hipotetinio kolegos portretą, kurio asmeninės

savybės būtų jiems patraukliausios, su kuo jie norėtų dirbti. Pagal F.

Fiedler vadovai, turintys aukštą reitingą pagal mažiausiai priimtino

kolegos ( MPK ) kriterijų, nori, kad jų santykiai su kolegomis būtų

formuojami asmeniniu ir tarpusavio pagalbos pagrindu, o tie, kurie turi

žemą reitingą, koncentruojasi užduočiai, rūpinasi gamyba.

Santykiai tarp vadovo ir pavaldinių gali bųti geri ir blogi; užduotis

gali būti struktūrizuota ir nestruktūrizuota; pareiginiai įgaliojimai –

dideli arba maži. Šių trijų faktorių deriniai sudaro 8 galimas situacijų

kombinacijas, kuriose sėkmingai gali reikštis vadovai turintys aukštą ar

žemą reitingą pagal MPK.

P. Hersey ir K. Blanchard situacinio vadovavimo modelis (vadovavimo

ciklo teorija) teigia, kad efektyviausi vadovavimo stiliai priklauso nuo

vykdytojų “brandos”. Branda nesiejama su amžiumi, o su gebėjimu prisiimti

atsakomybę už savo elgesį, noru pasiekti nustatytus tikslus, o taip pat

patyrimą. Branda nėra pastovi asmens ar grupės savybė, o veikiau konkrečios

situacijos charakteristika. Atitinkamai vadovas, keičiantis pavaldinių

brandai, turi keisti savo vadovavimo stilių.

Vaizdžiausiai šią doktriną pavaizduoja tėvų ir vaikų santykiai.

1.Neobihevioristinis požiūris (Z. Freud). Vadovo elgesys pavaldinio

atžvilgiu gali būti padiktuotas

nesąmoningai, aiškiai neišreikštai.

Susiformavęs net kūdikystės metais.

2.Lyderiavimo romantika. Akcentuojami pasekėjai/pavaldiniai. Būti

stipraus vadovo šešėlyje yra pakankamai romantiška, saugu. Pasimetęs

nūdienos žmogus renkasi stiprią žmogaus/vadovo asmenybę.

Egzistuoja apie 130, atrodytų, pakankamai argumentuotų apibrėžimų.

Lyderystė – gyvenimo būdas, sunkiai apibūdinamas kokiais nors konkrečiais

parametrais. Jis gali būti apibūdintas ir kaip organizacijos socialinis

architektas, mokytojas, pedagogas. Verslo organizacijose galima kalbėti

apie vadovus administratorius ir vadovus lyderius. Pirmieji įtakoja savo

valdžia, statusu, per resursus. Antrieji įtakoja per dvasinius, emocinius

svertus. Galima kalbėti ir apie situacinį lyderiavimą. Kritiškoje

situacijoje reikia ne lyderio, o vvadovo.

14. KONTROLĖ

Dar A. Fayol yra pasakęs, kad “. kontroliuojama viskas: daiktai,

žmonės, veiksmai”. Bet kokio pobūdžio valdymo kontrolė skirta išlaikyti

vadovo budrumą iki tol, kol tam tikra problema tampa kritiška. Kontrolės

funkcija apima faktinių rezultatų palyginimą su tikslais bei nukrypimų

korekciją. Kokie skiriamieji valdymo kontrolės bruožai Lietuvoje, lyginant

su Vakarais. Pirma, mūsuose valdymo kontrolė labiau siejama su kaltųjų

įvardijimu ir jų nubaudimu. Vakaruose labiau orientuojamasi į nukrypimų

fiksavimą ir pagalbos suteikimą savo pavaldiniams. Pagalba duotu atveju

gali būti suprantama ne tik profesinė-techninė (konsultuojant pavaldinį),

bet ir psichologinė ((stiprinant veiklos motyvaciją). Antra, mūsuose valdymo

kontrolė vis dar laikoma išskirtinai svarbia veiklos efektyvumo priemone.

Trečia, valdymo kontrolė siejama su kontroliuojančiojo statuso viršenybės

demonstravimu.

Dvi valdymo kontrolės pusės. Kontrolė turi padėti vadovui spręsti du

pagrindinius dalykus: išlaikyti stabilumą ir tikslų realizavimą.

Išlaikydamas stabilumą, vadovas turi žžinoti, jog jo organizacinės galimybės

yra tam tikrose prievartos rėmuose, kad sprendimo ribos darbuotojų

atžvilgiu yra pakankamai aiškiai nustatytos. Prievartos ribos yra

sąlygojamos tam tikrų politinių, socialinių, biudžetinių ir kitų normų.

Pastebima tendencija, kad kuo mažiau vadovas turi įgaliojimų, tuo labiau

jis spaudžia savo pavaldinius, norėdamas įgyti didesnę galią. Kita reikalo

pusė yra ta, jog tikslų realizavimas reikalauja pastovios ir pakankamai

geros kontrolės, kuri užtikrintų, kad pažanga kaip tik ir vyktų

pageidautinų tikslų kryptimi. Būna atvejų, kai vadovas pradeda rūpintis tik

kuo tai vienu. Dažniau sutinkamas atvejis, kai vadovas sutelkia visą dėmesį

veiklos stabilumui, palikdamas tikslus savieigai. Toks vadovo elgesys gali

suformuoti aukštą veiksmingumo laipsnį, tačiau galutiniai rezultatai bus

menki. Kita vertus, vadovas gali prarasti stabilumą kolektyve (pirmiausiai

nukrypimai nuo apibrėžtų darbo moralės normų) ir pasiekti žavingą, tačiau

trumpalaikį pasisekimą.

Kontrolės procesas: 1. Standartų nnustatymas; 2. Rezultatų įvertinimas;

3. Koregavimas.

Standartai yra vertinė definicija, naudojama kaip ataskaitos taškas,

lyginant su kitomis, rezultatyvinėmis vertėmis. Bet kokiu atveju standartai

turi būti lengvai ir paprastai išmatuojami ir apibrėžiami. Skiriami: 1)

laiko standartai (darbo laiko pradžia ir pabaiga, reglamentuotos pertraukos

ir pan.); 2) našumo standartai; 3) išlaidų standartai; 4) kokybės

standartai; 5) elgsenos standartai (etikos, išoriniai dėmesio klientui

reikalavimai ir pan.).

Standartų laikymasis įmanomas apibrėžtų tolerancijų ribose.

Akivaizdžiausi yra kokybės standartų tolerancijos: plius–minus 0,1 mm

gaminio matmenims. Taikant laiko standartams: pažeidimas (nesavalaikis

atvykimas į darbą) fiksuojamas, sakysime pavėlavus ddaugiau nei 5 minutes.

Arba neatvykimas į darbą vieną kartą per metus gali būti nelaikomas

standarto pažeidimu. Tolerancijų taikymas užtikrina valdymo kontrolės

lankstumą, apdraudžia nuo nepateisinamų išlaidų, sudėtingos apskaitos ir

pan. paprastai laikomasi tokios taisyklės – kuo mažesnė rizika, tuo yra

didesnis tolerancijos rangas. Patys gi tolerancijos lygiai gali būti

formalizuoti arba egzistuoti tik vadovo sąmonėje. Bet svarbiausia yra tai,

jog vadovas turi vystyti tuos principus, kuriais remiantis būtų nustatomas

nukrypimo leistinumas.

Matavimų problemos:

1. Nereprezentatyvios ataskaitos. Parinkti duomenys, kurie aprėpia ne

visas svarbiausias problemas, slepia nepalankias arba pernelyg

išryškina palankius ir nepalankius dalykus.

2. Nelygina panašaus su panašiu: “tai obuolių lyginimo su kriaušėmis

sindromas”. Sakysime, neįvertinami pasikeitimai arba nauji

veiksniai, kurie pakeistų arba gali keisti situaciją po to, kai

buvo surinkti pagrindiniai duomenys.

3. Neišeinama nuo bendro pagrindo. Tai variantas, kada lyginamas

panašus su panašiu. Turi būti palyginama laikotarpio, elementų

pagrindu.

4. Apgaulingi vidurkiai, kada neįvertinama, kad gali būti svarbios

kraštutinės reikšmės.

5. Nenumatytos klaidos: skaičiavimų, pateikimo, stebėjimo klaidos.

6. Duomenys, išeinantys iš konteksto. Beveik kiekvienas atskiras

rodiklis yra įtakojamas kitų arba nuo jų neatskiriamas. Svarbu

įvertinti tarpusavio ryšius, įtakojančius veiksnius.

Tikrinimo vykdymas

Nėra geresnės kontrolės sistemos, kada didžioji informacijos dalis yra

renkama tikrinimo proceso metu. Tikrinimas (monitoringas) dažnai laikomas

kontrolės sinonimu. Nors tai tik pilnos kontrolės sudedamoji dalis.

Pagrindinis monitoringo tikslas – atskirti problemines sferas, sritis.

O standartų naudojimo prigimtis bei tipai dažnai sąlygoja tikrinimo kelius

bei būdus.

Didžiausia monitoringo funkcionavimo problema yra ta, jog sunku

nuspręsti, kur ir kada, kaip dažnai inspektuoti ar tikrinti. Patikrinimai

turi būti vykdomi pakankamai dažnai, kad suteiktų visą reikalingą

informaciją. Neretai kai kurie menedžeriai pradeda piktnaudžiauti tikrinimo

veikla. Šiai funkcijai sutelkiant per didelį dėmesį, monitoringas gali

tapti pernelyg brangiu, taip pat gali iššaukti nepageidaujamas darbuotojų

reakcijas. Vienodai svarbus ir savalaikiškumo faktorius. Menedžeris privalo

laiku pastebėti problemą, laiku atlikti korekciją.

Nukrypimų korekcija

Labai dažnai pasitaiko atvejai, kai menedžeriai, puikiausiai žinodami

standartų ir tikrinimų duomenis, nesiima jokių veiksmų jų skirtumams

suderinti. Šie pirmieji 2 žingsniai yra mažai ko verti, jei po jų atlikimo

nėra vykdomas koregavimas. Menedžeris privalo rasti nukrypimų šaltinį, bei

adekvačias koregavimo operacijas. Tačiau to nepakanka, kai problema yra tik

sumažinama, ar “gydomi” jos simptomai. Šis veiksmas gali būti palyginamas

su akumuliatorių baterijos pakrovimu, kai iš tikrųjų yra sugedęs

generatorius. Tai taikytina ir valdymo sistemai, kai kruopštus nukrypimų

tyrimas pagaliau reikalauja standartų keitimo. Standartai gali būti naujai

nustatomi arba atitinkamai pakeistos sąlygos, kaip to reikalauja koregavimo

operacijos.

Kontrolės sąlygos. Tam, kad bet kurio lygio vadovas galėtų sukurti ir

palaikyti adekvačią kontrolės sistemą, būtinos dvi sąlygos:

1. Kontrolė reikalauja plano. Egzistuoja apibrėžta kontrolės

paprastumo iliuzija, manant, kad efektyvią kontrolę galima

užtikrinti ekspromtu. Kad kkontrolė turi remtis planais įrodymų

daug nereikia: vadovas negali nustatyti ar dirba jo

organizacinis vienetas su reikiamu efektyvumo laipsniu, jei iš

anksto nežino ko jam reikia laukti. Pradžioje sudaromas

planas, po to šis planas pavirsta normatyvais, su kuriais

sulyginami pageidaujami veiksniai. Racionaliai valdymo

kontrolės sistemai suformuoti būtini atsakymai į apibrėžtą

klausimų seką.

2. Kontrolei būtina organizacinė struktūra. Turi būti žinoma, kam

tenka atsakomybė už nukrypimus nuo plano ir koreguojančias

priemones. Ir pilnas aiškumas dėl atsakomybės pasiskirstymo

visoje organizacijoje.

Kokia tų klausimų seka? Pirma: ką kontroliuoti? Viskas negali būti

kontroliuojama, o tai nevisad ir reikalinga. Kriterijus: veiklos rezultatų

reikšmingumas, rizikos laipsnis, naujumas ir pan. Nėra būtinumo

kontroliuoti įprastus, įsisavintus, stabiliai vykstančius dalykus. Antra:

kaip kontroliuoti? Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad galėtų būti keliamas

klausimas dėl kontrolės intensyvumo. Tačiau nežinant kontrolės

technologijos, sunku projektuoti ir kontrolės intensyvumą. Trečia: kiek

kontroliuoti?

Kontrolės metodai. Pats paprasčiausias plačiausiai naudojamas (ir

naudotinas) – apsilankymas pavaldinio darbo vietoje (skiriant iškvietimą

pas save). Pagrindinės klaidos: 1) dažnai pasiduodama nuotaikoms – į

pavaldinio darbo vietą skubama išlieti emocijas, viešai išbarti pavaldinį

ir pan. 2) pavaldinio darbo vieta aplankoma be išankstinio apgalvojimo, be

tikslo. Pamirštama, kad pagrindinis tikslas ir šiuo atveju yra pagalbos

pavaldiniui suteikimas. Padėtį labai pablogina, kada: a) bandoma

neparodyti, kad lankomasi pavaldinio darbo vietoje (norint įsitikinti ar

pavaldinys yra darbo vietoje (norint įsitikinti

ar pavaldinys yra darbo

vietoje imituojami visai kiti tikslai: “ar vakar kas tai įvyko ar ne?”, “ar

neturite ko tai?”); b) slaptai domimasi informaciją pavaldinio darbo

vietoje jam nesant.

Ataskaitos. Tai populiariausias, dažnai nepakeičiamas kontrolės

metodas. Klaidos: 1) ataskaitos savitikslės; 2) nepateisina įdėtų sąnaudų

(ir darbuotojo, ir vadovo); 3) neužtikrinamas grįžtamasis ryšys. Tikslinga

ataskaitose labiau atriboti įprastus, dažnai pasikartojančius, rutininius

darbus (jų ir neatspindint, jeigu tai yra tinkamai reglamentuota),

akcentuojant neįprastus, sudėtingus su didele atsakomybe susijusius darbus.

Bet kokiu atveju ataskaitos turi įsirašyti į valdymo kultūrą, mentalitetą,

įpročius ir ppan. neginčytina, pagaliau, kad tai kūrybinis procesas, ieškant

originalių sprendimų specifinėmis sąlygomis. Galima paminėti

pasiteisinusias ataskaitų formas: a) nurodant esamas problemas darbo

vietoje; b) būsimas problemas; d) būsimas organizacijos problemas. Kuo

naudinga tokia ataskaitos forma, įvertinant, kad personalas jas sutinka su

nerimu? Pirma, jeigu informacija kaupiama ir naudojama personalo

atestavime: sprendžiant karjeros, atlyginimo, paliuosavimo klausimus.

Antra, tokia ataskaitos forma verčia darbuotoją tapti labiau integruotu,

lojaliu organizacijai. Trečia, ataskaitos verčia darbuotoją tapti

besimokančiu.

Galima, žinoma, jeigu tai reikalinga (ypač vadovams), praktikuoti

ataskaitas, kuriose prašoma nurodyti klaidas, nesėkmes už ūkinius metus

arba pagrindines iinovacijas savo arba vadovaujamo padalinio darbe.

Apskritai ataskaitos gali būti skirstomos į analitines ir

informacines. Pirmu atveju faktai yra analizuojami, determinuojami; antru –

vyksta tik pačių faktų patikrinimas. Ataskaitos paruošimas gali apimti 4 –

5 žingsnius, kas priklauso nuo ataskaitos pobūdžio (analitinė ar

informacinė). ŠŠie žingsniai būtų tokie: 1) kuriami problemos sprendimo

keliai; 2) faktų rinkimas; 3) atrinktų faktų sisteminimas; 4) faktų

interpretavimas (šis žingsnis neįeina į informacinės ataskaitos paruošimą;

5) ataskaitos galutinis sudarymas. Didžioji ataskaitų dalis yra naudinga ne

tiek jų sudarinėtojui. Ataskaitų, suvestinių analizės informacijos

naudingumas ypatingai priklauso nuo pateikimo greitumo.

Revizijos. Jos gali būti vykdomos tiek pačių organizacijos darbuotojų,

tiek ir atitinkamų valstybinių žinybų pagalba. Išorinė revizija paprastai

apima ūkinio objekto sąskaitų patikrinimą ir apsiriboja tik finansiniais

klausimais. Daugelis patikrinimų yra vykdomi norint įsitikinti vedamos

apskaitos autentiškumu bei bendrų standartų laikymusi. Kitų žinybų

auditoriai nesikiša į organizacijos nefinansinius klausimus, kaip kad

vidinės revizijos metu. Kai revizijos metu pradedami tikrinti ne tik

finansiniai bei apskaitos dalykai, tokio pobūdžio patikrinimas jau

vadinamas menedžmento auditu. Juo stengiamasi globaliai įvertinti valdymo

sistemos veiklą bei politiką organizacijos viduje. Menedžmento auditas gali

būti vykdomas padedant tiek konsultantams iš šalies, tiek savam personalui.

Įprasta laikyti, kad išorinė pagalba dažnai būna objektyvesnė.

Biudžetas yra tam tikras laukiamų rezultatų tvirtinimas arba

ataskaita, išreikšta finansiniais, skaitliniais dydžiais. Naudojant

biudžetinius straipsnius kontrolei, reikia turėti galvoti ir galimus

pavojus. Didžiausias iš jų – neelastingumas, kada sudaroma grėsmė

organizacijos operatyviniams veiksniams. Be to biudžetinės sferos

griežtumas gali sąlygoti aukščiausią organizacijos tikslų ignoravimą.

Klasikinis atvejis: finansų vadybininkas neleis panaudoti 50 Lt,

viršijančių tam tikrą išlaidų straipsnį, nors tai atneštų ir 5000 Lt pelną.

Kita vertus biudžetas gali slėpti, neefektyvumo ššaknis. Sakysime tam tikros

išlaidos, padarytos anksčiau, taps pasiteisinimo neatsisakyti tokio kelio

pagrindu ir leis toleruoti šio straipsnio nekeistinumą. Ir dar vadybininkai

gali dirbtinai išpūsti biudžeto straipsnius, kas sunkiai yra koreguojama.

Nenuostolingumo (apsimokamumo) grafikai

OX – gamybos apimtis; OY – išlaidos ir pajamos; Fiksuoti kaštai – kuriems

neturi įtakos gamybos apimtis, bent jau trumpu laikotarpiu (žemės renta,

draudimas, administracinio aparato išlaikymas); Kintantys kaštai –

priklauso nuo gamybos apimties pasikeitimo (tiesioginės gamybinio darbo

sąnaudos, medžiagų vertė).

Koks turi būti kontrolės mastas?

Veiksnių, ribojančių kontrolės mąstą, sąrašas gali būti didelis. Tai

organizacijos dydis, jos veiklos sudėtingumas, personalo socialinė branda

ir t.t. tačiau korektiška kalbėti apie du pagrindinius universalius

veiksnius: 1) ekonominė svarba; 2) elgesio reikšmė.

A. Ekonominė svarba

Kontrolės sistemų sukūrimas bei naudojimas susijęs su tam tikromis

išlaidomis. Geros kokybės kontrolės sistemai reikalingas papildomas darbas

(tarnautojai, laikas), ir tai tik visų išlaidų nedidelė dalis. Elektroninės

bei mechaninės kontrolės sistemų kaina gali būti labai aukšta. Idealiu

atveju kontrolės sistemos turi padėti sutaupyti daugiau pinigų (savo

normaliu veikimu), nei kainuoja jų išlaikymas.

Bendra priklausomybė tarp kontrolės kaštų bei teikiamos naudos

išreiškiama taip:

A – kontrolės dydžio optimumas; B – kontrolės minimumas (būtinas), esantis

žemiau taško, didesnis kontrolės naudingumas nusveria jos kaštus; C –

kontrolės dydžio maksimumas, – šio taško viršijimas smarkiai padidina

kontrolės kaštus.

B. Elgesio reikšmė

Menedžeris turi aiškiai įsivaizduoti, kokį atoveiksmį sukels kontrolės

eiga ddarbuotojų “stovykloje”. Daugelis žmonių nenoriai ir įsitempę dirba

ten, kur kiekvienas jų žingsnis ar judesys yra stebimas ir turi būti

paaiškinamas. Nesant kontrolės, susidaro aplinka, kai darbuotojai

nenutuokia, kas gali atsitikti ar kas jų laukia net ir netolimoje ateityje.

Daugelis menedžerių bando didinti kontroliavimą net ir tada, kai viskas

atitinka planinius reikalavimus. Šitai paaiškina supaprastinta Alvin

Gouldnerio modelio versija.

Viskas, kaip matosi, prasideda nuo pamatinio valdymo poreikio

kontroliuoti. Menedžeris tai pasiekia panaudodamas bendras bei objektyvias

įvairių darbų procedūras. Visa tai, deja, atliekama neišvengiant spaudimo.

Ir galima sakyti, kad tos griežtos taisyklės galiausiai reiškia vadovavimą

organizacijos narių elgsenos atžvilgiu. Šioms taisyklėms taip pat būdingas

netiesioginis minimaliai priimtino elgesio parodymo efektas.

Tokioje organizacijoje, kurioje egzistuoja labai menkas aukščiausių

organizacijos bei atskirų darbuotojų tikslų suderinamumas arba nėra didelio

organizacijos tikslų priimtinumo lygio link; patys darbuotojai nėra

įpareigoti, kad aukščiausi organizacijos tikslai transformuotųsi į jiems

artimesnius žemesnėse grandyse. Menedžerių nuomone, toks elgesys gali būti

sąlygotas nepakankamos kontrolės – taigi šis efektas tampa kontroliavimo

griežtinimo akstinu. Menedžerio kontrolės stiprinimas išryškina jo valdžios

matomumą, kuris, savo ruožtu, padidins santykių įtempimą kolektyve.

Įtempimo augimo palydovais taps griežtesni sprendimai laikytis formalių

taisyklių. Bendra tokio efekto veikimo pasekmė išaugusi kontrolė,

padidėjusi santykių įtampa ir, galų gale, žemas atitinkamų funkcijų vykdymo

efektyvumas.

Egzistuoja optimalaus kontrolės lygio nustatymo problema, kadangi

skirtingi žmonės reaguoja nevienodai į vienos ar kitos kontrolės veikimą.

Tyrimų duomenys rodo, jog reakcijos pobūdis priklauso nuo žmogaus

asmeninio patyrimo. Nenumatytos reakcijos taip pat gali sukelti

nepageidautinas problemas. Galimi du reagavimo tipai – priešinimasis arba

sutikimas. Sutikimo (nuolankumo) atveju žmonės netgi nesistengia ką nors

keisti, nors ir tai, su kuo jie yra susidūrę, yra visiškai nepriimtina ir

žalinga. Kaip kad pardavėjas, kuris nereaguoja ir nesiima jokių veiksmų,

padedančių patenkinti pirkėjo skundą.

Pasipriešinimas sukelia tokias problemas, kai atskiri darbuotojai

stengiasi ir bando vadovautis tik savais principais darbe arba sabotuoti

kontrolę. Ataskaitų iškraipymas, biudžeto straipsnių išpūtimas yra viena iš

pasipriešinimo kontrolei formų.

Todėl turi būti bandoma sumažinti kontrolės iššaukiamas neigiamas

reakcijas. Dauguma šių veiksmų turi būti paremti sveiko proto nuovoka. Kaip

bebūtų, veiksmai nukreipti neigiamų reakcijų eliminavimui, reikalauja iš

menedžerio realių pastangų, atsižvelgiant į šiuos pasiūlymus:

1. Darykite, keiskite standartus taip, kad kartu su asocijuota

kontrole visa tai atrodytų realiau. Pernelyg žemi ar aukšti

standartai iššaukia atatinkamų žmonių reakciją. Nustatykite

pasiekiamus, tačiau kartu ir keistinus standartus.

2. Įveskite į kontrolės nustatymo procesą ir savo pavaldinius.

Daugelis tarpusavio problemų kolektyve yra susiję su tuo, jog

darbuotojams nėra žinoma pati kontrolės prigimtis bei tikslai.

Tai suprantama, nes žmonės linkę priešintis naujovėms,

ypatingai tada, kai nėra suprantamos naujojo metodo įvedimo

priežastys.

3. Naudokite kontrolę tik tam, kur ji iš tikrųjų reikalinga.

Reikia periodiškai įvertinti įvairių kontrolės būdų

reikalingumą ir mažiausiai kasmet

tikrinti kontrolės funkcijos

veiksmingumą.

Prieš įvykį ar po jo?

Paprastai kontrolės metodai gali būti apibūdinti ir jų taikymo laiku:

prieš įvykstant t.t. faktui arba po jo. Metodai, taikomi prieš įvykstant,

stengiasi sustabdyti nepageidautinus nukrypimus iš anksto. Tai profilaktinė

kontrolė. Lydinti kontrolė naudojama po akcijos atlikimo, nukreipta

potencialių problemų aptikimui ir jų lokalizavimui. Dauguma kontrolės

sistemų yra paremta kaip tik šiais metodais.

Tačiau atkreiptinas dėmesys į naudojamus rodiklius, kurie gali būti

statiniais arba dinaminiais. Šiandienos kontrolė verslo organizacijose

silpna tampa dėl pernelyg didelio operavimo statiniais rodikliais.

15. KŪRYBIŠKUMAS VALDYMO SSISTEMOJE

Pasak A. Osborn visa civilizacijos istorija – ataskaita apie žmogaus

kūrybinius sugebėjimus. Galioja aksioma, kad nekūrybinga vadyba negali būti

efektyvi. Apskritai darbuotojų kūrybiškumo panaudojimas yra pigus, tačiau

gana reikšmingas resursas. Tam turėtų galioti nuostata, kad nekūrybingų

pavaldinių nėra. Yra tik skirtingo kūrybiškumo pavaldiniai. Net ir

pakankamai riboti žmonės gali ganėtinai efektyviai reikštis bent vienoje

veikloje.

Tuo pačiu kūrybiškumo nebūtina sieti su literatūra, daile, muzika ir

pan. Kūrybingą ir nekūrybingą žmogų verslo organizacijoje skiria

optimizmas, tikėjimas, kad ir beviltiškoje situacijoje yra šansas.

Nekūrybingo pavaldinio charakteringi pareiškimai: “aš tikriausiai

negalėsiu.”, “man kko gero nepavyks.”

Problemų sprendimo kūrybiniai metodai:

1) analitiniai – tai metodai taikantys loginio mąstymo principus ir

naudojantys formaliai struktūrizuotą informaciją; 2) neanalitiniai – tai

metodai stimuliuojantys vaizdinį mąstymą neortodoksaliomis (iš anksto

nenustatytomis kryptimis, principais, teiginiais.) kryptimis tam, kad

atriboti protą nuo loginio mąstymo apribojimų.

Analitinių metodų tipai: 1) charakteristikų analizė; 2) morfologinė

analizė; 3) poreikių studijavimas; 4) mokslo ir technikos vystymosi

studijavimas; 5) sprendimų medis; 6) euristiniai metodai.

Charakteristikų analizė

Esamas produktas (paslauga) detaliai analizuojamas ar jis atitinka

tikslus, kuriems jis skirtas. Po to kiekviena detalė analizuojama kaip ją

pagerinti, ar sudaryti naują jų kombinaciją, taip sukuriant naują produktą.

Klausimai, į kuriuos reikia atsakyti: 1) ar negalima rasti kitos

taikymo srities? 2) adaptuoti? 3) modifikuoti? 4) sumažinti? 5) pakeisti?

6) perdaryti? 7) padaryti atvirkščiai? 8) sukombinuoti?

Morfologinė analizė (=formos mokslas)

Apjungia pagrindinius parametrus arba funkcijas ir skirtingas

alternatyvas jas įgyvendinti. Ji dažnai traktuojama kaip mokslinio –

techninio prognozavimo metodas. Pvz.: Buto apšildymo morfologinė analizė,

išskiriant skirtingas sistemas (centralizuotas – autonomiškas) ir šilumos

gavimo būdus.

Poreikių tyrimas

Poreikių tyrimu vadina sudėtingų mokslinių techninių sistemų,

susidedančių iš ddidelio skaičiaus posistemių, analizę. Metodo savybės: 1)

analizė prasideda nuo vartotojo poreikių; 2) poreikių ateityje numatymui

vartojamas prognozavimas; 3) posistemių ir sistemų modeliavimas,

išaiškinamas poreikių patenkinimo efektyvumo tyrimas; 4) efektyviausių

įdėjimo paskirstymo variantų eksperimentinis paskaičiavimas prieš viso

projekto užbaigimą.

Mokslo ir technikos vystymosi studijavimas: tai informacijos,

keliančios tam tikrą susidomėjimą fiksacija ir kaupimas, turint tikslą

akcentuoti dėmesį į tas pažinimo sritis, kur galimas naujovės atsiradimas.

Neanalitiniai problemų sprendimo būdai: 1) “proto šturmas”(A. Osborn);

2) sinektika; 3) netradicinis mąstymas.

“Proto šturmas” suponuoja 2 nuoseklius darbo etapus: 1) idėjų siūlymą;

2) ppasiūlytų idėjų įvertinimą – kritinį svarstymą. Pradžioje organizuojama

idėjų generatorių grupė, kurią paprastai sudaro 5 – 10 sprendžiamos

problemos specialistų ir 2 – 3 diletantai. Idėjų generavimo sesija trunka

30 – 50 min. Dalyviai skatinami siūlyti kuo daugiau problemos sprendimo

idėjų. Vykstant sesijai reikia laikytis šių principų: 1) idėjų kritika

kategoriškai uždrausta – galima išsakyti bet kokią idėją, nebijant, kad ją

pripažins bloga; 2) kuo “beprotiškesnė” atrodo idėja, tuo geriau; 3) kuo

daugiau pasiūlyta idėjų, tuo geriau; 4) niekas neturi teisės monopolizuoti

pasiūlytų idėjų – kiekvienas dalyvis gali jas vystyti, kombinuoti.

Sesijoje gali dalyvauti tiek idėjų generavimo sesijos dalyviai, tiek

ir kiti asmenys. Sesijos tikslas – perspektyviausių idėjų atranka.

Parenkant “proto šturmo” dalyvius rekomenduojama vadovautis šiais

principais: 1) kuo mažesnė grupės narių patirtis šioje veikloje, tuo

didesnė turi būti grupė; 2) specialistai bei problemos žinovai pasiūlo

daugiau “beprotiškų” idėjų nei visiški diletantai; 3) grupės nariai turi

mokėti bendrauti; 4) kuo daugiau skiriasi grupės dalyvių pareigos pagal

rangą, tuo sunkiau grupės vedančiajam, bet tuo vertingesnės idėjos

pasiūlomos.

“Proto šturmo” atmainos

1) “Proto šturmas”, panaudojant grupinę užrašų knygutę: pradžioje

grupė formuluoja problemą, po to kiekvieną dieną kiekvienas grupės narys

įrašo į grupės užrašų knygutę netradicinius (tame tarpe ir fantastinius)

sprendimo būdus, o kai idėjos išsenka, grupė susirenka ir kritiškai jas

svarsto.

2 ) “Aklas proto šturmas”: grupės nariai nežino, kokią problemą jie

sprendžia, tai žino tik vedantysis, kuris suformuluoja problemą

metaforiškai (pvz.: gaminių sandėliavimo problema pavadinama miesto

automobilių aikštelių plėtojimo problema). Baigus idėjų generavimą (kuris

būtinai įrašomas į magnetofoną) visa grupė vysto ir kritiškai svarsto

išsakytas mintis.

3) “Išvirkštinis proto šturmas”: grupinis idėjos (projekto) “mušimas”

– kiekvienas dalyvis turi išvardinti kuo daugiau idėjos (projekto) trūkumų.

Sinektiką (pasiūlė Gordon W.J.): nuo graikiško žodžio “syn” = karto,

reiškiančio “sujungti kartu skirtingus ir neturinčius nieko bendro

elementus”. Sinektikos pagrindą sudaro teiginys, kad sėkmingo kūrybinio

problemos sprendimo tikimybė auga kartu su kūrybinio proceso emocionalių ir

iracionalių komponentų supratimu. Pastarųjų vaidmuo kur kas svarbesnis už

intelektualių ir racionalių komponentų vaidmenį.

Proceso etapai: 1) Problemos išdėstymas taip kaip jis duotas; 2)

Problemos analizė; 3) Spėjimai ir pasiūlymai kylantys iš karto; 4)

Problemos nusakymas taip kaip jis suprantamas; 5) “Metaforinės distancijos”

(žodžio ar posakio vartojimas perkeltine prasme; būdingų vieno daikto

(reiškinio) požymių perkėlimas kitam: sidabrinės akys = žvaigždės)

padidinimas vartojant: a) tiesioginę analogiją (paskatinti mąstyti,

atitraukti nuo pirminio problemos supratimo: pvz.: pašto karvelio analogija

= “nepastovus įprotis” (grįžti į ten, iš kur atskrido); b) asmeninę

analogiją (siūloma įsivaizduoti savo analogijos objektą, prašant nusakyti,

kaip jis ją mato); c) suspaustą konfliktą (suformuluoti frazes –

paradoksus, susijusias su analogijomis: pvz.: “patikimas nepatikimumas”;

“priverstinė laisvė”; ”gyvybinga mirtis”); 6) Fantazijos protrūkis; 7)

Galimo sprendimo arba “požiūrio” generavimas.

Netradicinis mąstymas remiasi ne loginiu mąstymu, o vaizduote.

Netradicinis mmąstymas pripažįsta tuos pačius kūrybinio mąstymo principus

kaip ir sinektika, tačiau daugiau akcentuoja dėmesio į tai, kaip

formuojamos mūsų idėjos. O tai priklausys nuo to, kokia tvarka mes gauname

informaciją. Tam, kad mąstyti kūrybiškai, reikia sulaužyti įprastinę

informacijos gavimo tvarką ir tuo būdu galima gauti naują požiūrį į

problemą.

Atsitiktinio žodžio metodas: Iš žodyno atsitiktinai pasirenkamas žodis

ir visokiais galimais būdais jis siejamas su problema. Tai gali privesti

prie netradicinio požiūrio.

Pagrindiniai išoriniai veiksniai, skatinantys kūrybiškumą:

1)Administracijos požiūris į darbą kaip žaidimą; 2) Darbo vertinimo

sumenkinimas; 3) Privataus gyvenimo gerbūvis; 4) Kūrybos skatinimas; 5)

Išankstinis siūlomų idėjų vertinimo atsisakymas; 6) Asmenybės suveriniteto

pripažinimas; 7) Nedidelė darbinė įtampa; 8) Daugiau domimasi procesu, o ne

rezultatu.

Savo ruožtu kūrybiškumą slopina: 1) Loginis – analitinis išsilavinimo

pobūdis; 2) Emocinio jautrumo ir intelektualinio kritiškumo slopinimas

(galvoti kitaip nei kiti); 3) Naudos ir praktiškumo kultas; 4) Reikalavimas

paklusti daugumos nuomonei; 5) Organizaciniai barjerai darbe; 6) Tvarkos ir

disciplinos pervertinimas; 7) Nepakankamas kūrybos vertinimas kasdieniame

gyvenime.

Kūrybinio potencialo panaudojimą palengvina šios pagrindinės

taisyklės: 1) Būkite išskirtinai motyvuotas; 2) Vizualizuokite problema

(nuo žodžių pereikite prie vaizdų); 3) Išskirkite probleminėje situacijoje

pagrindinį veiksmą ir jo svarbiausią elementą; 4)Inversuokite – ”apverskite

aukštyn kojom” pagrindinį problemos situacijos veiksmą; 5)Hiperbolizuokite

pagrindinės problemos situacijos pagrindinį veiksmą (svarb. elem.): iš

musės darykite dramblį; 6) Paradoksaliai integruokite; 7) Paradoksaliai

dezintegruokite.

Kūrybinę atmosferą gali taip pat pagerinti ir inovacijų

apskaitos ir

skatinimo sistemos įvedimas.

Vadovo uždaviniai kūrybiškumo ugdyme: 1) užtikrinti visuose

organizacijos lygiuose kūrybiškumo galimybes; 2) užtikrinti viso personalo

kūrybinio potencialo įvertinimą; 3) analizuoti kiekvieno darbo kūrybiškumą;

4) užtikrinti darbo vietų ir darbuotojų atitikimą; 5) sukurti darbinę

aplinką, kurioje:

a) kūrybinės idėjos priimamos atvirai ir neatmetamos dėl jų

neatitikimo planams ir priimtai praktikai; b) skatinami kūrybiniai

sprendimai esamų projektų rėmuose.

16. KOMUNIKACIJOS VALDYMO SISTEMOJE

Komunikacija – priemonė, kurios pagalba į vieningą visumą sujungiama

organizacinė veikla. Visa valdymo veikla – ne kas kita kaip pastovūs

komunikaciniai srautai. Šia pprasme komunikacija yra ir priemonė, kurios

pagalba modifikuojama elgsena, įgyvendinamos permainos, informacija įgauna

efektyvumą, realizuojami tikslai. Komunikacija yra gyvybiškai svarbi

organizacijos sistema; ją likvidavus organizacija nustos egzistuoti. Savo

svarba gali būti prilyginta kraujo apytakos sistemai žmogui.

Pirmasis komunikacijos modelio autorius ko gero buvo Aristotelis,

išskyręs oratorių, kalbą ir auditoriją. Specialių tyrimų objektu

komunikacijos tapo labai neseniai. Supaprastintas komunikacijos modelis

susideda iš šaltinio, perdavėjo, signalo, gavėjo ir paskirties. Pilnas

komunikacijos modelis turi įjungti kodavimo ir dekodavimo elementus.

Informacijos šaltinis – tai pranešimo kūrėjas (gali būti tiek individas,

tiek grupė), sudaranti apibrėžtą organizacinį vientisumą ir operuojantis

apibrėžtą informaciją. Informacijos siuntėjas kartais vienu metu gali būti

ir informacijos šaltiniu. Svarbu skirti kanalus nuo skirtingų priemonių,

naudojamų informacijos perdavime: rašytiniai dokumentai, pranešimai

elektroninėmis sistemomis, radio, tele ir pan. Tai, kad yra informacijos

siuntėjas ir gavėjas, neduoda pagrindo kalbėti apie aktyvius ir pasyvius

komunikacijos dalyvius. Siuntėjas ir gavėjas valdymo procese dažnai

keičiasi rolėmis. Komunikacija – procesas. Jame nėra nei pradžios, nei

pabaigos, nes komunikacija vystosi laike. Modeliuose visi komunikacijos

dalyviai atvaizduojami kaip lygūs, o komunikacija – kaip dialogas. Iš tikro

komunikacijos tikslas – bendravimas, o ne įtikinimas ar kontrolė. Dalyvauti

komunikacijoje – reiškia dalintis informacija, kas numato, kad ne vienas

žmogus daro kažką kitam, o kad du ar daugiau žmonių kažką tai daro bendrai.

Taigi komunikacija ne veiksmas ir reakcija, o abipusis pasikeitimas tarp 2

ar daugiau individų informacija. Komunikacija reiškia nuoseklų keitimąsi

informacija, kada kiekvienas sekantis pranešimas remiasi ankstesniuoju.

Kiekviename sekančiame pasikeitime šaltinio ir gavėjo rolės keičiasi.

Linijinis komunikacijos modelis negali atspindėti daugiakrypčio,

daugiareikšmio komunikacinio akto prigimties. Svarbiausias klausimas yra ne

ką komunikacija daro su individais, o tai, kad žmonės kažką daro su

komunikacija. Linijinis modelis naudotinas labiau euristiniais sumetimais.

Reali komunikacija – organinis procesas, kurio elementai yra sudėtinguose

tarpusavio santykiuose.

Organizacijos struktūros požiūriu komunikacijos srautai išsiskiria į

formalius ir neformalius. Pati organizacijos formali struktūra riboja ir

nukreipia pranešimų srautus. Tačiau nereikia to supaprastinti: manyti, kad

didžiausia komunikacijoje problema yra informacijos deficitas ir padėties

pagerinimui užtenka tik deblokuoti komunikacijos kanalus. Tuo tik kuriamas

neribotas informacijos organizacijoje mitas. Jo esmė: jeigu organizacija

funkcionuoja efektyviai, tai informacija teka laisvai ir be suvaržymų

visomis kryptimis. Tačiau tyrimai rodo, kad nevaržomi informacijos srautai

sukuria daugiau problemų, nei jjų padeda išspręsti. Perkrautas informacija

individas ne tik pats tampa neefektyviu, bet tampa ir kitų neefektyvumo

priežastimi. Bėda tame, kad tais atvejais, kada apibrėžti kanalai pasirodo

patikimi, jais pradedama naudotis pernelyg dažnai. O naudinga komunikacijos

sistema gali tapti tik tada, kada pranešimų srautai yra sąmoningai

tvarkomi, o informacijos struktūra tokia, kad informacija pasiekia kaip tik

tuos, kam jinai reikalinga. Tačiau šių dalykų supaprastinimas (o ir

“perlenkimas”) gali pagimdyti kitas problemas: informacijos reguliavimas,

filtravimas, eilių sudarymas gali iššaukti iškreipimo ir informacijos

praradimo problemas.

Atskirai galima kalbėti apie vertikalių komunikacijų iš viršaus į

apačią problemas. Dažniausiai tai siejama su vadovų nenoru ar nesugebėjimu

pateikti darbuotojams būtinų žinių, kad jie padėtų efektyviai dirbti.

Horizontaliosios komunikacijos tikslas – sudaryti tiesioginį

organizacijos koordinavimo ir problemų sprendimo kelią. Taip išvengiama

laiko gaišaties, kai informacija galėtų būti nukreipiama per bendrą

viršininką. Horizontalios komunikacijos vaidina ir kitą svarbią funkciją –

tenkina bendravimo su sau lygiu poreikį.

Iš neformalios komunikacijos rūšių išskirtini gandai. Jie dažnai būna

nesankcionuoti, visiškai nepaiso postų ar valdžios, gali susieti

organizacijos narius įvairiomis kryptimis. Jų funkcijos gali būti ir

susijusios su darbu. Informacija gandų kanalais sklinda daug greičiau nei

formaliais. Vadovai gali pasinaudoti gandais. Gando atsiradimui yra būtina,

kad duotas įvykis būtų pakankamai svarbus, neaiškus ir neprieinamas

patikrinimui.

Organizacijos turi užtikrinti efektyvią komunikaciją su aplinka, ypač

tokiai svarbiai įtakos grupei kaip vartotojai. Naudingomis yra programos

skirtos organizacijos įsipareigojimų aaplinkai skleidimui. Tačiau per didelė

komunikacija gali taip pat pakenkti kaip ir maža.

Pagrindines komunikacijos problemas gimdo pasiruošimas nustatyti

komunikacijas, kliūčių apibrėžimas, metodo pasirinkimas, žodinės ir

rašytinės formos derinimas. Dažniau minima pranešimų išplėstumo ir

neapibrėžtumo problema (blogai pasirinktų ir nieko nereiškiančių žodžių

pasirinkimas, neleistini praleidimai, nenuoseklumai, blogas minčių

išdėstymas, banalumas, pasikartojimai ir kt.). Informacija turi būti

išreikšta žodžiais, suprantamais toje veiklos srityje. Plačiai taip pat

žinomi vadinamieji žodinės informacijos perdavimo nuostoliai (kiekvienoje

grandyje gali būti prarandama iki 30% informacijos). Turi būti įvertinta

blogas informacijos išlaikymas atmintyje (tyrimai rodo, kad darbuotojai

atmintyje išlaiko tik 50% informacijos, o vadovai kiek daugiau). Todėl

pranešimų pakartojimo būtinumas – akivaizdus.

Dažnai minimas neatidumas, nesugebėjimas išklausyti žodinį pranešimą

(kas susiję su “persijungimu” kitiems dalykams – už to neretai slypi ir

noras sublizgėti arba paprasta nepagarba kitam). Atkreiptinas dėmesys į

nepasitikėjimą pranešimo autoriumi (tai kyla, beje, ir dėl didelio

skaičiaus siunčiamų pakeičiančių arba atšaukiančių pranešimų).

Visais atvejais svarbu formuoti gyvybingą grįžtamąjį ryšį ir

organizacijos viduje, naudojant specialius kanalus: pasiūlymų dėžutės,

periodiškos darbuotojų apklausos, vadovų apsilankymas darbo vietose.

Pasitvirtino specialių programų praktika: “kalbėk” – šios programos rėmuose

kiekvienas darbuotojas gali parašyti anoniminį skundą ir nusiųsti į tą

instanciją, kuri atsakingą už problemos sprendimą. Programos gyvybingumas

palaikomas viešu atsakymu per 10 dienų. Arba “atvirų durų” programa numato

galimybę kiekvienam darbuotojui kreiptis į bet kokio lygio vadovą, kol

negaus tenkinančio atsakymo. Sutinkamai su šia programa kiekvienas

darbuotojas turi būtinai nors kartą per metus šnekėti su savo viršininko

viršininku. Svarstytina, esant galimybei, vadinamoji darbuotojų išdėstymo

plantacinė sistema. Pabrėžtina, kad komunikacijos lengvina vieno statuso

politika organizacijoje.

Būtina pasiekti, kad visi organizacijos darbuotojai savanoriškai

laikytųsi efektyvios komunikacijos principų: aiškumo, vientisumo,

neformalios komunikacijos panaudojimo principus. Svarbu apskritai ugdyti

objektyvų poreikį informacijai, nes tam nėra kokių tai apibrėžtų standartų.

Pagaliau būtina įvertinti informacijos suvokimo stereotipus ir prietarus,

kurių aukomis dažnai tampa amžius, lytis.

Yra pagrindo teigti, kad komunikacija ir toliau liks neišspręstų

problemų sąraše, tačiau siekiant ją išlaikyti valdomų proporcijų ribose,

uždedant vadovams atsakomybę už užsakomą ir perduodamą informaciją.

17. KONFLIKTŲ VALDYMAS

Lot. “conflictus” – susidūrimas; priešingų interesų, požiūrių,

siekimų susidūrimas. Daugumai žmonių pats žodis konfliktas sukelia

nemalonias asociacijas.Vadovo racionali pozicija į konfliktus gali būti

nusakoma maždaug taip: tai simptomas, kad viskas vyksta gerai, o

organizacija yra sveika. Protingas vadovas nebando slopinti konflikto, jis

tik stengiasi užkirsti kelią ginčams, kurie sekina darbuotojų energiją.Ne

viskas (kritinis išstojimas, diskusija, nuomonių išsiskyrimas.) yra

konfliktas.Vadovas siekia ne išvengti konfliktų, o siekia išmokti teisingai

spręsti konfliktines situacijas, nukreipiant jas reikalo naudai.

Tam vadovai turi įsisąmonti, kad konfliktai turi ne tik destruktyvių,

bet ir konstruktyvių savybių. Destruktyvios konfliktų savybės: 1)

prarandama daug laiko; 2) laikas ir energija nukreipiama nuo pagrindinių

tikslų; 3) dėl to mažėja veiklos rezultatyvumas; 4) dėl to kenčia sveikata;

5) konfliktai gali suformuoti vaizdą “visi prieš

mane”, kas veda prie

vidinių pergyvenimų būsenos (frustracijos); 6) lėtėja karjeros tempas; 7)

krenta motyvacija; 8) kaip pasekmė pravaikštos, pasiliuosavimas iš

organizacijos. Konstruktyvios konfliktų savybės: 1) skatina darbuotojų

produktyvią veiklą; 2) generuoja naujas vaisingas įdėjas; 3) darbuotojai

priversti ieškoti naujų galimybių, būdų konfliktinei situacijai likviduoti;

4) iškeliamos į “paviršių” ilgai egzistavusios problemos; 5) darbuotojai

priversti patikslinti savo požiūrius, prioritetus ir pan.; 6) padidėjusi

įtampa stimuliuoja susidomėjimą ir kūrybiškumą; 7) darbuotojui suteikiama

galimybė patikrinti savo įvairaus pobūdžio gabumus.

Konfliktai vadovams padeda: 1) atskleisti atskirų darbuotojų dar

nežinomus talentus, gabumus; 2) daryti teigiamus pakitimus organizacijos

veikloje; 3) išmokti efektyviai spręsti konfliktus; 4) diagnozuoti

organizacijos silpnas vietas; 5) nukreipti destruktyvius impulsus kita

linkme; 6) atstatyti senus ar sukurti naujus gerus tarpusavio santykius.

Galima klasifikavimo versija: I. Psichologiniai konfliktai: 1)

poreikių kofliktas; 2) konfliktas tarp poreikio ir socialinės normos; 3)

socialinių normų konfliktas.

II. Grupiniai konfliktai: 1) asmeninis konfliktas; 2) priklausymo

konfliktas; III. Tarpgrupiniai konfliktai; IV. Tarporganizaciniai

konfliktai; V. Socialinis konfliktas.

Pagal priežastis: a) gamybines – technologines; b) ekonomines; c)

administracines – valdymo; d) socialines – psichologines. Šiuo požiūriu

gali būti kalbama apie ddarbo vietų subalansavimą pagal:

Funkcijos Priemones

Pareigos Teisės

Atsakomybė Valdžia

Iš to seka dvi konflikto pradžios pusės: a) objektyvi; b) subjektyvi.

Objektyvi konflikto pradžia susijusi su sudėtingomis, prieštaringomis

situacijomis, kuriose atsiduria žmogus. Žinia, gali būti ir konfliktai –

nesusipratimai, iškilę dėl žemo oponentų profesionalumo, įstatymų

nežinojimo ar pan. Banalios situacijos – darbo indėlio įvertinimas, vienam

pavaldiniui nurodo keletas vadovų. Subjektyvia prasme galima skirti 2

žmonių tipus: a) situatyviai ir b) permanentiškai konfliktines asmenybes.

Pirmai žmonių grupei konfliktiškumas yra ne charakterio savybė, o

konkrečios situacijos išdava. Jiems konfliktas – išeitis iš situacijos.

Kaip gi vadovui elgtis su konfliktogenišku pavaldiniu? Pirma, suprasti, kad

konfliktiškumas nėra žmogaus kaltė, o bėda. O savo aplinkai jį pateikti

kaip žmogų, kuris norėtų, bet negali savęs kontroliuoti.

Pagal lygius, įtampą konfliktai skirstomi taip: 1) susidūrimas

(nuomonių, interesų, įpročių.). Jie neišvengiami, jų būna daug; 2)

susirėmimas, kurio požymiai: a) tų pačių argumentų kartojimas; b)

priežasčių, sukeliančių nesusipratimus, sąrašo išplėtimas; c) noro

bendradarbiauti su kitu sumažėjimas; d) kitos pusės geranoriškumo

įvertinimo sumažėjimas; 3) krizės, kurių požymiai: a) jūs galutinai

nusprendėte nutraukti santykius; b) jūs bijote, kad kita pusė nutrauks

santykius savo iniciatyva; c) jūs jaučiate, kad santykiai yra nesveiki ir

bijote emocinio sprendimo; d) jūs tiek įsuktas, kad bijote prievartos.

Konfliktų sprendimų būdai klasifikuojami skirtingai, tačiau svarbu

apimti skirtingus subjektus ir rakursus. Tarpasmeniniai jungia: a)

išvengimą (perstengimąsis išvengti konfliktinių situacijų); b) išlyginimą

(variantas, kurį diktuoja įsitikinimas, kad “visi esame vienoje valtyje”);

c) prievarta (taikoma, kai yra pakankamai valdžios ir autoriteto,

nepamirštant, kad tuo apskritai slopinama iniciatyva); d) kompromisas (bene

labiausiai vertinamas, tačiau labai svarbu įvertinti konflikto stadiją); e)

problemos sprendimas (surandant priimtiną problemos sprendimą). Grupiniai

konfliktų ssprendimo būdai: a) kreipimasis į bendrą vadovą; b) kreipimasis į

vadovą, esantį aukštesnėje hierarchinėje struktūroje; c) kreipimasis į

arbitražą; d) tarpininko pagalba.

Kalbant apie psichologinį konfliktą, paminėtini du pagrindiniai

būdai: savianalizė, savireguliacija. Struktūriniai konfliktų sprendimo

būdai jungia: a) darbo reikalavimų išaiškinimą; b) koordinacinius ir

integracinius mechanizmus (tarpfunkcinės grupės, tarpskyriniai

pasitarimai); c) bendraorganizacinių kompleksinių tikslų formavimą; d)

apdovanojimų sistemos harmonizavimą.

Plačiau būtina aptarti tarpininkavimo metodą, kuris pagal vadovo

socialinę atsakomybę yra dažniausiai taikytinas. Būti tarpininku pavaldinių

konflikte vadovui yra moralinė pareiga, tačiau reikalaujanti apibrėžtos

kompetencijos. Būtina įvertinti pagrindines konfliktų sprendimo iliuzijas:

1) dauguma gyvename iliuzija “laimėjimas – pralaimėjimas”; 2) “blogo

žmogaus iliuzija”; 3) neįveikiamos kliūties iliuzija; 4) vienos tiesos

iliuzija; 5) patarimų, pamokymų veiksnumo iliuzija. Konfliktų sprendimui

nepadeda ir senieji žmogaus instinktai. Tarkime, “bėk arba pulk”. Dabar

“bėk” – venk kontaktų (mesk telefono ragelį, trenk durimis), o “pulk” –

nebūtinai išliko fiziškai. Žmonės dažnai tampa savo instinktų aukomis.

Tarpininkavimo intervalas: 1) nutarimas (trečioji pusė išklauso ir

priima abi puses įpareigojantį sprendimą); 2) rekomendacija (trečia pusė

renka faktus, argumentus ir siūlo rekomendaciją, neprivalomą, bet siūlančia

kompromisą); 3) trečia pusė atskirai aplanko abi puses, perduoda siūlymus,

alternatyvas, kartais teikia ir savo nuomonę; 4) trečia pusė kontroliuoja

derinimo procesą, tačiau nesikiša į jo turinį. Padeda abiems pusėms

atpažinti problemas ir alternatyvas ir rasti konsensusą; 5) trečia pusė

sudaro sąlygas šalių susitikimui, suteikdama, sakysime, patalpas ar kitas

paslaugas. Nukreipia kkonfliktuojančias puses susitaikymui; 6) patarėjas.

Tarpininkui svarbu siekti būti objektyviu, neutraliu. Jo rolė

apsiriboja oponentus paversti partneriais. Svarbiausi tarpininkavimo

įgūdžiai: a) požiūris “laimėti – laimėti” – sukurti abipusio

suinteresuotumo išspręsti problemų atmosferą; b) kūrybiškas požiūris į

konfliktą: sugebėk išvest iš aklavietės, nukreipt energiją alternatyvų

paieškai, negatyviems pasisakymams suteikti pozityvumo, atitinkamai juos

perfrazuojant; c) neutralumo demonstravimas – aktyvus neutralitetas; d)

emocijų kontrolė; e) sugebėti gilintis tik į problemą, o ne dalyvius.

Svarbiausios tarpininkavimo taisyklės: 1) raskite sutarimą: mūsų

tikslas išspręsti problemą; jokių kaltinimų, jokių pasiteisinimų, jokių

nutraukinėjimų, tik tiesos sakymas; 2) išklausyti kiekvieną (kiekvienam

konflikto dalyviui suteikiama galimybė pakartoti tai, kas buvo pasakyta,

savo žodžiais; 3) išspręskite konfliktą (kiekviena pusė teikia savo

pasiūlymus; susitarimas gali būti užrašytas ir pasirašytas; parodykite, kad

nesutarimus galima spręsti ir kitaip negu buvo).

Tarpininkavimo procesas iš esmės prasideda nuo konfliktinės

situacijos analizės, kuri padeda nustatyti konflikto priežastis, eigą,

konfliktuojančių pusių psichologinius portretus. Vadovui nepatartina imtis

tarpininko misijos tais atvejais, kai: 1) viena konflikto pusių

akivaizdžiai yra konfliktogeniška asmenybė; 2) kai viena iš konflikto pusių

yra aiškiai prioritetiniame artumo rate (yra vadovo bičiulis,

giminaitis.); 3) kai viena iš konflikto pusių iš esmės tik pradėjo dirbti

organizacijoje.

Apsisprendus vadovui būti tarpininku realizuojamas tarytum paprastas,

bet labai svarbus etapas: abiejų konflikto pusių siekimo išeiti iš

konfliktinės situacijos diagnozavimas. Tai daroma ne tarnybinėje aplinkoje,

tarytum atsitiktinai. Tai pasiekus yra vykdomi grynai techniniai

susitarimai: susitikimo laikas ir vieta. Laiko turi būti skiriama

vadovaujantis nuostata: “Tiek, kiek bus reikalinga pasiekti susitarimui”.

Vieta pasirenkama neutrali ir užtikrinanti sąlygas susitarimo paieškai.

Susitikimo pradžioje susitariama dėl techninių – etinių dalykų

(nepertraukti, valdyti emocijas, jeigu būtina – laikytis konfidencialumo),

susitarimo paieškai svarbių dalykų, apibrėžiama tarpininko rolė,

pagrindiniai etapai. Tarpininkas pateikiamas tik kaip bešališkas proceso

vyksmo garantas. Abi pusės turi būti orientuojamos į ateitį, praeitį

įvertinant kaip jau nebeaktualią ir trukdysiančią susitarimo paieškai.

Būtina pasėti reikiamo optimizmo susitarimo pasiekimu.

Techniškai svarbu konflikto dalyvių nesodinti vieno prieš kitą.

Svarbu turėti minimalias galimybes fiksuoti tarpininkavimo tarpinius ir

galutinius rezultatus. Apskritai labai svarbu užtikrinti susitikimo

“įsibėgėjimą”. Esminiu žingsniu čia yra konflikto žemėlapio suformavimas.

Poreikis jam išplaukia iš būtinumo sistematizuoti konfliktą ir, esant

būtinumui, grąžinti tarpininkavimo procedūrą į būtinas vėžes.

Centrinė konflikto žemėlapio vieta – problema. Bent bendrais bruožais,

sutinkant abiem pusėm. Įvardijamos konfliktinės situacijos pusės, kokie yra

pažeidžiami ar ignoruojami vienos ar kitos pusės norai, interesai, vertybės

– aplamai viskas, kas svarbu žmogui. Nuogastavimai gali būti labai

skirtingi, bet kol kas visai nesvarbu, ar jie realūs, ar pagrįsti.

Konflikto žemėlapis suteikia naują informaciją, naują požiūrį, turi

padėti išryškinti užslėptus dalykus ir, kas svarbiausia, suteikia bendrą

“atramos tašką”.

Sekantis žingsnis – alternatyvių konflikto sprendimų paieška. Tik

teoriškai alternatyvų gausa yra geresnis tarpininkavimo rezultatas. Šalia

labai naudingų pasiūlymų gali būti teikiami ir nepraktiški arba

vienpusiški.

Tarpininkas šiame etape turi: palaikyti

pastovų akių kontaktą;

nepertraukinėja; neteikia patarimų; apibendrina tai, ką išgirdo; daro

refleksines pastabas, parodydamas, kad supranta, ką jaučia konflikto

dalyviai.

Pauzių dialoge būtinumą apsprendžia pati susitikimo eiga. Atskiros

minipauzės gali būti greičiau vertinamos kaip dialogo dalyvio noras išeiti

iš žaidimo. Kai situacija tampa kritiška, gali būti siūlomos pauzės: nuo

keliolikos minučių iki kelių dienų. Veiksmingas yra variantas skirti abiem

konflikto pusėm namų užduotis.

Kada abi konflikto pusės išsako savo siūlymus, pereinama prie jų

vertinimo: ar jie įvykdomi? kada galima įgyvendinti? ar pakankami? ar

tenkina abi puses? ar atitinka llygybės kriterijų? ar atitinka įstatymus?

Metodo apribojimai glūdi tame, kad konflikto negalima išspręsti vien protu

(nepasitikėjimo vien protu nesugriausime). Kita vertus idealių sprendimų, o

juo labiau visam laikui, nebūna.

Tais atvejais, kai konflikto dalyviu yra pats vadovas, jis gali

inicijuoti “dovaną” – susitaikymo gestą. Kita pusė refleksuoja ir nebūtinai

adekvačiai: a) suvokdama tai kaip vadovo silpnumą; b) suvokdama tai kaip

galimą klastą. Taigi naudojamas metodas “vartotojiškos paklausos

perspektyvų tyrimas” turi būti taikomas subtiliai. Orientaciniai klausimai:

“Ar jūsų interesai nėra kokiu tai būdu paliesti?”; “Jeigu mūsų nesutarimas

kaip tai gali bbūti suderintas (netgi jeigu pats vadovas tuo ir netiki),

kaip į tai žiūrite?”; “Ar jums kas nors pasikeis, jeigu mes išspręsime

problemą?”. Po to pereinama prie pasiūlymo susitikti ir tai apsvarstyti

patogiu laiku ir priimtinoje vietoje.

Susitikimo pradžioje turi būti išreikštas kitai pusei būtinas

dėkingumas: “Aš vertinu jūsų nusiteikimą susitikti ir apsvarstyti.” Kita

vertus turi būti pademonstruotas optimizmas: “Aš tikiuosi, kad mes rasime

sprendimą.” Sutariama, kad nebus pasiduota emocijoms ir bus deramasi iki

tol, kol nebus pasiektas susitarimas. Prašoma nenaudoti jėgos, spaudimo,

šantažo.

Pagrindiniame etape vadovas neturi persistengti, neduodamas minties,

kad jis manipuliuoja kitu. Specialistai teigia, kad vadovas turi aktyviai

užpildyti ne daugiau 30 – 40% panaudoto laiko. Dialogas turi būti

palaikomas susitaikymo gestais, bet kokių palankumo signalų stiprinimu.

Svarbu “perlaužti” oponento poziciją: “Aš prieš tave” į “Mes prieš

problemą”.

Kaip alternatyvų tarpininkui variantą galima minėti gamybinių

konfliktų ekspertus. Paminėtina stambių verslo organizacijų praktika –

specialių kabinetų, į kuriuos kreipiasi darbuotojai, praktika. Tai, žinoma,

savotiškas įtampos nuleidimo klapanas.

18. VALDYMO KULTŪRŲ GEOGRAFIJA

Trys pagrindiniai valdymo kultūros arealai:

1. Europietiškas menedžmentas (ES šalys);

2. Amerikietiškas (JAV ir Kanada, nneįeina Lot. Amerika);

3. Japoniškasis (5 tigrai).

Tačiau galima kalbėti apie Islamiškąjį (aukščiausias valdymo organas –

religijos taryba, kuri aprobuoja strateginius veiksmus), afrikietiškąjį,

postsovietinį. Pagaliau judaizmo pagrindu sukurtos specifinės valdymo

technologijos.

ES šalys pagal valdymo brandumo lygį skirstomos į šiaurės ir pietų.

Skirstymo kriterijai:

1) Hanzos/verslumo dvasia (apriori privalumas teikiamas Šiaurės

kraštams, kurie versle labiau dinamiški, agresyvūs).

2) Vyraujanti religija. Pietų – katalikiški, šiaurės – protestantiški.

3) Aukštojo mokslo orientacija. Platus universitetinis išsilavinimas,

ar p rofesiškai orientuotas išsilavinimas. Tarkime Prancūzija – čia

ruošiami labiau plataus pprofilio specialistai; Vokietija – labiau

praktiškai orientuoti specialistai.

4) Vyraujanti socialinių santykių sistema. Pagal šį kriterijų skiriami

šiaurės ir pietų profsąjungų modeliai. Socialinių neramumų

tradiciškai daugiau pietuose.

Sudėtinga vienareikšmiškai Lietuvą priskirti Pietų ar Šiaurės valdymo

kultūros arealui, nes pagal vienus kriterijus Lietuvą galima priskirti

Šiaurei, pagal kitus ( Pietums. Yra pagrindo kalbėti apie Lietuvos

orientaciją į Skandinavijos šalių valdymo kultūrą. Tam šalia kitų

nacionalinių programų šalyje galėtų būti parengta ir įgyvendinama vadybos

plėtros programa.

Europinės kultūros tradicija:

1. Europiečiai dažnai linkę dėl savo nesėkmių kaltinti šefą,

biurokratus, vyriausybę, išorinę aplinką ir t. t.

2. Europoje paplitusi nuomonė, kad svarbiausia sėkmei ( gauti gerą

išsilavinimą.

3. Europinėje kultūroje laikoma neetiška ko nors atsakyti pašaliniam

žmogui. Tai, ką amerikiečiai palaikys pažadu, europiečiui ( tai tik

draugiškas pokalbis.

4. Europinėje tradicijoje priimant sprendimus apart racionalių ir

objektyvių sumetimų dėmesin priimami ir kiti veiksniai (pvz.:

skiriant vadovą didelę reikšmę turi giminystės ryšiai, socialinė

kilmė, politinės nuostatos, priklausymas žymių mokymo įstaigų

auklėtinių asociacijai.

5. Europoje mažai efektyvaus darbuotojo pažeminimas pergyvenamas

sunkiai. Neretai įmonė tai nori atitolinti, arba imtis šalutinių

būdų. Horizontaliuose perstatymuose tai dažnai asocijuojasi su

statuso praradimu, perėjimas į kitą įmonę prilyginamas išdavystei.

6. Laikoma nekorektiška tikrinti informacijos, gautos iš padalinio

vadovo, objektyvumą.

7. Neretai vadovai mano, kad nekorektiška kreiptis į pavaldinius

konsultacijos tais klausimais, kuriais sprendimą padaryti turi jie

patys.

Amerikietiškos kultūros tradicija:

1. Įsitikinimas, kad žmogus yra padėties šeimininkas ir kiekvienas

“daro” savo ateitį. Nevykėlis pats kaltas.

2. Įsitikinimas, kad didelių tikslų pasiekimui būtinos ilgos ir rimtos

pastangos, kad be darbo sėkmė negalima.

3. Būtinas pažadėto įvykdymas.

4. Supratimas to, kad aukščiau įsipareigojimų gali būti tik tas, kuris

moka objektyviai ir racionaliu pagrindu analizuoti vykstančius

dalykus.

5. Tikėjimas tuo, kad žmogus turi užimti pareigas, atitinkančias jo

nuopelnus: žmogaus statusą turi lemti jo nuopelnai.

6. Tikėjimas galimybe racionaliai ir objektyviai analizuoti faktus,

užtikrinant poreikį informacijai ir savo nuomonės išreiškimą (savo

nuomonės slėpimas, informacijos iškreipimas vertinamas kaip

negarbingumas).

7. Sprendimų decentralizavimas, akcentuojant pasitikėjimą darbuotojais,

tikėjimą tuo, kad dauguma žmonių pozityviai reaguoja į jų atsakomybės

augimą. Geriausias kelias vystymuisi ( dalyvavimas sprendimų

priėmime.

Japoniškasis valdymas:

1) Skirtingas ekonominio vystymosi kelias (drėkinamoji žemdirbystė –

priversti dirbti kartu), o mes nebuvome ekonomiškai stumiami į

grupinį darbą. Japonijoje bendruomenė įvertindavo individualias

pastangas ir skirstydavo rezultatus. Japonijoje žemė buvo dieviškojo

imperatoriaus nuosavybė, o ne privati (valdiniai ekonomiškai

priklausomi).

2) Ideologija: skirtingai nuo Europos civilizacijos, neturėjo tokio

filosofinės minties klestėjimo (kaip Graikija, Indija ar Kinija).

Gana skurdus Japonijos buvo ir dvasinis gyvenimas. Kultūrinę spragą

užpildė religija – budizmas, konfucianizmas (importuotas ir

pritaikytas prie Japonijos). Pirmasis konfucionizmo įtakoje teisynas

(IX amžius, savo esme tai lyg ir pirmoji šalies konstitucija) be kita

ko skelbė: “Jei manai, kad esi teisus, o kiti mano kitaip – reikia

elgtis kaip visi (kiek panašu į žolę – jeigu vėjas pučia – ji

perversta lenkiasi). Taigi akcentuojama daugumos valia, kolektyvo

jėga.

3) Vadovai atsakingi už pavaldinius – jiems užtikrinamas privalomas

socialinis minimumas, su pavaldiniais elgiamasi sąžiningai, dorai

(kaip tėvas ir šeimos nariai). Iš to išsirutuliojo samdos iki gyvos

galvos principas – šeimos narys, jo negalima išmesti į gatvę.

Konfucijaus iš 300 nuodėmių: pirmoji yra nepaklusnumas savo tėvams!

4) Europinės kultūros esmę nusako narcisizmas. Japoniškos kultūros esmę

( mitas apie saulės deivę, kuri tariamai gyvenusi oloje, labai

stengtasi ją iš ten išvilioti, bet nepavyko, kol nepastatė prie olos

veidrodžio: “aš privalau raguoti į save panašų!”

5) Japonų kalboje nėra žodžio “aš”, tik įvairūs kiti dariniai.

6) Samurajaus garbės kodekso įtaka. Su samurajumi siejamas ypatingas

atsidavimas savo šeimininkui; mirus eidavo iš paskos.

7) Išsilavinimo įtaka: 1865m. revoliucija ( įvestas privalomas 7 metų

mokslas. Viduramžiais apie 70% vyrų mokėjo skaityti ir rašyti.

Senaisiais laikais egzistavo kastos, atstumtųjų kaimai (nepopuliarių

profesijų atstovai – skerdikai, luošiai .), iš kurių

buvo galima

išsiveržti tik per mokslą. Raštingumas Japonijoje užprogramuotas nuo

senųjų laikų.

Kokios galimybės perimti japoniškus valdymo metodus? Prielaidos:

1) M okymosi kultas.

2) Kitoks požiūris į apribojimus. Japonai sukūrė visą auklėjimo sistemą

(išmintinga japonų šeima netiesia vaikui tabletės, ją ištirpina, o

vaikui teigiama, kad “mes privalome būti stiprūs ir ištvermingi”.

3) Kitoks požiūris į efektyvumą ir kokybę. Mes pavėluotai pradėjome

formuoti visuomenės požiūrį į kokybę. Japonai teigia, kad iš Europos

šalių tik Vokietija lygintina pagal požiūrį į darbą.

Japoniškam vvaldymui būdingi metodai gali būti skirstomi į:

a) galimus adaptuoti ir Lietuvoje,

b) nepritaikomus dėl pernelyg didelių skirtumų.

Diegtini kokybės būreliai (rūpinasi viskuo, kas vyksta firmoje – darbo,

veiklos kokybė).

Tačiau japoniškas sprendimo priėmimo metodas vargu ar gali būti

pritaikytas. Kita vertus japoniškieji valdymo metodai irgi keičiasi.

Kitas gi klausimas: kiek ilgas japoniško valdymo efektyvumas? Kada jis

išsisems, praras savo gyvybingumo savybes? Kai pradės galvoti, kad jie jau

turtinga šalis. (Japonai mano esą neturtinga ir nuo kitų priklausoma

šalis). Šiuo požiūriu Lietuvoje poreikis keisti valdymą atsiras tada, kai

suprasime, kad esame neturtinga šalis.

LITERATŪRA

1. F.S. Butkus. Organizacijos ir vadyba. V.: Alma littera, 1996.

2. R. Česynienė, D. Diskienė. V.R. Kulvinskienė. Įmonių vadybos

orientacijos. – V.:VU leidykla, 2002.

3. R. Jucevičius. Strateginis organizacijų vystymas. – K.: Technologija,

1996.

4. Organizacijų vadyba: ssisteminiai tyrimai (periodinis).

5. Pramonės įmonių vadyba (A. Sakalas, P. Vanagas, B. Martinkus ir kt. –

K.: Technologija, 1996.

6. J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R.Gilbert. Vadyba. – K.: Poligrafija ir

informatika, 1999.

7. Vadovo pasaulis (periodinis).

8. A. Vasiliauskas. Strateginis valdymas. – V.: Enciklopedija, 2002.

———————–

Prezidentas

Viskas tarpusavy susiję

Organizavimas

Motyvacija

x – neapibrėžtumo laipsnis;

y – sudėtingumo laipsnis;

z – dinamikos laipsnis;

tai galima išskirti 8 uždavinių tipus; 1, 2, 3, 4, – deterministiniai

uždaviniai, kuriuose sprendimai priimami apibrėžtumo sąlygomis ir kuriuos

vadina nerizikingais uždaviniais. Šiuose uždaviniuose kiekviena alternatyva

veda prie vienareikšmiai apibrėžtų įvykių. Šie uždaviniai gali būti:

paprasti ir statiniai – 1; sudėtingi ir statiniai – 2; paprasti ir

dinaminiai – 3;

y

Asistentas

Patarėjas

Padėjėjas

Pasitenkinimas

[pic]

I – nurodymai;

II – įtikinėjimas;

III – delegavimas;

IV – savarankiškumas.

VAS – visuotinis akcininkų susirinkimas;

ST – stebėtojų taryba;

V – vvaldyba;

A – administracija.

VS – valdymo subjektas

VO1 – VO3 – valdymo objektai

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. – nuskurdintas ( menkas ) valdymas;

1.9. – valdymas užmiesčio klubo dvasioje;

5.5. – organizacinis (“organizacijos žmogaus”), “kelio vidurio” valdymas;

9.2. – paklusnumo (valdžios – nuolaidumo) režimas;

9.9. – grupinis valdymas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

9.1

1.1

III

9.9

Lietuviškasis

Amerikietiškas

VAS

V

A

V

VAS

A

ST

Nėra pasitenkinimo (neutralus)

Pasitenkinimas

Nepasitenkinimas

Bendri kaštai

Kintamieji kaštai

Fiksuoti kaštai

Pelnas

Nenuostolingumo taškas

Nuostoliai

Gamybos apimtis

Europinis

1.9

Užduotis

II

Kokias duomenų analizės programas Jūs norėtumėte gauti?

Santykiai

Gamybos pporeikių įvertinimas

Žmogaus poreikių įvertinimas

Laukiamas apdovanojimo vertingumas

Lūkestis, kad rezultatai paveiks laukiamą rezultatą

Lūkestis, kad pastangos duos norimus rezultatus

Motyvacija

=

X

X

1 – fiziologiniai poreikiai; 2 – saugumo poreikiai; 3 – socialiniai

(priklausomumo) poreikiai; 4 – pagarbos poreikiai; 5 – saviraiškos

poreikiai.

Kontrolė

Planavimas

z

x

Grafiškai tai atrodytų taip: kol pavojaus lygis ne toks didelis (taškas

“a”), baimė dėl šio pavojaus iškyla prie (palyginti) pakankamai aukštos

galimybės pavojui realizuotis. Kada gi pavojaus lygis pasirodo labai

didelis (pvz.: iškyla pavojus gyvybei), tai užtenka labai nedidelių šansų

jam realizuotis (1(2%), kad šis pavojus iššauktų žmogaus baimę (taškas “b”.

Pasekmių atsiradimo tikimybė

Baimės ekvipotencinis lygis

Pasekmių sunkumo laipsnis

PI

A

B

B Marketingas

B Finansai

G-ba B

A Marketingas

A Finansai

G-ba A

Marketingas

Gamyba

Prezidentas

Finansai

Kainos

Buhalterija

Marketingas

Sandėliavimas

Transportas

Reklama

Rinkos tyrimas

Pardavimai

Tiekimai

Gamyba

Kontrolė

Gamyba

Finansai

Inžinierija

PROBLEMA

VO1

VO2

VO3

VS

7

6

5

4

3

2

1

A

B

Kas_ _ _

Poreikiai_ _ _

Nuogastavimai_ _ _

Kas_ _ _

Poreikiai_ _ _

Nuogastavimai_ _ _

D

PI – projekto iniciatorius

A,B,C,D – partneriai

C

II.

Pajamos ir išlaidos

X

Bendros pajamos

Nepasitenkinimas

Palaikymo faktoriai

Motyvaciniai faktoriai

1. Kompanijos politika ir admin.;

2. Vadovybė;

3. Ryšiai su vadovybe;

4. Ryšiai su kolegomis;

5. Darbo sąlygos;

6. Atlyginimas.

1. Galimybė laimėjimams;

2. Galimybė pripažinimui;

3. Tobulinimo galimybė

4. Pats darbas;

5. Asmenybės augimas

5.5

Nėra nepasitenkinimo (neutralus)

Nepasitenkinimas

Y

Lt

C

Naudos kreivė

Aukštas

A

Kontrolės kaštai

B

Kontrolės dydis

Žemas

Aukštas

Valdymo kontrolės poreikis

Laukiami rezultatai

Nelaukiami rezultatai

Bendrų ir objektyvių taisyklių naudojimas

Minimaliai priimtino elgesio suvokimas

Įtempimo kolektyve lygis

Valdžios vaizdas

Skirtumai tarp organizacijos tikslų ir rrezultatų

Griežta kontrolė

Ekonominė analizė

ST

VAS

A

IV

I

Kokios informacijos Jums reikia kasdien, kas savaitę, kas mėnesį, kas

metai?

Kokio tipo informacijos Jums reikėtų, kurios dar negaunate?

Kokio tipo informacijos Jūs pastoviai gaunate?

Kokio tipo sprendimus Jūs pastoviai priimate?

Kokio tipo informacijos Jums reikia šiems sprendimams?

Prezidentas

A proj.

B proj.