Vadybos konspektas

VADYBA

Įvadas

Vadyba – valdymas, vadovavimas socialinėms grupėms, žmonėms, įvairaus

tipo organizacijoms, įmonėms, įstaigoms, mokykloms ir t.t. Vadybos mokslo

praktika labai sena. Rašytiniai dokumentai egzistuoja apie 6 tūkstančius

metų, o mokyklos – jaunos, susiformavusios šio amžiaus pradžioje. Studijų

objektas yra socialinės sistemos žmonės. Vieningo apibrėžimo nėra. Įvairūs

autoriai vadybą apibūdina skirtingai. Labiausiai paplitęs ir pripažintas

apibūdinimas – vadyba yra mokslas apie planavimo organizavimo, motyvavimo

ir kontrolės funkcijas socialinėse organizacijose.

Organizacija – ,tai grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai

koordinuojama stengiantis pasiekti užsibrėžtą tikslą, ir kurią sudaro 2 ar

daugiau žmonių. OOrganizacija turi bendrą tikslą; visi organizacijos nariai

drauge dirba siekiant šio tikslo. Vadybos tikslas yra organizuoti darbą

taip, kad numatytus įgyvendinus ir iškilusius uždavinius išsprendus

taikiai, per trumpą laiką su mažiausiomis sąnaudomis.

Pagrindinės vadybos kategorijos yra jos funkcijos, metodai ir gamybos

arba paslaugų valdymo operacijų sistema, sistemos sudarymas ir

funkcionavimas. Svarbi veiklos kryptis funkcijonuojant rinkos sąlygomis yra

visuotinės kokybės problema. Visuotinės kokybės kategorija reiškia, kad

visose srityse darbas atliekamas laiku ir kokybiškai. Pagrindiniai vadybos

metodai yra palyginimas, analizė, sintezė, matematiniai metodai ir kt.

1.Organizacija, vadovas ir sėkmingas valdymas

l Organizacijos, valdymo ir vadovų darbo apibūdinimas – pagrindinių

koncepcijų samprata

l Formalios, neformalios ir sudėtingos organizacijos, jų tipai.

Organizacijų priklausomybė nuo aplinkos.

l Horizontalus ir vertikalus darbo pasidalijimas. Valdymo būtinybė,

esmė, vaidmuo ir funkcijos. Žemutinės, vidutinės ir aukščiausios grandies

vadovai. Menedžeris ir verslininkas. VVerslininkas vadovo vaidmenyje.

l Organizacijos sėkmės komponentai: efektyvumas, ekonomiškumas ir

našumas. Nėra “vienintelių teisingų” atsakymų vadyboje. Situacinis,

integralinis vadybos pobūdis. Nesėkmingos vadovų karjeros priežastys.

Organizacijos veikia visuose trijuose sektoriuose – gavybos, gamybos

ir aptarnavimo. Jų priklausomybė įvairi. Jos gali būti valstybinės,

akcinės, privačios, individualios ir kt. Vadovo darbasir pats valdymo

procesas priklauso nuo organizacijos dydžio, gaminamos produkcijos ar

atliekamų paslaugų pobūdžio, dirbančiųjų kolektyvo, žmonių išsilavinimo,

kultūros lygio ir kitų veiksnių. Vadovo darbas visur labai įvairus ir sunku

nusakyti jo bendrus bruožus ir skirtumus. Vadovų darbui bendra tai, kad jų

veiksmai visuomet yra trumpalaikiai, įvairialypiai, skirtingi ir

fragmentiški. Jų nebūna visiškai vienodų. Be to kiekvienas vadovas atlieka

savo vaidmenį savaip. Tas darbas priklauso nuo jo būdo bruožų, sugebėjimo

bendrauti, kvalifikacijos ir pan.

Galima paminėti tokius svarbius vadovo darbo barus:

1. Organizacijos vyriausias vadovas yyra simbolinė figūra, atstovaujanti

organizaciją kitur, pasirašo sutartis ir pan.

1. Tikrasis organizacijos vadovas yra jos lyderis.

1. Vadovas yra jungianti grandis pasitarimuose, pasitarimuose,

susirašinėjimuose ir t.t.

1. Vadovas – informacijos ieškotojas.

1. Informacijos platintojas – perduoda informaciją kam reikia ir kur

reikia, bei stengiasi, kad informacija nepaplistų kam nereikia.

1. Vadovas vaidina svarbų vaidmenį rengiant ir įgyvendinant sprendimus,

vystant verslą.

1. Gamybos ar paslaugų organizatorius.

1. Dispečeris.

1. Išteklių paskirstytojas.

1. Diplomatas.

Visi vaidmenys tampriai susieti ir sudaro vieningą vadovo darbo

visumą, jo turinį. Juo organizacija didesnė, tuo vadybos darbų daugiau,

todėl jie paskirstomi, išskiriant atskirus lygius, darant horizontalų ir

vertikalų darbų pasidalijimą.

Greta formalių įvairaus lygio vadovų, vadovaujančių atskirų padalinių

darbui būna ir neformalūs lyderiai, grupės ir organizacijos. Neformalias

grupes sudaryti skatina draugai, giminystės ryšiai, pasipriešinimas

pokyčiams, savisauga, noras išlaikyti darbo vietą ir panašiai.

Visos organizacijos darbo sėkmė visada priklauso nuo aplinkos: vidinės

ir išorinės. Vidinė aplinka – tai technologija, bendradarbiai, žemesni,

aukštesni ir lygūs valdininkai. Nuo jų susiklausymo, susitarimo, sugebėjimo

bendrai dirbti siekiant tikslo priklauso organizacijos sėkmė ir ateitis.

Galima išskirti išorinę aplinką: energija, žaliavos, medžiagų tiekėjai,

transportas, medicininis ir buitinis aptarnavimas, prekyba ir t.t. Jei ši

infrastruktūra veikia optimaliai, dirbantieji neturi problemų, tai

atsiliepia bendriems organizacijos darbo rezultatams.

Organizacijos veiklos rezultatai labai priklauso nuo organizacinės

valdymo strukūros, atskirų padalinių tarnybų organizavimo, pavaldinių

skaičiaus, valdymo struktūros, vadovų darbo stiliaus, elgesio ir pan.

Visais atvejais, kokia struktūra bebūtų, iškyla jos valdymo būtinybė,

valdymo funkcijos ir metodai. Kad darbas būtų efetyvus yra atliekamas darbo

pasidalijimas – horizontalus: cechai, skyriai, barai, darbo vietos ir

vertikalus, pagal pavaldumą: generalinis direktorius, tarnybų direktoriai,

cechų viršininkai, meistrai, darbų vykdytojai ir atlikėjai. Kad

organizacija optimaliai veiktų būtina, kad visuose lygiuose atitinkamuose

padaliniuose, atitinkami žmonės gerai žinotų savo vietą, darbą, vaidmenį ir

atliekamas funkcijas.

Organizacijos sėkmės komponentai yra efektyvumas, naudingumas,

pelningumas. Šie rodikliai apibūdina santykį gautų iš ggamybos pajamų su jos

organizavimui išleistų lėšų dydžių. Efektyvumas yra santykinis rodiklis.

Absoliutus rodiklis yra efektas. Tai yra konkreti pinigų suma, grynasis

pelnas, kuris panaudojamas tolesnių tikslų įgyvendinimui.

Kitas sėkmės rodiklis – našumas. Tai pagaminamų gaminių kiekis per

laiko vienetą. Našumo rodiklis susietas su kokybe. Niekada nebūna

vienintelių teisingų sprendimų vadyboje. Visais atvejais yra skirtingos

situacijos, vadovai, sprendimai, kurių niekas negali pakartoti. Viskas

priklauso nuo situacijos.

2 Valdymo koncepcijų raida

l Vadybos praktikos ir mokslo evoliucija. Organizacijos ir jų valdymas

senovėje.

l Mokslinis valdymas 1885-1920 metais, klasikinė arba administracinė

valdymo mokykla 1920-1950 metais. Žmogiškųjų santykių koncepcija vadyboje

1930-1950 metais. Vadybos mokslas nuo 1950 metų iki šiol.

l Sisteminis, situacinis požiūris ir naujas mąstymas vadyboje.

l Vadybos mokslo evoliucija Lietuvoje.

Vadybos praktika labai sena. Apie tai liudija gausūs senovės

paminklai, kuriuos buvo galima pastatyti tik suderinus organizuotas žmonių

pastangas. Senovės imperijų ir valstybių istorija rodo, kad ir tada buvo

formalios organizacijos. Jos vystėsi ir stiprėjo, o kartu sudėtingesnis

darėsi ir jų valdymas. Jose pastebimi beveik visų dabartinio valdymo formų

požymiai. Nors jų valdymo pobūdis ir stipriai skiriasi nuo šiuolaikinių

organizacijų valdymo. Senovės organizacijose aukščiausiausios grandies

vadovų grupės buvo neskaitlingos. Mažai buvo ir vidutinės grandinies

vadovų. Beveik viskas priklausė nuo vyriausio vadovo valios, kuris sprendė

vadybos klausimus pagal savo patirtį ir intuiciją. Tada mažai rūpėjo kaip

valdyti. Organizacijas buvo siekiama panaudoti turtui įįsigyti ir politinei

valdžiai išlaikyti.

Pirmąją mokslinę valdymo koncepciją (MVK) suformulavo Teiloras,

Grantas ir Gilbertas. Jie stengėsi žmones priversti dirbti organizacijos

labui ir tam tikslui kūrė procedūras, kaip geriau atlikti darbus,

kontroliuoti jų eigą, kaip skatinti žmones geriau dirbti. Teiloras

suformulavo pirmuosius valdymo organizavimo principus. Svarbiausi tokie:

1. Organizacijos administracija turi detaliai išanalizuoti geriausius

darbo būdus ir tuo remiantis sudaryti mokslinius gamybos

organizavimo pagrindus.

1. Administracija turi nustatyti dirbančiųjų kvalifikacijos

reikalavimus ir pagal juos mokyti ir parinkti žmones.

1. Nustatyti ryšį tarp užduoties dydžio, kokybės ir atlyginimo už

darbą.

1. Darbą ir atsakomybę paskirstyti lygiai tarp administracijos ir

darbininkų.

Teiloras pirmasis pasiūlė atskirti nuo darbų jų koordinavimą šiam

tikslui, t.y. darbų tvarkymui, kontrolei, jis panaudojo funkcinio valdymo

aparatą. Pagrindinį dėmesį mokslinės valdymo mokyklos atstovai skyrė pačiai

gamybai. Jie didino darbo efektyvumą, veiksmingumą gamybos sferoje, o ne

valdymo srityje. Teiloro mokyklą tęsė Emersonas, kuris suformulavo 12 darbo

našumo principų ir tuo išvystė toliau Teiloro organizavimo teoriją. Įvedė į

ją humanizavimo elementų.

Pirmasis jo principas – būtinybė turėti aiškų tikslą. Vadovas turi

suformuluoti savo tikslus, juos išaiškinti pavaldiniams ir įgyvendinti,

siekiant padidinti individualų ir kolektyvinį darbo našumą.

Antrasis principas – sveikas protas. Visur reikalingas saikas.

Ryškiausias mokslinės valdymo teorijos taikytojas praktikoje – Henri

Fordas. Jis sukūrė srautinę gamybą , kuri buvo aukšto techninio lygio,

organizuota, su efektyviu

atlyginimu pagal darbą, bet labai varginanti

žmones, pasižyminti dideliu darbo reglamentavimu.

Antroji MVK kryptis – klasikinė administracinė valdymo mokykla. Jos

būdingas bruožas – valdymo organizavimo problemų tyrimas. Jos pradininkai

buvo prancūzų mokslininkas Fojalis ir jo šalininkai – Murvi, Ovikas ir

kiti šios mokyklos atstovai. Jie stengėsi žvelgti į organizaciją iš

perspektyvos, ieškojo bendrų bruožų ir dėsningumų, kūrė univeraslius

valdymo principus. Vienas iš jų – parengti universalią valdymo sistemą.

Fojalis pirmasis universalų valdymo procesą suskaidė į atskiras funkcijas:

numatymą (planavimą), organizavimą, koordinavimą ir kontrolę. Fojalis

sukūrė ir administravimo doktriną, daugelis šios doktrinos principų yra

aktualūs ir šiandien:

1. Darbo pasidalijimo būtinybė;

2. Vadovas privalo turėti autoritetą, t.y. įgaliojimus, teises,

pareigas, atsakomybę;

2. Būtina drausmė;

2. Reikalinga vienvaldystė, t.y. darbuotojas nurodymus privalo gauti iš

vieno viršininko;

2. Vadovavimas turi būti veiningas, siekiant įgyvendinti bendruosius

organizacijos tikslus;

2. Bendrųjų interesų pirmenybė prieš asmeninius ir grupinius;

2. Atlyginimo priklausomybė nuo darbo kokybės ir kiekio;

2. Valdymas – centralizuotas;

2. Valdymo aparate turi būti hierarchijos lygiai, atitinkantys

organizacijos struktūrą;

2. Darbuotojai turi atitikti užimamoms ddarbo vietoms;

2. Būtinas teisingumas, kaip gerumo ir teisėtvarkos derinys;

2. Personalo pastovumas; savo vietą branginantis vidutinių gabumų

vadovas geresnis už dažnai besikeičiantį talentingą;

2. Būtinas iniciatyvos skatinimas;

2. Būtinas personalo vienijimas užsibrėžtiems tikslams pasiekti;

Pagal Fojalį vadovas turi būti kkvalifikuotas, išsilavinęs, vadovas ir

pavaldinys turi vienas kitu pasitikėti. Vadovas turi šalinti negalinčius ir

nenorinčius gerai atlikti savo pareigų. Jis turi būti aukštų moralinių

savybių.

Trečioji MVK – žmogiškųjų santykių teorija. Paminėtosios dvi teorijos

nepakankamai vertino žmogaus vaidmenį. Gyvenimas privertė pažiūrėti į

valdymą kitaip, garantuoti gerus darbo rezultatus kitiems dirbant. Šios

mokyklos kūrėjai ir šalininkai: McGregaras, Likartas, Ardžeris ir kiti. Jie

įrodė, kad žmogaus poelgius gamyboje nulemia ne tik ekonominiai svertai,

pinigai, bet ir moraliniai: tarpusavio santykiai, aplinka, vadovų požiūris

į dirbantįjį ir kt. Jie skaičiavimais patvirtino teiginius, kad darbo

našumas priklauso ne tik nuo organizacinio lygio, bet ir nuo organizacijos

socialinio psichologinio klimato. Pagrindinis šios teorijos teiginys – tik

laimingas žmogus dirba našiai.

Laikui bėgant, pradedant šio amžiaus viduriu (po 1950 m.) vadybos

specialistai pastebėjo, kad nei mokslinė, nei administracinė, nei žmonių

santykių

teorijos nebegali išspręsti daugelio vadybos problemų. Todėl buvo

pradėta ieškoti naujų būdų. Susiformavo naujoji valdymo mokykla (NVM). Ši

mokykla valdyme pradėjo naudoti tiksliuosius mokslus, skait. techninę

matematiką ir kt. Ji vystėsi dviem kryptim. Pirmajai priklausė matematinių

metodų naudojimas geriausiems sprendimams išrinkti. Antroji kryptis

nagrinėjo valdymą, kaip sistemą, sisteminiu požiūriu. Vėliau buvo bandoma

jas sujungti ir atrasti optimalius valdymo sprendimus, panaudojant

specialius modelius ir pan. Didelis šios mokyklos įnašas – sistemų teorijos

panaudojimas valdymui. Organizacija čia vaizduojama kaip sistema su ryšiais

tarp vadovų ir pavaldinių, tarp dirbančiųjų , tarp organizacijos ir

aplinkos. Sistema – tam tikras vieningumas, sudarytas iš tarpusavyje

susijusių dalių, pvz.: automobilis yra sistema. Tokias sistemas sudaro

daugybė sudedamųjų dalių, kurios tarpusavyje sąveikauja. Visoje sistemoje

aiškiai galima skirti 3 elementus: poveikis, procesas ir rezultatas.

Po naujosios valdymo mokyklos veikė empirinė valdymo mokykla. Esmė –

situacija, t.y. rinkinys aplinkybių , kurios tuo metu daro organizacijai

poveikį. Apibendrinti šios mokyklos darbus sunku, nes čia dominuoja

praktinio patyrimo reikšmė, teorinės pažiūros nesudaro vieningos sampratos.

Išskiriami 4 svarbiausi teiginiai, sudarantys šio mokymo metodikos

pagrindus:

1. Vadovas turi gerai žinoti, kokios yra profesionalaus valdymo

priemonės (telefonas, faksas, TV ir kt.).

1. Valdymo mokykla turi savo silpnąsias ir stipriąsias puses ir vadovas

turi sugebėti nustatyti, kuri sistema jam geriausiai tinka.

1. Vadovas turi mokėti teisingai interpretuoti situaciją.

1. Vadovas turi mokėti atrasti priemones, kurios duotų mažiausią

neigiamą efektą.

Šios mokyklos atstovų tvirtinimu pagrindinis uždavinys yra stebėti

valdymo praktiką, mokytis iš klaidų, formuoti naują mąstymą.

Vadybos pagrindus Lietuvoje pradėjo dėstyti tarpukario laikotarpyje

Kauno Universitete profesorius Šimkus. Straipsnius apie mokslinį valdymo

organizavimą rašė Raulinaitis, išvertė Fojelio administracijos principus,

Teiloro darbo mokslinį organizavimą ir kitas knygas.

Vadybos mokslo pagyvėjimas susijęs su Vytauto Andriaus Graičiūno

veikla. Jis pirmasis pasaulyje matematiškai įrodė optimalų vadovo

pavaldinių skaičių. Jis išaiškino, kad tarp vadovo ir pavaldinio yra 3

rūšių ryšiai: asmeniniai, grupiniai ir kryžminiai tarp pavaldinių.

Pavaldinių skaičius didėjant šių ryšių skaičiui didėja geometrine

progresija, ir pasiekus tam tikrą pavaldinių skaičių vadovo darbas tampa

nebeveiksmingas. Jo nuomone, ši riba yra 6 pavaldiniai. 1938 m. jis įkūrė

Lietuvoje mokslinę vadybos draugiją. Ši draugija rūpinosi, kad visos ūkinio

gyvenimo sritys būtų griežtai racionalizuotos, remiantis visų dalyvių

naudos principu. Graičiūno išvesta pavaldinių skaičiavimo matematikos

formulė įtraukta į pasaulinę vadybos enciklopediją. Pokario laikotarpiu

valdymo organizavimo kryptyje dirbo Rojachas, valdymo strategijos formavimo

srityje KPI dėst. Gubavičius, vadovų kvalifikacijos tobulinimo srityje

Kvarinavičius ir kt.

3. Organizacijos vidinė aplinka.

l Organizacijos vidiniai kintamieji ir jų tarpusavio sąveikų

koncepcija. Tikslai, struktūra, uždaviniai, technologija ir žmonės.

Pagrindinių kintamųjų charakteristikos ir jų vaidmuo siekiant efektyvaus

organizacijos funkcionavimo.

l Tikslų įvairovė, struktūrų tipai, uždavinių specializacija ir darbo

pasidalijimas pagal specialybes.

l Technologinių procesų standartizavimas, klasifikavimas ir

mechanizavimas bei automatizavimas.

l Veiksniai įtakojantys žmogaus elgesį ir veiklos sėkmę: gabumai,

talentas, pojūtis, požiūris, asmeninės vertybės ir kt. Vidinės aplinkos

poveikis asmenybės elgesiui: grupė, lyderis, kolektyvas. Vidinių kintamųjų

tarpusavio sąveikos modelis ir sociotechninės posistemės.

Organizacijos vidinę aplinką formuoja jos tikslai, struktūra,

uždaviniai, technologija ir dirbantieji žmonės.

Tikslai yra norimi, užsibrėžti, geidžiami, kuriuos bendru darbu,

sutelktomis pastangomis stengiamasi įgyvendinti organizacija savo veikloje.

Visi tikslai rengiami, ištyrus esamą padėtį organizacijoje, konkurentus,

rinką, pasiūlos ir paklausos joje bei kitus klausimus. Visi tikslai, planai

iš anksto paskelbiami organizacijos nariams. Įvairių lygių vadovams šie

gali būti skirtingi. Vienus tikslus turi aukščiausio lygio vadovai. Jų

pagrindinis tikslas -perspektyva, ateitis, galimybė konkuruoti kaimynus ir

pan. Žemesnio rango vadovai sprendžia smulkesnius klausimus, pvz.: įmonės,

įstaigos, organizacijos vadovas, generalinis direktorius – kas bus po 10,

25 metų ir pan., o darbuotojus domina ši diena.

Organizacijos struktūra yra atskirų padalinių tarpusavio ryšys,

priklausomybė, padalinių skaičius ir kt. Su organizacijos struktūros

tamprumu susietos 2 darbų rūšys. Pirmoji – darbų pasidalijimas

specializacijoje. Antroji – kontrolė. Kad organizacijos išvengtų klaidų

būtina nuolat savo veiklą kontroliuoti, turint tikslą atrasti geresnius,

efektyvesnius sprendimus ir apsaugoti nuo bankroto. Darbo pasidalijimas

negali būti atsitiktinis. Šis darbas labai atsakingas, reikalauja

specialaus pasiruošimo ir praktinės patirties. Išskiriami horizontalus ir

vertikalus darbo pasidalijimai, taip pat pagal mokėjimą dirbti,

išsilavinimą, darbo stažą ir pan. bei pagal specialybę.

Kontrolės darbai daugiausiai susiję su vert. darbo pasidalijimu,

pavaldinių veiklos kontrole.

Kontrolės sritis labai plati, priklauso nuo organizacijos struktūros,

vadovų, pavaldinių skaičiaus ir kt. veiksnių.

Siekiant efektyviai dirbti organizacijoje svarbu ne tik optimalus

darbo pasidalijimas, bet ir užduočių paskirstymas, laikomas dar viena

tikslesnė darbų pasidalijimo forma. Užduotimi vadinamas žmogui paskirtas

darbas, kurį reikia atlikti iš anksto nustatytu būdu ir nurodytu laiku.

Paprastai užduotys skirstomos į 3 kategorijas:

1. darbas su žmonėmis;

1. darbas su objektais;

1. darbas su informacija.

Technologija yra įrengimų, įrankių ir atitinkamų techninių žinių

derinys, kurį turi žinoti žmonės, dirbantys savo darbo vietose.

Technologija tampriai susieta su

užduotimis. Užduočių atlikimui reikalinga

speciali technologija, t.y. užduoties atlikimo būdas, detalus aprašymas.

Technikos poveikis gamybos valdymui reiškiasi pokyčiais, revoliucijomis,

naujais standartais, įrengimais ir pan.

Standartizavimas padeda efektyviau organizuoti gamybą, detalių

apdirbimą, remiantis jų specializavimu. Labiausiai paplitusios prietaisų

gamyboje yra ????? technikos klasifikavimo sistemos.

1. Vienetinės arba smulkiaserijinės gamybos technika, kai vienu metu

gaminama tik vienas ar keli vienetai.

1. Masinė, stambiaserijinė – gamina daug vienodų gaminių.

Svarbiausias organizacijos vidinės aplinkos elementas yra žmogus.

Žmonės dirbantys organizacijoje yra reikšmingiausias veiksnys siekiant

užsibrėžto tikslo. Visus tikslus įgyvendina žmonės. Vadyboje žmonės

vertinami pagal 3 požymius:

1. Pagal asmeninį žmogaus elgesį.

1. Pagal žmonių grupės elgesį.

1. Pagal vadovo elgesį su pavaldiniais ir jo įtaką.

Žmonių elgesys – sudėtingas procesas ir apibūdinamas kaip asmeninių

savybių ir aplinkos poveikio pasekmė. Žmogaus elgesio savybių skaičius

praktiškai yra begalinis, nes visi žmonės yra skirtingi.

Paminėsime kelias žmogaus savybes:

4. Žmones labiausiai išskiria gabumai. Vienas žmogus geriau tinka

vienam darbui, kitas kitam. Gabumais paremtas darbuotojų parinkimas.

Parenkant siekiama kuo geriau panaudoti žmonių gabumus, nes žmogus

turi nepakartojamų gabumų, ttik reikia surasti būdą jam parodyti

juos. Nereikia stebėtis, kai žmogus nepatenkina lūkesčių. Laikui

bėgant viskas keičiasi. Gyvenimo aplinkybės žmogų priverčia veikti,

žmogui reikalingi motyvai, kurie skatintų jį parodyti savo

polinkius.

4. Polinkiai – žmogui potencialas kokioje nors veiklos srityje. Juos

sudaro įgimtos savybės ir patirtis, studijos. Polinkiai, kaip ir

talentas, kur nors atsiskleidžia. Polinkiai dažnai siejami su

įkvėpimu, kuris nelanko tinginių. Žmogaus gyvenime ir darbe svarbų

vaidmenį vaidina poreikiai, apibūdinami kaip psichologinis ar

fiziologinis pojūtis, kad kažko trūksta, reikia. Gali būti išskirti

fiziologiniai poreikiai – maistas, šiluma, drabužiai ir kita.

Psichologiniai – saugumas, pagarba ir t.t. Viltis – kiek žmogus

tiki, kad organizacijos veikla bus sėkminga, tiek jam padeda

įgyvendinti jo asmeninius tikslus. Jei žmonės neturėtų vilties,

negalėtų gerai dirbti. Viltis grindžiama mokėjimu dirbti, patirtimi,

sugebėjimu įvertinti situaciją ir t.t.

4. Suvokimas – jis veikia viltį ir žmogaus elgseną. Paprastai žmonės

reaguoja ne į tai kas vyksta aplinkoje, o į tai kaip jie visa tai

suvokia. Nėra dviejų žmonių, kkurie kažką suvoktų visiškai vienodai.

Nuo suvokimo priklauso ar žmogus jaučia poreikius, ar turi viltį, ar

turi polinkius ką nore daryti esant atitinkamoms aplinkybėms arba

aplinkybes pakeisti. Dėl to vadovai dirbantiesiems turi paaiškinti,

kokiu būdu veikla duos jiems naudą. Kol darbuotojai to nesuvoks, jie

nesistengs gerai dirbti, daryti tai, ko reikia organizacijai.

Žmones skiria jų požiūriai. Požiūris yra tai kas patinka ir

kas nepatinka. Tai mūsų nepakantumas arba prisirišimas prie daiktų,

žmonių, žmonių grupių arba prie bet kurių kitokių suvokiamų ddalykų.

Vertybės – įsitikinimų visuma, sugebėjimas atskirti gera nuo

blogo, prasmingą nuo beprasmiško, pasirinkimas dirbti ar vogti ir

t.t.

Organizacijos tikslai būna įvairūs. Juos nulemia pirmiausiai žmonių,

formuojančių tikslus, savybės ir vertybės. Taip pat žmonių grupės,

organizacijos struktūros tipas, iškelti uždaviniai, darbo pasidalijimas ir

kiti veiksniai. Tikslams turi įtakos ir vidinė aplinka (bei išorinė), jos

poveikis žmogui ir jo elgesiui.

Kaip minėta, techninis gamybos būdas, nulemiantis ekonominius ir

vadybos rodiklius. Kad gamyba arba aptarnavimas vyktų sklandžiai,

techniniai procesai suskaidomi į atskiras operacijas ir smulkesnius darbus.

Siekiant gamybos efektyvumo visos šios operacijos ir smulkesnės jų dalys

standartizuojamos. To reikalauja ir gamybiniai įrengimai, ruošiniai,

gamybos organizavimo procesas. Parengti standartiniai techniniai procesai

naudojami ne tik vienoje įmonėje, bet ir keliose arba visoje gamybos

šakoje. Dėl to sutaupoma lėšų, paprastesnis darosi naujas gamybos

paruošimas. Kad būtų lengviau atrasti ir pasirinkti sukurtus standartinius

tipinius technologijos procesus, jie klasifikuojami. Techninių procesų

standartai gali būti įmonės, respublikos ir tarptautinės, siekiant

padidinti darbo našumą, technika nuolat tobulinama. Vis daugiau operacijų

mechanizuojama ir automatizuojama. Išskiriami 3 lygiai:

1) Mechanizuotas techninis procesas reiškia, kad dalis operacijų

atliekama rankomis, dalis mechanizmais.

1) Automatizuotas techninis procesas – kai dalis operacijų atliekama

automatiškai, be žmonių įsikišimo, kita dalis valdoma žmogaus.

1) Automatiniai techniniai procesai atliekami be žmonių įsikišimo ir

valdomas automatiškai pagal iš anksto sudarytą programą.

Žmogaus elgesį įtakoja aplinka (vidinė ir išorinė). Žmogaus elgesys

priklauso nuo aplinkybių. Beveik visi žmonės sąžiningai elgiasi vienose

situacijose ir nesąžiningai kitose.

“Palaimintas nežinojimas”.

Aplinka elgesiui daro didesnį poveikį už asmens savybes, todėl vadovui

nepakanka surinkti žmonių, turinčių darbui reikalingų bruožų. Reikia

sudaryti ir aplinką, kuri šiuos bruožus palaikytų ir sustriprintų. Didelį

poveikį žmonės daro vieni kitiems, taip pat grupės. Žmonių grupės

susiduria spontaniškai. Tuoj pat grupių nariai suformuluoja jiems

priimtinus nuostatus, tikslus, ugdo atitinkamas vertybes ir viltį, visos

neoficialios grupės daro įtaką elgesio normų suvokimui. Čia norma – elgesio

standartas priimtinas atitinkamoje aplinkoje. Grupės nariai gali priešintis

arba padėti organizacijos siekiams. Vadovo pareiga yra valdyti tuos narius

ir panaudoti gėriui, užsibrėžtiems tikslams pasiekti.

Labai svarbus vaidmuo organizacijos vadyboje tenka lyderiui. Jis gali

būti oficialus, vadovo vaidmenyje ir neoficialus, neoficialios grupės

lyderis. Siekiant gerai vadovauti, vadovas turėtų būti kartu ir lyderiu.

Pirmavimas (lyderiavimas) – svarbi priemonė, kuria vadovai veikia žmones.

Būtina prisiminti, kad visi paminėti žmogaus bruožai priklauso nuo aplinkos

ir nuolat keičiasi. Jie visi tarpusavyje glaudžiai susiję ir visi daro

įtaką visai organizacijai ir atskiroms jos sistemoms, tiek socialinėms,

tiek techninėms, tiek abiem. Vienam veiksniui pasikeitus, kinta ir kiti,

dėl to vadyboje kalbama apie vieningą vidaus aplinką. Todėl sprendžiant

atskirų veiksnių pokyčius būtina nagrinėti visą sistemą ir išorinę aplinką.

Vidinė aplinka labai priklauso nuo organizacijos narių dalykinio

bendravimo, nuo dalykinio vverslo etiketo. Būtina prisiminti 6 svarbiausius

principus:

1. Viską daryti laiku.

1. Nekalbėti nereikalingų dalykų.

1. Būti maloniam, geranoriškam, nepamiršti šypsotis.

1. Galvoti apie kitus, o net tik apie save.

1. Tvarkingai apsirengti.

1. Kalbėti ir rašyti taisyklinga kalba.

4. Išorinė aplinka ir verslas

l Išorinės aplinkos apibūdinimas ir jos įtaka organizacijos vadybai.

Išorinės aplinkos veiksniai: sudėtingumas, dinamiškumas, neapibrėžtumas ir

jų tarpusavio sąveika.

l Tiesioginio poveikio aplinka: tiekėjai, medžiagos, kapitalas, darbo

ištekliai, įstatymai ir valstybiniai valdymo organai, vartotojai,

konkurentai.

l Netiesioginio poveikio aplinka: technologija, ekonomikos būklė,

socialiniai, kultūriniai, politiniai veiksniai, santykiai su vietos

gyventojais.

l Tarptautinė aplinka ir jos veiksniai: tarptautinio verslo įvairovė

ir jo vadybos vystymas, eksportas, licencijos, mišrios įmonės, tiesioginės

investicijos, daugianacionalinės korporacijos.

Organizacijos išorinė aplinka (keliai, ryšio priemonės, energijos

tiekimas, gyvenamieji namai) dažnai būna problemų šaltinis, uriuos reikia

vadovams spręsti. Vadovai turi tinkamai reaguoti į įšorinius aplinkos

veiksnius ir laiku spręsti iškilusias problemas, adaptuotis, prisitaikyti

prie aplinkos. Pirmiausia turim omeny: vartotojus konkurentus, valstybines

valdymo įstaigas, tiekėjus ir kt. Visi išoriniai aplinkos veiksniai gali

būti suskirstyti į tiesioginius, poveikio, netiesioginius ir tarptautinius

veiksnius. Visų veiksnių būdingi bruožai yra jų neapibrėžtumas,

sudėtingumas, dinamiškumas ir tarpusavio priklausomubė. Šių veiksnių įtaka

organizacijos valdymui priklauso nuo mokslo ir technikos pažangos, šalies

ekonominės ir tarptautinės padėties. Didelį vaidmenį vaidina informacija,

jos tikrumas, operatyvumas. Problema didėja, kai tokios informacijos

trūksta arba iškyla abejonės dėl jos

tikrumo bei reikalingo kiekio. Dažnai

tiriamas ir nustatinėjamas pasikeitimų aplinkoje greitis, jų dinamiškumas

(aplinkos paslankumo rodiklis). Aplinka stato sąlygas ir organizacijos

struktūrai. Kai aplinka stabili ir paprasta, paprastesnė daroma ir

organizacijos valdymo struktūra. Aplinkos sudėtingumą apibūdina veiksnio

daugiavariantiškumas, jų skaičiai, į kuriuos organizacija turi reaguoti.

Tiesioginio poveikio sritį sudaro tiekėjai, medžiagos, kapitalas,

darbo ištekliai, įstatymai, valstybinės įstaigos, vartotojai ir

konkurentai. Medžiagų ir energijos tiekėjai labiausiai diktuoja savo

sąlygas dėl kainų. Dėl to organizacijom tikslinga turėti kelis tiekėjus,

tačiau alternatyvių tiekėjų ne visada galima rasti. Todėl organizacijos

tiekėjus renkasi labai apgalvotai, atsižvelgiant į visas jų savybes,

įvertinant rizikos laipsnį. Ta rizika didėja turint tiekėjus užsienyje.

Rizikos dydis čia pasireiškia valiutų kursų svyravimu, vidaus politikos

bruožais ir kitkuo. Dauguma organizacijų priklauso nuo išorinės aplinkos ir

dėl aprūpinimo medžiagomis. Norėdama įsitvirtinti rinkoje bei išsilaikyti

joje, organizacija planuoja augimą, o augimui reikalingas kapitalas,

investitoriai, bankai, kreditai, akcininkai ir privatūs asmenys. Pinigų

lengviau gauti tada, kai gerai viskas sekasi, gerai dirba visi padaliniai.

Augimo klausimą visada susieti su personalu, darbo ištekliais, naujais

žmonėmis, sugebančiais spręsti naujus uždavinius. Neturint žmonių, galinčių

efektyviai dirbti, nei kkapitalas, nei medžiagos neduos jokios naudos. Todėl

pagrindinis organizacijos rūpestis yra remti talentingus vadovus ir kitokių

sričių specialistus. O šie rėmimo klausimai tampriai susieti su

veikiančiais įstatymais, valstybės valdymo organais. Organizacija privalo

laikytis darbo įstatymų, gamtos apsaugos įstatymų, mokėti mokesčius ir

atlyginti kitokius valstybės numatytus aktus. Specialūs valstybiniai

organai prižiūri, kad minėti įstatymai būtų vykdomi. Svarbiausias verslo

tikslas yra klientai, vartotojai, nuo jų priklauso organizacijos sėkmė,

todėl juos galima laikyti verslo dalimi. Organizacijos gyvavimas priklauso

tik nuo sugebėjimo atrasti vartotojus savo produkcijai, o ieškant vartotojų

visuomet greta konkurentas, kurio ignoruoti negalima ir lieka viena išeitis

– pažinti konkurentą, sužinoti jo sumanymus, siekius ir dirbti geriau už

konkurentus, tenkinti vartotojų reikmes geriau nei konkurentai ir stengtis

išsikovoti savo tvirtas pozicijas rinkoje.

Organizacija negali būti abejinga ekonomikos būklės kitimui. Šalies

ekonominė būklė keičia paklausą, pasiūlos ir jos prioritetus. Nuo

ekonomikos būklės priklauso energijos išteklių kainos, infliacijos lygis,

atsargų laikymas, kreditai ir pan. Pvz.: laukiant ekonominio nuosmūkio

apsimoka iki minimumo sumažinti pradines atsargas. Netiesioginio poveikio

aplinkai svarbūs yra socialiniai kultūriniai veiksniai. Valstybinių

organizacijų veikla yra atitinkamoje kultūros aplinkoje ir jai turi įtakos

tos aplinkos nuostatos, vertybės, papročiai, tradicijos. Gali būti

smerkiama protekcija, konkurento šmeižimas ir tada, kai nepažeidžiami

įstatymai. Visuomenės nuostatos keičiasi kylant išsilavinimui, išprūsimui,

todėl ir organizacija gali vystytis tokia kryptimi. Didelį poveikį verslui

daro politika, valdžios aparato nusiteikimas verslo atžvilgiu, įstatymų

leidėjai, teismai. Tokios nuotaikos pasireiškia mokesčių dydžiu arba

lendvatomis, didesniais arba mažesniais muitais, reikalavimais dėl

darbininkų samdymo ir pan. Politinis stabilumas svarbus ir tuo, kad

pritraukia iš svetur kapitalą, o stabilumui sumažėjus, investicijos mažėja,

kapitalas pradeda bėgti iš šalies.

Tiesiogiai ar netiesiogiai valstybinės organizacijos verslą veikia ir

tarptautinė aaplinka, diplomatiniai santykiai tarp valstybių ir būdingi

bendradarbiavimo bruožai – eksportas ir importas. Tiek viena, tiek kita

pusė tampriai susieta su verslais. Mišrių organizacijų veikla pirmiausiai.

Kiekviena šalis kiekvienais metais sudarinėja eksporto importo balansus.

Efektyvesnė veikla tuomet, kai eksportas viršija importą. Tokių atvejų

šalis turi daugiau pajamų, valiutos, gali įsigyti naujų našesnių įrengimų,

pažangių technologijų ir gaminti aukštesnės kokybės gaminius bei tiekti

kokybiškesnes paslaugas. Užsienio investitoriai taip pat noriau deda savo

kapitalus tokiose šalyse, kur gerai išvystytas eksportas.

5. Socialinė atsakomybė ir etika

l Juridinė ir socialinė atsakomybė praktikoje bei jų apibūdinimas.

Organizacija ir socialinės atsakomybės pasireiškimo būdai.

l Vadovo vertybių ir socialinės atsakomybės tarpusavio ryšys.

Argumentai už ir prieš socialinę atsakomybę.

l Etika ir šiuolaikinis valdymas. Etinės normos, rodikliai ir etiško

elgesio ugdymas. Organizacijos, dirbančiųjų etiško elgesio rodiklių

gerinimo būdai. Neetiško elgesio pasireiškimo tendencijos, priežastys ir jų

šalinimo metodai.

l Tarptautinio verslo atsakomybė ir etika.

Visoje organizacijoje išskiriami du atsakomybės aspektai. Teisinė arba

juridinė atsakomybė. Ji apibūdinta įstatymais, nutarimais ir

poįstatyminiais aktais. Juose surašyta visa, kas privalu vykdyti vadovams,

kokios jų teisės, pareigos ir atsakomybė. Socialinė atsakomybė nėra

apibūdinta jokiais kanonais ir priklauso nuo vadovų ir organizacijos narių.

Ji pasireiškia socialinių programų kūrimo ir įgyvendinimo forma, labdara ir

pan. Socialinės programos pradėtos įgyvendinti šio amžiaus pradžioje.

Pirmieji iniciatyvą parodė JAV verslininkai – Fordas, Rokfeleris ir kt.

Socialinės programos, jų planavimas ir įgyvendinimas priklauso

pirmiausia nuo vadovo vertybių. Praktikoje šiuo klausimu vyksta daug

diskusijų. Socialinės atsakomybės koncepcija traktuojama dvejopai. Viena

nuomonė vyrauja, kad organizacijos privalo rūpintis tik tuo, kaip

efektyviausiai panaudoti savo išteklius, gauti pelną ir optimaliai jį

paskirstyti. Taip besielgdama organizacija kuria darbo vietas žmonėms,

gamina produkciją arba tiekia paslaugas, t.y. tenkina kliento, vartotojo

poreikius. Kita nuomonė – organizacija yra ne tik ekonominis vienetas,

organizacija yra sudėtinė aplinkos dalis, nuo aplinkos priklauso pačios

organizacijos egzistencija, ir todėl organizacija yra atsakinga ne tik už

tai, kas vyksta joje, bet ir už tai kokia socialinė padėtis aplinkoje ir

kad valstybinė organizacija privalo skirti lėšas aplinkos socialiniam

vystymui, visuomenės gerovei, kad verslas turi padėti apsaugoti gamtą,

žmonių saugumą, stiprinti jų sveikatą ir pan. Juridinė ir socialinė

atsakomybė nėra tapačios kategorijos.

Etika yra žmonių dorovinio elgesio, normų, pareigų visuomenės ir

vienas kito atžvilgiu sistema. Išskiriamos atskiros etikos rūšys pagal

žmonių veiklos sritis: profesinė etika – normų, reguliuojančių žmonių

elegesį, visuma, priklauso atitinkamai visuomenės grupei arba tam tikrai

profesijai. Pvz.: mokytojams, gydytojams ir kt.

Valdymo etika – tai visuma normų, reguliuojančių vadovų elgesį

bendraujant su pavaldiniais.

Etika ir etiketas nėra tos pačios kategorijos. Etiketas labiau liečia

žmonių santykių taisykles. Šiandien etiketas reiškia išsiauklėjimą, geras

manieras, kultūringą elgesį ir pan. Labai svarbi darbo ir mokymo sritis

valdymo kultūros ugdymas. Tai ne vienkartinis procesas, o ilgas, kruopštus

darbas. Tarpusavio santykių valdymo procese kultūros taisyklių formavimas

ypač aktualus formuojantis rinkos santykiams, kur didelę reikšmę turi ne

įsakymai, nurodymai, komandos, o žmonių tarpusavio susitarimai, valdymo

etikos normos.

Daugiausia iškyla problemų tarp vadovo ir pavaldinio. Sistema vadovas

ir pavaldinys yra labai sudėtinga, priklauso nuo begalės veiksnių, tiek

vidinės, tiek išorinės aplinkos. Todėl pirmiausia vadovo santykiai su

pavaldiniais turėtų būti pagrįsti žmogiškumo principais, teisingumu,

savitarpio pagalba ir svarbiausiais motyvais:

1. Bet koks darbas nieko vertas, jei jis nesukelia žmogui džiaugsmo.

1. Kiekvienam žmogui vadovas privalo motyvuoti, kad jo darbas yra

reikšmingas, kad kiekvienas žmogus, pavaldinys visuomet didžiuotųsi

savo atliktu darbu, dirbtų gerai iš karto ir viską darytų laiku.

Kiekvienos organizacijos visų trijų lygių vadovai bendraudami su

pavaldiniais turi apibrėžtą tikslą, paskirtį:

1. Perduoti nurodymą, patarti, rekomenduoti ir pan.

1. Grįžtamasis ryšys, t.y. gauti informaciją iš pavaldinio, kaip

atliktas darbas.

1. Įvertinti atliktą darbą.

1. Įdiegti, sužadinti teigiamus motyvus tolesniam darbui, ir visur

privalu laikytis profesinės etikos reikalavimų. Neetiškas vadovo

elgesys turi būti svarstomas, ieškomos priežastys ir jos šalinamos.

Pasikeitus ekonominei ir politinei sistemai Lietuvoje kuriasi bendros

su užsienio šalimis įmonės, gaminančios bendrą produkciją, realizuojamą ir

čia, ir ten, todėl dabartinis verslas, jo organizavimas, planavimas,

kontrolė ir etika turi tarptautinį pobūdį, todėl būtina prisilaikyti

tarptautinio masto mandagumo taisyklių ir bendravimo normų, kurios remiasi

savitarpio

pagarba, nesikišimu į kitos šalies vidaus reikalus ir t.t.

6. Bendravimas ir ryšiai

l Bendravimo svarba ir kasdieninis poreikis vadyboje. Bendravimas tarp

organizacijos ir aplinkos, tarp valdymo lygių ir padalinių, tarp vadovo ir

pavaldinio, tarp vadovo ir darbo grupės. Formalus ir neformalus bendravimo

pobūdis.

l Bendravimo procesas ir priemonės. Formalūs ir neformalūs ( gandai )

informacijos šaltiniai bei kanalai. Bendravimas kaip informacijos mainų

procesas tarp dviejų arba daugiau žmonių, jo elementai, etapai ir modeliai.

Grįžtamasis ryšys ir trukdymai.

l Asmeninis bendravimas ir asmeniniai ryšiai. Pokalbio technika ir

taktika. Semantika. Bendravimo menas.

l Organizacijų bendravimas ir šiuolaikinė valdymo informacijos sistema

bei technologija.

Vadovo darbas yra bendrauti su žmonėmis ir tuo remiantis rengti

sprendimus. Pagrindinis tikslas bendraujant – gauti ir perduoti

informaciją. Organizacijos bendravimas yra 2 rūšių:

1) Bendravimas su aplinka.

1) Bendravimas organizacijoje.

Bendravimas su aplinka vyksta įvairiais būdais:

1) reklamuojant;

1) formuojant reputaciją, prestižą miesto, respublikos arba tarptautiniu

mastu;

1) pateikiant ataskaitas visuomenei, valdžiai per spaudą, radiją, TV;

1) bendraujant su profsąjungomis ir t.t.

Toks pat įvairus gali būti bendravimas organizacijos viduje: tarp

atskirų valdymo lygių, tarp vieno lygio padalinių, tarp vadovo, pavaldinių

ir darbo grupių, neformalus bendravimas per pertraukas, po darbo,

išeiginėmis dienomis ir t.t. Ryškiausi būna vadovo kontaktai su savo

pavaldiniais. Bendraudami su pavaldiniais vadovai praneša apie daromus

pakeitimus, pasiūlymus, tuo pačiu sužino aapie apie pavaldinių problemas, jų

keliamas idėjas ir t.t. Vadovas gali sudaryti darbo grupes iškilusioms

problemoms spręsti. Tokiu atveju jis sutinka su visa grupe, aktyvina jos

darbą ir pan. Neformaliame bendravime labai svarbu vaidmenį vaidina gandai.

Neformalaus bendravimo kontaktai žymiai operatyvesni už oficialiuosius.

Gandais perduodamos konfidencialios informacijos turint tikslus. Nors gandų

tikrumu abejojama, amerikiečių tyrimai parodė, kad apie 80% gandų perduoda

tikslią informaciją apie padėtį organizacijoje, todėl vadovai stengiasi

gandus panaudoti naudingai. Siekiant patikrinti rengiamų priemonių

efektyvumą, sužinoti ką ketina daryti žmonės ir pan. Naudotis gandais irgi

reikalinga kvalifikacija, kompetencija, nes kartais gandai gali būti

paleisti visiškai klaidingai arba šmeižikiškai.

Bendravimo procesas yra pasikeitimas informacijos tarp dviejų arba

daugiau žmonių. Pagrindinis jo tikslas, t.y. pagrindinis bendravimo tikslas

– pasiekti, kad informacija būtų teisingai suprasta. Pasikeitimas

informacija dar neparodo, kad žmonės naudingai bendrauja. Siekiant šitokio

bendravimo reikia žinoti to proceso sudedamąsias dalis, komponentus ir

stadijas. Išskiriami 4 bendravimo proceso komponentai:

1) siuntėjas arba asmuo, kuris generuoja idėjas arba renka ir perduoda

informaciją;

1) pranešimas, t.y. simboliais užkoduota informacija;

1) informacijos kanalas, t.y. priemonė informacijai perduoti;

1) gavėjas arba asmuo, kuriam informacija skirta ir kuris ją

interpretuoja.

Siuntėjas ir gavėjas keisdamiesi informaciją pereina kelias stadijas:

1) minties suformulavimas;

1) kodavimas ir informacijos kanalo pasirinkimas;

1) perdavimas;

1) dekodavimas.

Nors visas bendravimo procesas dažnai trunka tik sekundes, jo metu

gali kilti ne viena problema. Pirmoji problema gali iškilti dėl minties

suformulavimo. Antroji – kodavimas ir kanalo parinkimas, kuomet mintis

paverčiama pranešimu. Reikia pažymėti, kad čia būtinas grįžtamasis ryšys,

būtina įsitikinti, kad siuntėjas ir gavėjas vienas kitą suprato.

Grįžtamasis ryšys padeda abiems pusėms pašalinti trukdymus, išvengti

informacijos iškraipymo.

Bendraudami su pavaldiniais vadovai sugaišta daug laiko. Siekiant

išvengti nesusipratimų, sutaupyti laiką ir likviduoti barjerus.

Bendraujant svarbų vaidmenį vaidina suvokimas, semantika, neverbalinė

informacija, blogas grįžtamasis ryšys, nemokėjimas išklausyti ir kt.

Suvokimas priklauso nuo tikslo, emocijų , aplinkos ir kitokių veiksnių.

Žmogaus požiūris į informaciją gali ją iškraipyti, pakeisti, siekiant savo

užsibrėžtų tikslų. Teisingai suprasti informaciją kliudo ir žmonių

tarpusavio santykiai, skirtingas išsilavinimas ir kitokie veiksniai.

Perduodamos informacijos patikimumas didėja, kai vyrauja tarpusavio

supratimas ir pasitikėjimas. Tikslią informaciją gauna tas vadovas, kuris

moka išklausyti ir blogas žinias, ir geras žinias, ir neieško kaltininkų,

sudaro tokią atmosferą, kada žmogus nebijo pasakyti savo klaidas, jas

pripažinti. Semantika tiria žodžių naudojimą ir jais perduodamą prasmę,

t.y. tuos pačius žodžius keli žmonės gali suprasti skirtingai. Daug žodžių

būna daugiaprasmių. Dėl to pranešimas turi būti aiškus, tikslus, naudoti

vienprasmius žodžius. Neverbaliniam bendravimui naudojami visi simboliai,

išskyrus žodžius, pvz.: žvilgsnis (geras, blogas, piktas), šypsena (švelni,

gera), gestai. Kalbos ypatybės yar tonas, balso moduliavimas, kalbos

sklandumas ir t.t. Dažniausiai verbalinės ir neverbalinės asmeninių

kontaktų priemonės naudojamos kartu. Naudingas bendravimas yra tada, kai

žmogus pasiunčia iir lygiai tokį pat gauna pranešimą. Visuomet reikia mokėti

klausyti, tai reiškia ne tik girdėti žodžius, bet ir jausti pašnekovo

nuotaikas, jo jausmus, susirūpinimą, nepasitenkinimą, pyktį, azartą ir

t.t., – žodžiu, klausytis tarp žodžių. Paminėti tokie patarimai pokalbiams

organizuoti:

1) patylėkite, padėkite pašnekovui atsipalaiduoti;

1) parodykite pašnekovui, kad jūs jau suklusote ir esate pasiryžęs įdėmiai

jį išklausyti;

1) venkite erzinančių veiksmų;

1) visuomet stenkitės pašnekovą suprasti (jo žodžius ir tarp žodžių);

1) būkite kantrus(-i);

1) valdykitės, tvardykite savo charakterį, jausmus;

1) nesileiskite niekuomet į ginčus ar kritiką;

1) klausinėkite aiškiai, suprantamai, kiek galima mažiau;

1) patylėkite.

Yra ir kitų būdų asmeniniams kontaktams gerinti:

1) kontroliuoti savo mintis ir gerai apsvarstyti jas, ypač tas,

kuriomis rūpi pasidalinti;

2) iš anksto įžvelgti galimas semantines problemas, nesakyti žodžių arba

frazių, kurias galima įvairiai suprasti;

2) būtina kontroliuoti savo elgesį, pirmiausia – neverbalines bendravimo

priemones (gestus, pozą, mimiką ir t.t.);

2) visuomet rodyti dėmesį pašnekovui, stengtis suprasti jo poziciją,

demonstruoti savo atvirumą, geranoriškumą, dėmesingumą.

Informacija kiečiamasi kiekvienoje organizacijoje ir šiame procese

pasitaiko problemų, barjerų ir trukdymų. Viena reikšmingiausių kliūčių yra

iškreipta informacija perdavinėjant. Galima tai daryti sąmoningai. Kartais

tai pasitaiko nesąmoningai, dėl nesklandumų bendraujant ir pan. Dažnai

vadovai siekia pranešimą pakeisti savo naudai, padarant nežymius, sunkiai

atrandamus pakeitimus. Kitas informacijos iškraipymo būdas – jos

filtravimas, vieną dalyką atmetant, o kitą akcentuojant. Kai informacijos

yra labai daug, vadovai verčiami imtis priemonių greitai reaguoti ir tuo

pačiu slopinamas vadovo mąstymas ir jo veikimas. Žmogus negali efektyviai

reaguoti į begalę informacijos ir turi ją atsirinkti, pasilikti tik

svarbiausią, ir šis atsirinkimas gali iškraipyti svarbiausios informacijos

prasmę, be to skirtingi žmonės gali skirtingai suprasti ir tą pačią

informaciją. Informacijos iškraipymo tikimybė dar padidėja, kai ją

atsirenka ne pats vadovas, o tai daro kiti darbuotojai. Labai svarbus

klausimas yra nuolatos tobulinti bendravimą ir informacijos perdavimą

kelių organizacijų lygyje. Pirmiausia reguliuojami informacijos srautai,

vadovas atstovauja savo padaliniui ir žino jo, t.y. to padalinio, poreikius

į informaciją. Jis pats ir tik jis pats turi mokėti nustatyti sau ir

kitiems reikalingos informacijos kiekį bei kokybę, o informacijos kiekis

priklauso nuo tikslo, daromų sprendimų arba kokių nors reikalingų duomenų.

Bendravimą tarp organizacijų gerina operatyvus grįžtamasis ryšys.

Paprasčiausiai darbuotojai gali būti siunčiami iš vieno organizacijos

padalinio į kitą, susipažinti su darbu, problemomis ir pan. Informacijos

perdavimą tarp organizacijų gerina vartotojų pasiūlymai. Bendravimui tarp

organizacijų dažnai biuleteniai, straipsniai, daromi videoįrašai ir tokiu

būdu reikiama informacija perduodama visiems jos vartotojams. Keistis

informacija padeda šiuolaikinė technika: personaliniai kompiuteriai, ryšio

priemonės, telefonai, TV, telefaksas.

7.Strateginis planavimas

l Planavimo rūšys ir jų apibūdinimas. Strateginio planavimo esmė,

funkcijos ir privalumai.

l Strateginio planavimo procesas: išteklių paskirstymas, prisitaikymas

prie aplinkos, vidinė koordinacija ir

strateginis įžvalgumas.

l Strateginio planavimo funkcijos: misijos pasirinkimas, aplinkos

įvertinimas ir analizė, organzacijos stipriųjų ir silpnųjų savybių

vadybinis patikrinimas – marketingas, finansai, gamyba, darbo ištekliai ir

kultūra, strateginių alternatyvų analizė, strategijos pasirinkimas,

strateginio plano įgyvendinimo kontrolė, strategijos įvertinimas,

strategijos ir struktūros atitikimo patikrinimas, vadovų komandos

sudarymas.

l Tarptautinės veiklos planavimas.

Strateginio planavimo prasmė yra vadovybės daromų veiksmų ir sprendimų

visuma, padedanti organizacijai įgyvendinti ilgalaikius tikslus.

Strateginis planavimas – įrankis valdymo sprendimams priimti, naujovėms

įdiegti ir pokyčiams realizuoti. Strateginio planavimo procese išskiriamos

4 pagrindinės strateginės veiklos rūšys: 1) išteklių paskirstymas; 2)

prisitaikymas prie aplinkos; 3) vidinė koordinacija; 4) strateginis

įžvalgumas.

Išteklių paskirstymo procesas apima ribotų išteklių naftos ir jos

produktų, pažangių technologijų, kompetetingo, mokančio dirbti personalo

paskirstymą. Prisitaikymas prie aplinkos aprėpia visus strateginio pobūdžio

veiksmus, kurie gerina organizacijos santykius su aplinka. Vidinė

koordinacija atspindi organizacijos stipriasias ir silpnasias savybes ir

leidžia pasiekti efektyvaus vidinių operacijų vyksmo, kokybiško darbo,

gaminių ir t.t. Strateginis įžvalgumas – sisteminis mąstymas, įgyvendinamas

formuojant personalą, sugebantį mokytis iš praeityje sukauptų strateginių

sprendimų, pažangios patirties ir klaidų. Esmingiausios valdymo funkcijos,

kurių dėka strateginiai veiksmai tampa realiai įgyvendinami, yra šios:

1) mmisijos pasirinkimo ir tikslų suformulavimas;

1) aplinkos įvertinimas ir analizė;

1) organizacijos stipriųjų ir silpnųjų vietų vadybinis patikrinimas;

1) strateginių alternatyvų analizė ir strategijos pasirinkimas;

1) strateginio plano realizavimas;

1) strateginio plano įgyvendinimo kontrolė;

1) strateginio plano įvertinimas;

1) strateginio plano ir organizacijos struktūros patikrinimas;

1) vadovų komandos ssudarymas.

Žodis lstrategija’ kilo iš graikų kalbos strategos ir reiškia

generolo menas. Turi karinę kilmę. Strategija padėjo išspręsti daugelį

karinių ir civilinių problemų. Organizacijos strategiją sudaro detalus,

išsamus, kompleksinis planas pasirinktiems tikslams ir misijai įgyvendinti.

Būtina prisiminti, kad strategiją vysto aukščiausia valdžia, o jos

realizavime turi būti numatytas visų valdymo lygių dalyvavimas, remiantis

Lietuvos interesais. Strateginio plano kūrimas – sistemingas ir kruopštus

pasiruošimas ateičiai, todėl būtina sutelkti dėmesį esminiams klausimams

spręsti, misijai ir tikslams pasirinkti bei sprendimams priimti ir

realizuoti. Tikslų pasirinkimas irgi yra ilgas ir sudėtingas darbas.

Tikslai turi būti neprieštaraujantys, apibendrinti, daugiapakopiai,

perspektyvūs ir orientuoti laiko atžvilgiu. Pats svarbiausias organizacijos

tikslas, išreiškiantis jos gyvavimo prasmę, vadinamas misija. Visi kiti

tikslai tarnauja misijai atlikti. Misiją apibūdina ir organizacijos

statusu, numato tikslų įgyvendinimo kelius, principus ir žmones.

Pasirinkdama misiją organizacija turi atidžiai stebėti aplinką ir nuolat

atsižvelgti į 2 klausimus:

1) kas yra organizacijos klientai;

1) kokius klientų poreikius ji tenkina.

Klientu gali būti žmogus arba organizacija. Pabrėžiant misijos svarbą

būtina įvertinti vadovų savybes, nes vertybės orientuoja vadovus priimti

būtinus sprendimus, kurie nulemia jų pobūdį, turinį ir dvasią. Išskiriami 6

vertybių orientyrai, kurie taikomi valdymo sprendimams priimti:

1) teoriniai – tiesa, žinojimas, racionalus mąstymas, mokėjimas ir t.t.

1) ekonominiai – turto kaupimas, nauda, efektyvumas, kokybė, praktiškumas.

1) politiniai – valdymo menas, valdžia, jos sprendimų pripažinimas ir kt.

1) socialiniai – geri žmonių tarpusavio santykiai;

1) estetiniai &– meninė harmonija, tobula forma, patogus dizainas ir kt.

1) religiniai orientyrai – santarvė su pasauliu, visata.

Kad pasirinkti tikslai galėtų būti sėkmingai įgyvendinti jiems būtini

tokie bruožai: konkretumas, realumas, orientacija laike, savitarpio

palaikymas, aplinkos įvertinimas ir analizė.

Tik nustačiusi savo tikslus ir pasirinkusi misiją organizacija

pradeda strategijos planavimo diagnostikos etapą. Pirmasis žingsnis –

aplinkos tyrinėjimas:

3) pokyčių, turinčių įtakos strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;

3) veiksnių, keliančių grėsmę strategijos įgyvendinimui, įvertinimas;

3) kelių, suteikiančių didesnes galimybes strategijos įgyvendinimui,

atradimas.

Aplinkos analizė – įrankis, su kuriuo strateginio plano rengėjai

kontroliuoja veiksnius, suteikiančius didesnes galimybes arba parodančius

kylančią grėsmę. Kokybiškai atlikta analizė duoda svarbius duomenis

strateginiam planavimui ir perspėja apie gresiančius pavojus. Siekiant

įvertinti tuos pavojus organizacija privalo nuolat atsižvelgti į 3

pagrindinius klausimus:

1) kur ji dabar yra;

1) kur ji turėtų būti ateityje;

1) ką reikėtų daryti, kad organizacija persikeltų iš ten, kur ji yra į ten,

kur turėtų būti.

Aplinkos analizės procese išskiriami 7 galimybių ir pavojų veiksniai:

1) ekonominiai;

1) politiniai;

1) rinkos;

1) technologiniai;

1) tarptautiniai;

1) konkurenciniai;

1) socialiniai.

Ekonominiai – esama ir prognozuojama ekonomikos būklė, kuri gali

daryti įtaką organizacijos tikslams. Tai infliacija, užimtumo lygis,

mokesčiai, valiutos stabilumas, eksporto importo balansas ir kt. Valstybinė

organizacija dalyvauja politiniame gyvenime. Todėl vyriausybė nuolat

kontroliuoja savivaldybių dokumentus, tarifus, prekybos sutartis, mokesčius

ir kitus dalykinius verslo klausimus. Todėl valstybinė organizacija įdėmiai

seka vyriausybės politinę veiklą ir žiūri, kokią ttai turi reikšmę rinkai.

Rinkos aplinkos analizė apima daugelį tų, kurie gali nulemti str. plano

sėkmę arba nesėkmę (gyventojų pajamos, perkamoji galia, konkurencija ir

kt.). Dėl technologinių aplinkos pokyčių org. gali atsidurti beviltiškoje

pralaimėjusiojo padėtyje. Technika ir technologija daro įtaką sprendimui

priimti, siekiant įgyvendinti pasirinktus tikslus. Organizaciniam darbui

didelę įtaką daro tarptautiniai veiksniai ir dauguma jų susiję su

tarptautine rinka (vienose šalyse perka žaliavas, kitose reslizuoja ir

t.t.). Kurdama savo strategiją, organizacija siekia sustiprinti vidaus

rinką ir laukia viriausybės paramos.

Veikiama aplinkos, organizacija negali sau leisti ignoruoti konkurentų

reakcijos. Analizuojant konkurentus, jų veiklą, siekiama atsakyti į

klausimus:

1) kokie konkurentų veiksmų motyvai?

1) ką dabar veikia konkurentas?

1) ką jis žada daryti ateityje?

Nagrinėjant konkurentus, būtina analizuoti ne tik savo, bet ir jų

tikslus, įvertinant konkurentų strategiją, jų stipriąsias ir silpnąsias

savybes bei, kuo riamiantis imtis veiksmų, veiksmingų priemonių konkurento

padėčiai susilpninti.

Socialinius veiksnius apibūdina kintančios visuomenės lūkesčia,

dorovė, žmonių tarpusavio santykiai, konkurencija, nusikalstamumas ir t.t.

Pastarieji du paminėti veikniai gali būti pačių sunkiausių problemų

piežastimi. Strategijos planavime didelis dėmesys skiriamas išorinėms

kliūtims, pavojams ir galimybėms, nes nuo išorinių pavojų ir kliūčių niekas

neapdraustas.

Vadybinis patikrinimas yra procesas, įrankis, kurio pagalba nustatomos

vidinės problemos. Todėl strategijos planavimo metu tikrinamos tokios

funkcijos: marketingas, finansai, gamyba, personalas, vadybos kultūra ir

kt.

Nagrinėjant marketingo strategiją, kreipiamas dėmesys į rinkos talpą,

konkurentų sugebėjimus, gamybos ar paslaugų įvairovę, demografinę

statistiką, aptarnavimo sektoriaus kokybę, reklamos pelną ir t.t.

Finansai, buhalterinė apskaita, organizacijos finansinės veiklos

analizė turi padidinti startegijos planavimo efektyvumą, padėti išaiškinti

esamas ir galinčias susidaryti ateityje silpnąsias vietas, dėl kurių gali

iškilti grėsmė. Gamyba arba paslaugos ya organizacijos gyvavimo prielaida,

prasmė, todėl nuolatos analizuojama padėtis šiose sferose. Tam tikslui

ieškoma atsakymų į tokius klausimus:

1) ar organizacija galės gaminti arba teikti paslaugas žemesnėmis

kainomis nei konkurentai?

1) ar turi organizacija alternatyvius tiekėjus?

1) ar gali organizacija aptarnauti tas rinkas, kurių negali aptarnauti

konkurentai?

1) ar turi organizacija efektyvią gamybos ar paslaugų kokybės kontrolės

sistemą?

Bet kokia techninė ar technologinė naujovė be žmogaus, kvalifikuoto

specialisto nieko nereiškia, todėl, siekiant įgyvendinti savo strategiją,

organizacija moko žmones , vysto jų galimybes, nes maksimali grėsmė

ateičiai – silpnas personalas, o stiprus personalas reikalauja ir aukštos

valdymo kultūros. Norint, kad būtų įvertinti dirbančiųjų lūkesčiai,

tikslinga visus darbuotojus įtraukti į vadybinę veiklą, parodyti visiems

tas vietas, kurioms reikia skirti skubų dėmesį, ir tas vietas, kurios gali

žlugti. Subalansavus vidaus jėgas, silpnas vietas, kliūtis ir gręsiančius

pavojus, rengiamos strateginės alternatyvos.

Bet kuri organizacija gali pasirinkti 4 pagrindines strategines

alternatyvas: ribotą augimą, augimą, mažinimą ir visų minėtų alternatyvų

derinį. Ribotas augimas yra strateginė alternatyva, kuria naudojasi dauguma

organizacijų. Jai būdingas tikslų nustatymas remiantis tuo, kas jau

pasiekta, t.y. atsižvelgiant į esamą

padėtį. Riboto augimo strategija

taikoma ten, kur nusistovėjusi gamybos technologija ar paslaugos, ir

organizacija patenkinta savo padėtimi. Augimo strategija įgyvendina

padidintus ilgalaikius ir trumpalaikius tikslus. Ji dažniausiai pasirenkama

ir taikoma sparčiai besivystančiose šakose, kur kinta technologija, gaminių

nomenklatūra ir asortimentas. Mažinimo strategija yra paskutinio šanso

strategija. Tai siekimas optimaliai perorientuoti gamybą ar paslaugas.

Mažinimo strategija baigiasi organizacijos likvidavimu arba atsisakymu to,

kas nebereikalinga, ir esamų pajėgumų perorientavimu. Mažinimo strategija

taikoma kai organizacijos darbo rodikliai blogėja, ekonomika yra

stagnacijos būklėje, kai reikia gelbėti organizaciją. Visos 3 minėtos

strtegijos derina tas organizacijas, kkurios dirba tose srityse ir šakose

bei apima gamybą ar paslaugas arba kelias gamybos ir paslaugų šakas. Visais

atvejais, organizacija, išsamiai apsvarsčiusi galimas alternatyvas,

pasirenka tą, kuri gali labiausiai užtikrinti jos ilgalaikį būvį, efektyvų

gyvavimą, o kad vadovai galėtų teisingai pasirinkti strategiją, jie privalo

turėti aiškų ir visų palaikomą ateities vaizdą. Strateginis pasirinkimas

turi būti aiškus ir ne dviprasmiškas. Jis turi įvertinti esamą riziką,

vyriausybės politiką, požiūrį į verslą bei verslininkus bei kitus

veiksnius. Šiandien Lietuvoje visi verslai susieti su tarptautine rinka, ir

tai įgauna papildomą riziką, todėl organizacijos vvadovai privalo analizuoti

ne tik vidaus galimybes bei pavojus, bet ir analogiškai elgtis atžvilgiu tų

šalių, su kuriomis susieta veikla.

8.Strategijos įgyvendinimo planai

lStrategijos plano realizavimas. Strateginio plano realizavimo

taktika, politika, procedūros, taisyklės ir kontrolė.

lPlanavimo ir kontrolės taarpusavio ryšys. Biudžetas, jo sudarymo

etapai iir rodikliai.

lTikslinis valdymas ir jo kompleksinis pobūdis. Tikslų parengimas,

veiksmų planavimas, tikslinio valdymo patikrinimas ir įvertinimas,

tikslinio valdymo koregavimas ir kontrolė.

lStrateginio plano ir strategijos įvertinimas. Kiekybiniai ir

kokybiniai įvertinimo kriterijai. Strategijos ir organizacijjos struktūros

atitikimo patikrinimas. Strategijos įgyvendinimo vadovų komandos sudarymas.

Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas,

įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji nori

pasiekti ir kada ji nori gauti geidžiamą rezultatą. Paprastai organizacijos

strategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai,

bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisvė. Vykdytojas gali

pasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai būtų lengviau pasiekiami arba kad

jie nebūtų pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinant

tikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus,

kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį. Pagrindinė idėja yra padaryti darbą

vykdytojams visiškai aiškų, suprantamą ir palankiai nuteikti visus

vykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl to

organizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politiką

ir aiškias procedūras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiai

tikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jų

pasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė ir

trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negali

būti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.

Sudarius strateginius ir taktinius planus, organizacija rengia

papildomus orientyrus, kad išvengtų dezinformacijos ir neteisingo planų

aiškinimo. Tam tikslui numatoma išmintinga toleregiška politika –

esmingiausių veiksmų ir sprendimų priėmimo būdas, kuris palengvina

įgyvendinti užsibrėžtus iilgalaikius tikslus.Organizacijos politiką nustato

aukščiausioji vadovybė ir ilgam ilgam laikui. Organizacijos politiką galima

apibūdinti kaip įstatymų kodeksą, kuris nurodo kaip veikti, koordinuoti

kitų veiksmus atliekant savo misiją. Politika apsaugo vadovybę nuo

trumparegių sprendimų priėmimo.

Kai sėkmingam vadovavimui vienos politikos nepakanka, vadovybė

parengia reikalingas procedūras. Sudarant procedūras, naudojamas praeities

patyrimas (tiek pažangus, tiek klaidos) priimant sprendimus ateičiai.

Dažnai priimant sprendimus organizacijos valdymo situacija kartojasi. Dėl

ekonomiškumo šiam tikslui naudojami standartiniai sprendimai, t.y.

aprašymas veiksmų, kurių reikia imtis konkrečioje situacijoje. Tie veiksmai

vadinami procedūromis. Procesai yra standartiniai, programuoti sprendimai,

kurie apsaugo vykdytojus nuo dviračio išradinėjimo.

Kai planų įgyvendinimo sėkmė priklauso nuo tikslaus užduoties

įvykdymo, organizacijos vadovybė gali atsisakyti pasirinkimo laisvės. Pvz.:

atsakinguose postuose į darbą priimami tik kvalifikuoti žmonės, ištvermingi

ir kt. Dažnai būna tokių situacijų, kai samdyti bet kokių žmonių negalima.

Visą tai numato taisyklės, kurios tiksliai apibrėžia, kas būtinai turi būti

padaryta organizacijoje, joje susidarius specifinėms situacijoms. Taisyklės

skiriasi nuo procedūrų tuo, kad sprendžia konkrečiai apibrėžtą klausimą.

Procedūros nustatomaos situacijom, kai atliekami keli nuoseklūs,

tarpusavyje susieti veiksmai arba darbai.

Strateginių planų įgyvendinimui naudojama visa eilė metodų, planavimo

ir kontrolės procesams suderinti. Plačiausiai naudojami du metodai:

biudžetas ir tikslinis valdymas. Vienas pagrindinių organizacijos uždavinių

yra kuo efektyvesnis išteklių panaudojimas. Kontrolė padeda reguliuoti

išteklius, efektyviau juos naudojant, ir greičiau pasiekti užsibrėžtą

tikslą. To siekiant, planuose detalizuojami ištekliai pagal rūšis, tikslus

ir laiką. Pats geriausias būdas tai ppadaryti , t.y. geriausiai paskirstyti

išteklius ir efektyviai juos panaudoti, yra biudžetas. Biudžetas yra

pagrindinis planų įgyvendinimo elementas. Labiausiai papilitę piniginiai

matai biudžetui sudaryti yra litas ir JAV doleris. Piniginis matas

naudojamas tam, kad nuolat žinotume savo galimybes – kiek turime pinigų ir

ką galime padaryti. Organizacijos biudžetas sudaromas etapais. Paprastai

išskiriami 4 etapai:

2. Aukščiausioji vadovybė paskelbia bendruosius tikslus.

2. Atskiri padaliniai rengia sąmatas metams ar kitam laikotarpiui.

2. Aukščiausioji vadovybė analizuoja, tikrina ir taiso šias

sąmatas, bei pateikia pasiūlymus biudžetui sudaryti.

2. Žemesnio rango vadovai reaguoja į aukščiausios vadovybės

pataisymus, patikslina savo išteklius, galimybes ir koreguoja

planus. Čia darbai jau paskirstyti konkretiems vykdytojams

(žmonėms, skyriams), nurodant jų tikslus ir kontrolinius

rodiklius.

2. Grynoji dabartinio kapitalo vertė Lt arba $ yra skirtumas tarp

dabartinės grynųjų pinigų vertės ir nustatytosios, esant

perskaičiavimo procentui tokiam, kurį organizacija laiko normaliu,

bei investuoto kapitalo.

GDVK=[C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + .+ Cn(1+t)-n] – I,

čia:

G – grynųjų pinigų srautas;

t – perskaičiavimo procentas (diskontavimo);

I – invetuotas kapitlas;

C – kas lieka organizacijos kasoje grynais pinigais;

C = (grynasis pelnas) + (rezervinės atsargos )+ (amortizaciniai

atskaitymai);

Metinis grynųjų pinigų srautas = (metinės pajamos) – (metinės

išlaidos);

n – metų skaičius.

Jei šis skirtumas didesnis už 0, kapitalas yra rentabilus. Reikia

tiksliai nustatyti iinvesticijų gyvavimo trukmę metais n ir metines pajamas

bei išlaidas, sužadintas tų investicijų. Dabar grynųjų pinigų srautas

dažniausiai naudojamas praktikoje ir yra svarbiausias elementas, nustatant

organizacijos finansinę padėtį. Jų reikalauja bankai sudarant verslo

planus, imant paskolas.

2. Vidutinis rentabilumo procentas yra toks, kuriam esant būna

pusiausvyra tarp investuoto kapitalo I ir bendros grynųjų pinigų

sumos C:

C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + .+ Cn(1+t)-n = I.

Jeigu pvz.: t yra didesnis už minimalų organizacijos rentabilumo

procentą, tai investuotas kapitalas rentabilus.

4. Lėšų apsimokėjimo taškas – dalis išlaidų bet kuriame versle, kurios

yra iš dalies pastovios arba fiksuotos.

[pic]

5. Investuoto kapitalo apsimokėjimo laikas nustatomas alijant

investuotą kapitalą iš grynųjų metinių įplaukų.

6. Paprastasis rentabilumas nustatomas procentais dalijant grynąjį

pelną plius palūkanas iš investuoto kapitalo ir dauginant iš 100%.

7. Perskaičiuotas grynųjų pinigų srautas

CD=C0 + C1 (1+i)1 + C2(1+i)2 + .+ Cn(1+i)n

čia i – perskaičiavimo koeficientas.

Tikslinto valdymo esmė – biudžeto sudarymo tęsinys, efektyvi jo

panaudojimo kontrolė. Tikslinis valdymas yra procesas, apimantis keturis

tarpusavyje susietus etapus:

2. trumpų ir aiškių formuluočių tikslams parinkimas;

2. realių planų jiems pasiekti sudarymas;

2. sisteminga darbo kontrolė ir pasiektų rezultatų paskaičiavimas

ir įvertinimas;

4.organizacijos veiklos koregavimas, siekiant užsibrėžtų tikslų,

o tokių tikslų parengimas yra pirmasis tikslinio valdymo

etapas. Kiekvienas organizacijos narys turi žinoti ir teisingai

suprasti savo bei organizacijos tikslus.

Antrasis tikslinio valdymo etapas – realių veiksnių planavimas.

Planuojant, vertinamos organizacijos galimybės, atsižvelgiant į iškilusias

problemas , ir tuo užtikrinamas numatytas kalendorinis darbų planas.

Siekiant šių darbų kokybiško atlikimo, iš pirmo karto palaikomi geri

tarpusavio santykiai, reikiama panaikinti baimę, dėl klaidų ir pan.

Trečias etapas – tikslinio valdymo rezultatų parinkimas ir

įvertinimas. Nustatomas tikslų pasiekimo lygis, nagrinėjamos kliūtys bei

skatinimai už gerą darbą.

Ketvirtajame etape atliekamas tikslinio valdymo koregavimas bei

kontrolė. Poto nustatoma, kad tikslai nebuvo pasiekti, ir vadovybė

įsitikinusi, kad ji teisingai nurodė priežastis, sprendžia, kokių

koreguolančių priemonių reikia imtis, nukrypimams pašalinti. Jei nustatoma,

kad užsibrėžti tikslai buvo per sunkūs, nebūtina iškart mažinti darbo

apimties, nesėkmės priežastis gali būti kitur: struktūroje, technologijoje,

medžiagų kokybėje ir pan. Tikslinio valdymo koregavimas yra labai subtilus

dalykas, todėl, priimant galutinį sprendimą, būtina išsami analizė, tiksli

improvizacija ir kruopštus pasiruošimas ateičiai.

Tik iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad strateginio plano

įgyvendinimas yra paprastas dalykas, todėl būtina nuolat vertinti atliktus

darbus ir juos koreguoti bei ieškoti naujovių, geresnių būdų darbams

atlikti. Organizacijos strategija nuolat vertinama, lyginant darbo

rezultatus su užsibrėžtais tikslais. Vertinimo procesas naudojamas kaip

grįžtamojo ryšio mechanizmas strategijai koreguoti. Strategijos tikrinimas

turi būti atliekamas sistemingai, pastoviai ir apimti visus valdymo lygius.

Vertinant organizacijos strateginį planavimą, reikia atsakyti į tokius

klausimus:

1) ar strategija derinasi su vidaus galimybėmis?

2) ar sstrategija neviršyja leistino rizikos laipsnio?

3) ar turima pakankamai išteklių?

4) ar strategija atsižvelgia į išorės pavojus ir galimybes?

5) ar numatyti geriausi darbų atlikimo būdai, ir ar galima juos dar

patobulinti?

Vertinimo procese naudojami kiekybiniai ir kokybiniai kriterijai.

Kiekybiniams priskiriami: 1) rinkos talpa; 2) personalo kaita; 3)

pravaikštos; 4) prarastos dėl streikų darbo dienos; 5) akcijų kursas; 6)

dividentų norma; 7) grynasis pelnas; 8) darbuotojų pasitenkinimas ir t.t.

Kokybiniai kriterijai yra šie: 1) sugebėjimas įtraukti kvalifikuotą

personalą; 2) pavojų skaičiaus sumažinimas; 3) rinkos pažinimas; 4)

darbuotojų pasitenkinimas darbo sąlygomis; 5) pasitaikiusių galimybių

išnaudojimas ir t.t. Rimčiausią įtaką strategijos vertinimui daro laiko

veiksnys. Čia turima omenyje klimatinės sąlygos, galimybė dirbti,

aprūpinimas ir kt. Strategijos vertinimui įtakos turi skaičiavimų ir

matavimų tikslumas. Vadovai visada gali pataisyti, pagražinti savo darbo

rezultatus. Teisingas darbų vertinimas yyra labai aktualus ir dažnai sunkiai

pasiekiamas.

9.Vyksmo organizavimas ir įgaliojimai

l Viską apimantis organizavimo funkcijos pobūdis. Vyksmo

organizavimas, įgaliojimų apibūdinimas, koncepcijos ir organizacijos

formavimas. Įgaliojimų delegavimo atsakomybė ir ribos. Įgaliojimai ir

valdžia.

l Linijiniai įgaliojimai, komsndų grandinė ir administracijos aparato

tipai: konsultaciniai, aptarnavimo, asmeniniai.

l Aparatiniai arba štabų įgaliojimai: rekomendaciniai, paraleliniai,

funkciniai. Linijiniai įgaliojimai aparato, štabo viduje. Linijinės

vadovybės ir štabų aparato tarpusavio santykiai.

l Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas. Vienvaldystė,

pavaldumo (valdomumo) normos ir delegavimo kliūčių įveikimas.

Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymo į

griežtą sistemą,vieną vvisumą arba kieno nors struktūrą, sandara, vientisų

sistemų (techninių, technologinių, socialinių) kūrimas, įgyvendinimas ir

tobulinimas. Tokiu būdu, organizavimas yra viską apimanti valdymo funkcija,

kuriai skiriamas ypatingas dėmesys, kuriamos teorijos, jų realizavimo

praktikoje būdai ir pan. Svarbiausi organizavimo elementai yra žmogus, jo

darbas. Organizavimo funkcija yra kiekvienam darbuotojui nurodyti jo darbą

bei suteikti įgaliojimui, tam darbui kokybiškai atlikti, t. y. suteikti tam

tikras teises ištekliams panaudoti ir atsakomybę už tų išteklių

panaudojimą. Nuolat tobulinamos, organizavimo teorijos keitėsi.

Šiuolaikinis organizavimas remiasi sisteminiu požiūriu, taip pat nuolatiniu

bei visuotiniu procesų racionalizavimu. Organizavimas akivaizdžiai ir

tiesiogiai susietas su daugeliu vyksmo uždavinių sprendimu, pvz.: įmonės

organizavimas yra atitinkamos struktūros sudarymas, jos įgyvendinimas,

išbandymas ir tobulinimas. Gera, tobula organizacijos strategija leidžia

žmonėms bendrai ir rezultatyviai dirbti. Organizavimas turi du pagrindinius

aspektus: 1) įgaliojimų delegavimas ir suderinimas; 2) organizacijos

padalinių kūrimas pagal užsibrėžtus tikslus, pasirinktą misiją ir

suplanuotą strategiją.

Kiekviena darbo vieta yra atitinkamų funkcijų ir joms atlikti

reikalingų priemonių sistema. Visos darbuotojų užduotys yra paremtos

įgaliojimais ir atsakomybe. Kiekviena darbo vieta arba atliekamos pareigos

turi būti subalansuotos. Negalima pareigoms ar darbo vietai skirti funkcijų

ir joms atlikti nesuteikti įgaliojimų. Teisių ir pareigų dydis taip pat

turi būti subalansuoti. Be to, skirtingoms pareigoms būna skirtingi ir

skirtingo dydžio įgaliojimai. Santykiai tarp skirtingų įgaliojimų lygių ir

pan. yra nustatomi delegavimu. Delegavimu vadinamas įpareigojimų ir teisių

perdavimas darbuotojui, kuris tampa atsakingas už jų įvykdymą. Delegavimas

praktiškai naudojamas paskirstant darbuotojams užduotis pagal darbo vietas

ir užimamas pareigas.

Atsakomybė yra žmogaus įsipareigojimas atlikti paskirtas užduotis,

atsakyti už kokybišką jų atlikimo rezultatą. Deleguoti galima tik

įpareigojimus, bet ne atsakomybę. Vadovas negali pavaldiniui perduoti net

ir dalies savo atsakomybės. Vadovas lieka atsakingas už pavaldinio veiklą

net ir tuo atveju, kai tiesiogiai darbuotojas jam nėra pavaldus.

Įgaliojimai yra skiriami pareigoms, o ne asmeniui – žmogui, kuris jas

užima. Kadangi įgaliojimų negalima deleguoti kol pareigos neužimtos,

paprastai sakoma, kad jie deleguojami darbuotojui. Iš tikrųjų, darbuotojas

netenka įgaliojimų, kai netenka pareigų. Labai svarbus elementas yra

įgaliojimų ribos, kurias apibrėžia organizacijos politika, instrukcijos ir

pareigybių nuostatai. Įgaliojimų negalima painioti su valdžia. Valdžia –

reali įtaka veikti, daryti įtaką žmonėms, situacijai. Valdžią galima turėti

ir be įgaliojimų. Įgaliojimai rodo teisę, ką nors daryti, užimant

atitinkamas pareigas. Valdžia rodo, ką jis gali iš tikro daryti.

Skirstant ir deleguojant įgaliojimus, dažnai taikomi apribojimai,

daromos išimtys. Visa tai gali pakeisti įgaliojimų pobūdį. Tidėl yra

nagrinėjami santykiai tarp įgaliojimų lygių, pakopų. Įgaliojimai gali būti

dviejų tipų: vadovų (linijiniai) ir padalinių (funkciniai) įgaliojimai.

Kuriant organizacijų struktūrą, pasirinkimui egzistuoja keli variantai.

Galima kurti linijines, funkcines, mišrias, matricines ir kitokias

organizacines valdymo struktūras. Nuo pasirinktos struktūros priklauso

vadovų ir atskirų padalinių įgaliojimai. Paprastai funkcinės strategijos

padaliniai (štabai) yra aptarnavimo padaliniai ir daro viską, kad atskirų

lygių linijiniai vadovai ( generaliniai direktoriai, direktoriai, cechų

viršininkai) galėtų veiksmingai dirbti. Linijinius įgaliojimus vadovas

gauna iš savo tiesioginio viršininko (generalinis direktorius teikia

įgaliojimus direktoriams). Šie įgaliojimai suteikia teisėtą valdžią,

reikalauti iš pavaldinių, kad būtų siekiama įgyvendinti organizacijos

užsibrėžtus tikslus. Linijinius įgaliojimus vadovas gauna iš savo

tiesioginio viršininko ir, neviršydamas jų, gali savarankiškai, su kitais

nederindamas, spręsti ir veikti. Tokių įgaliojimų delegavimas sukuria

valdymo lygių hierarchiją. Įmonių administracijos padaliniai gali būti

trijų tipų:

1) konsultavimo;

2) aptarnavimo;

3) asmeniniai.

Kai vadovas susiduria su problema, kuriai išspręsti reikia specialios

kvalifikacijos, jis gali konsultacijoms ir laikinam darbui pasikviesti

specialistus. Tokiu atveju šie specialistai gerai apmokami, ir stengiamasi

juos laikyti kuo trumpiau. Pavyzdžiui, labai kvalifikuotiems konsultantams

Prancūzijoje mokama 10 000 frankų už valandą. Įmonių administracijos dažnai

suformuojamos nuolatinių konsultantų, patarėjų grupės. Tokie darbuotojai

specialių įgaliojimų neturi ir viską daro vadovo nurodimu. Asmeninės

administracijos nariai turi didelę valdžią. Tokių administracijų

įgaliojimai gali būti kelių rūšių:

1) rekomendaciniai;

2) suderinamieji;

3) lygiagretūs;

4) funkciniai;

5) linijiniai.

Linijinis vadovas, atlikdamas savo funkcijas, gali prašyti ir gali

neprašyti rekomendacijų ar konsultacijų. Jas savo nuožiūra gali panaudoti

arba ne. Suderinamieji įgaliojimai verčia vadovą derinti savo sprendimus su

aparatiniais darbuotojais. Turėdamas lygiagrečius įgaliojimus,

administracijos aparatas gali vadovo sprendimui ir nepritarti, juos

atmesti. Funkciniai įgaliojimai aparatui, štabui duoda teisę ne tik siūlyti

sprendimus, bet ir savo kompetencijos rėmuose uždrausti kai kuriuos

veiksmus. Linijiniai įgaliojimai aparato viduje reikalingi tada, kai

padalinyje būna kelios valdymo

pakopos. Kad organizacija sėkmingai

įgyvendintų savo tikslus, vadovybė negali skirstyti įgaliojimų mechaniškai.

Tuo tikslu reikalingas specialus pasiruošimas, susipažinimas su

pagrindinėmis nuostatomis:

1) kas priskiriama linijinei veiklai?

2) linijinių įgaliojimų vaidmuo, koordinuojant padalinio darbą;

3) atsiradusios kliūtys, trukdančios veiksmingai deleguoti

įgaliojimus.

Linijinė vadovo veikla tiesiogiai susieta su prekių kūrimu, jų

finansavimu, realizavimu ir pan. Sukurtas aparatas arba štabas kaip tik ir

padeda atlikti tokis funkcijas, kurių veiklos sritis yra priskirti aparatui

priklausomybę nuo pasirinktų tikslų ir strategijos, tačiau visais atvejais

linijinių įgaliojimų delegavimas turi lemiamą vaidmenį, todėl deleguojant

linijinius įgaliojimus, reikia laikytis vienvaldiškumo principo.

Įgaliojimus darbuotojai turi gauti tik iš savo vadovo ir turi atsiskaityti

tik jam vienam. O vadovas turi dalintis savo teisėmis dėl paprasčiausios

priežasties: vadovauti jis gali tik ribotam pavaldinių skaičiui (5ø6).

Praktikoje egzistuoja tokia blogybė: vadovai nenori perduoti bent dalies

savo teisių kitiems. Tai jie aiškina tokiomis priežastimis: 1) kiti

nesugebės vadovauti; 2) nepasitikėjimas pavaldiniais; 3) Baimė, kad

pavaldinys padarys klaidų, už kurias reikės atsakyti vadovui; 4) Rizikos

baimė; 5) paklydimo baimė; 6) netobula kontrolės sistema, kuri galėtų laiku

įspėti apie gręsianti pavojų. Savo ruožtu, pavaldiniai irgi vengia

atsakomybėa ir dažniausiai vadovo teisių delegavimą blokuoja dėl tokių

priežasčių: 1) lengviau daryti tai, ką pasako, o ne pačiam spręsti; 2)

kritikos baimė dėl galimų klaidų; 3) nepakanka kompetencijos siūlomoms

problemoms išspręsti; 4) nepakanka informacijos, naudotis tomis teisėmis;

5) pavaldiniai nespėja aatlikti iš anksčiau gautų darbų; 6) pavaldiniai

nepasitiki savimi; 7) neskatinama už papildomai prisiimtą atsakomybę.

Efektyvus įgaliojimų paskirstymo organizavimas labai priklauso nuo

organizacijoje esančio psichologinio klimato, pasitikėjimo atmosferos,

sutarimo. Kai organizacijos nariai nesutaria tarpusavyje, būtina imtis

kardinalesnių priemonių (keisti vadovus), ir joks efektyvus įgaliojimų

paskirstymas neįmanomas. Įgaliojimų paskirstymo efektyvumui padidinti

padeda vienvaldystė, naujų vadovų rinkimai, neoficialių grupių veikla.

Neoficialios grupės vaidina didžiausią vaidmenį formuojant arba keičiant

nusistovėjusį psichologinį klimatą, papročius ir t. t.

Kad įgaliojimų delegavimas dažnai būna nerezultatyvus rodo tai, kad

vadovai nesugeba susidoroti su kliūtimis (oficialiomis ir neoficialiomis),

o tokios kliūtys dažnai atsiranda dėl to, kad vadovai nenori perduoti

dalies savo teisių ir pareigų. Dėl to neatliekami būtini darbai, ir

kliūtims įveikti lieka vienintelis kelias – priversti vadovą pasidalinti

savo teisėmis ir pareigomis arba jį pakeisti.

10.Organizacijų kūrimas

l Organizacinių valdymo struktūrų kūrimo teoriniai pagrindai,

sąlygojantys veiksniai ir būdai. Struktūros planavimas ir organizacinio

projektavimo etapai. Biurokratinė organizacijos struktūra ir biurokratijos

neigiamos savybės.

l Linijinė, funkcinė, mišri (štabinė) ir matricinė organizacijos

struktūros bei jų orientacijos. Struktūros orietavimas į atskirą gaminį,

pirkėją ir pan.Adaptyvinės struktūros.

l Organizacinės struktūros priklausomybė nuo aplinkos pokyčių tempo.

Centralizuotos ir decentralizuotos organizacijos. Centravimo laipsnis ir jį

nulemiantys veiksniai.

l Struktūros integracija ir integracijos vaidmuo, siekiant

organizacijos tikslų. Efektyvi organizacija ir jos pasiekimo būdai.

Tarptautinėje rinkoje veikiančių organizacijų struktūra.

Organizacinių valdymo struktūrų kūrimą nulemia suformuluoti tikslai ir

strategija. Organizacijos struktūros kūrimas turi ilgalaikį strateginį

pobūdį, t. y. struktūra kuriama tikintis, kad ji gyvuos ilgą laiką, todėl

struktūros projektavimas atliekamas etapais, kaip strateginio planavimo

tęsinys, nes organizacijos struktūra yra tampriai susieta su pasirinkta

strategija. Pirmąjame etape išnagrinėjami vidiniai ir išoriniai ryšiai,

nustatomas reikiamų padalinių skaičius, vadovų ir dirbančiųjų skaičius,

aptarnaujantis personalas, atliekamas tikslus darbo pasidalijimas. Toliau

pasirenkamas Organizacinės valdymo struktūros tipas, nustatomas valdymo

lygių skaičius, tarpusavio ryšiai, techninės valdymo priemonės ir kt.

Trečiąjame etape formuojama organizacinė struktūra, tiksliai nurodant

atskirų padalinių struktūras, horizontalųjį ir vertikalųjį darbo

pasidalijimą, pavaldumą, reikalingą darbuotojų kvalifikaciją, praktinę

darbo patirtį, nustatomi įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė.

Kreipiamas dėmesys į organizacinės struktūros galimybę našiai dirbti.

Kiekviena organizacija pasirenka sau tinkamiausią struktūrą.

Pagrindiniai klausimai, į kuriuos reikia atsakyti, projektuojant

organizacijos struktūrą, turėtų būti:

1) kokie yra trumpalaikiai organizacijos tikslai?

2) kokie yra ilgalaikiai organizacijos tikslai?

3) koks turi būti mažiausias personalo skaičius, kad projektuojama

struktūra efektyviai funkcionuotų?

4) kokios ir kiek valdymo technikos (ryšių priemonių, personalinių

kompiuterių ir t. t.) reikia projektuojamai organizacijai?

5) kiek reikia pradinių lėšų, kad organizacija galėtų pradėti savo

veiklą ir išsilaikytų, kad investuotas kapitalas padarys apyvartą ir duos

pelną?

Organizacijos struktūra gali būti labai įvairi:

1) patriarchalinė struktūra, kuomet vadovas aprėpia viską. Jam

pavaldūs visi organizacijos darbuotojai, visi pavaldiniai ir

administracija. Tokią struktūrą renkasi nedidelės įmonės, kuriose dirba

keli žmonės, ir vienas vadovas ggali atlikti visas valdymo funkcijas.

2) linijinė valdymo struktūra yra tokia, kurioje yra minimalus valdymo

pakopų skaičius, aiškiai išreikštas pavaldumas. Kiekvienas vadovas atlieka

visas valdymo funkcijas, ir linijinė struktūra reikalauja iš kiekvieno

vadovo plataus žinių spektro. Priimami sprendimai čia grindžiami ne

analize, atliktais tyrimais, o vadovo intuicija.

[pic]

3) štabinėje struktūroje linijinis vadovas gali turėti štabą ir

panaudoti jį įvairioms problemoms spręsti. Ši strategija turi tiek

privalumų, tiek ir trūkumų. Laikinam arba pastoviam darbui sukurti planai

palengvina daugelio problemų sprendimą, tačiau apsunkina horizontalius

kontaktus. Štabinėje struktūroje atsiranda daugiau dalykinių ryšių. Pati

struktūra tampa sudėtingesnė už linijinę ir yra taikoma tik tais atvejais,

kai ji būtina.

4) funkcinei struktūra būdinga tuo, kad organizacija dalinama į

padalinius, kiekvienam jų priskiriant konkrečią užduotį arba pareigas.

[pic]

Svarbiausi funkcinės struktūros privalumai :

1) skatinama dalykinė ir profesinė specializacija;

2) mažinamas dubliavimas;

3) gerinamas darbo koordinavimas.

Ir trūkumai:

1) atskiri padaliniai savo tikslus gali vertinti labiau už bendrus

organizacijos tikslus, ir dėl to gali kilti konfliktai;

2) didelėse organizacijose komandų grandinė nuo vadovo iki vykdytojo

gali pasidaryti pernelyg ilga.

Dar išskiriamos matricinė, regioninė, organizuota į vartotoją,

orientuota į atskirą gaminį ir kt. organizacinės valdymo struktūros.

Matricinė struktūra dažnai naudojama naujiems gaminiams kurti.

Kai organizacijos susiduria su aplinkos pokyčiais, kai greitai

keičiasi technologija, būtina tokioms sąlygoms pritaikyti ir organizacijos

struktūras. Tokios struktūros vadinamos adaptyviomis, prisitaikymo prie

aplinkos struktūromis. Čia pagrindinis tikslas yra sudaryti organizacijoms

geras sąlygas adaptuotis prie aplinkos.

Priklausomai nuo aplinkos pokyčių, išskiriamos centralizuotos ir

decentralizuotos struktūros. Centralizuota struktūra remiasi darbo

pasidalijimu pagal nusistovėjusias ir naujai atsirandančias funkcijas.

Tokios struktūros nėra lanksčios ir yra kuriamos, siekiant trumpalaikių

rezultatų. Centralizuotose struktūrose tie patys padaliniai sprendžia ir

strateginius, ir operatyvinius klausimus. Operatyviniai klausimai visuomet

dominuoja todėl, kad jų yra daugiau ir jų negalima atidėlioti.

Decentralizuota valdymo struktūra grindžiama funkciniu grupavimu pagal

produkcijos rūšis, tam tikslui sudarant atitinkamas tarnybas. Tų tarnybų

vadovai atsako už produkto gamybą, taip pat strateginius bei operatyviniu

administracinius sprendimus. Ši struktūra yra lankstesnė, lengviau

prisitaiko prie aplinkos, tačiau turi ir trūkumų:

1) vienos rūšies produktų gamyba, pagal atskirus produktus paskirsčius

keliems padaliniams, todėl mažėja gamybos lankstumas ir efektyvumas;

2) didėjant padalinių skaičiui, ryškėja struktūros trūkumai: atsiranda

vadovavimo padaliniams problemų, kyla svarbesnis paslaugų pirmumo

klausimas.

Visos minėtos organizacinės struktūros turi laikinumo pobūdį, ir,

keičiantis gamybos poreikiams, paklausai, pasiūlai, keičiasi ir uždaviniai,

kuriuos turi spręsti atitinkama organizacinė struktūra. Tokiems uždaviniams

spręsti kuriami nauji padaliniai, kurie ieško optimalių strateginių

pataisymų, papildymų. Suradus optimalų variantą, darbuotojai grįžta į

pastovią darbo vietą arba išeina iš jos.

Kiekviena didelė ar maža organizacija negali efektyviai dirbti,

spręsti problemas viena. Ji yra atvira sistema, ir, siekdama efektyvios

veiklos, vyksmo, bendrauja bei vienija savo pastangas su kitomis

organizacijomis arba į giminingų organizacijų veiklą, siekiant tikslų,

išlaikant

užkariautą rinką bei ją plečiant. Ta rinka gali būti vienoje

šalyje arba keliose (t. y. tarptautinė rinka).Tarptautinė rinka diktuoja

sąlygas ir organizacijos struktūrai.

11.Motyvavimas

l Motyvavimo samprata, evoliucija ir pradinės koncepcijos. Bizūno ir

meduolio politika. Bandymai panaudoti psichologinius metodus vadyboje.

l Šiuolaikinės motyvavimo teorijos. Poreikiai ir apdovanojimai.

Motyvavimas ir poreikių hierarchija. Poreikių teorijos, jų palyginimas ir

kritika.

l Procesinės motyvavimo teorijos: laukimo teorija ir jos panaudojimas

vadybos praktikoje, teisingumo teorija ir jos pritaikymas vadybos

praktikoje.

l Motyvavimas ir kompensavimas. Motyvavimas ir pinigai.

Iš senovės žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti

savo tikslus. Norėdami įgyvendinti savo sprendimus, taip turi daryti

vadovai, tam panaudodami motyvavimo principus. Motyvavimas yra savęs ir

kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai bei sudarymas tokių

sąlygų, kada žmogus nori veikti ir aktyviai veikia asmens ar organizacijos

naudai. Siekiant gerų rezultatų vadyboje, būtina suprasti žmonių elgseną ir

pasinaudoti jų elgesiu. Viena seniausių motyvavimo teorijų yra “meduolio ir

bizūno” politika. Tuo buvo siekiama paklusnumo, nuolankumo vadovams, o

vykdytojai taip darė, neturėdami kitos išeities ir siekdami išgyventi. Šį

motyvavimo būdą derinant su darbo specializacija ir kooperavimu, žymiai

padidėjo darbo našumas, pagerėjo žmonių gyvenimas, o vadovai ilgainiui

pradėjo suprasti, kad paprastas meduolis ne visada skatina žmogų uoliau

dirbti. Todėl buvo ieškoma naujų motyvavimo motyvavimo problemos sprendimo.

Amerikiečiai pirmieji šioje srityje pradėjo tirti darbuotojų elgesį. Tyrimo

rezultatai buvo teigiami. Buvo įrodyta, kad žmogiškieji veiksniai

(socialinis poveikis, tarpusavio santykiai) yra reikšmingi, didinant

asmeninį darbo našumą. Šie tyrimai davė pradžią ir naujai vadybos krypčiai

– žmogiškųjų santykių teorijai vadyboje. Poto dar intensyviau tiriama

motyvavimo funkcija. Buvo sukurtos naujos teorijos, kurias galima

suskirstyti į dvi grupes:

1. Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorija;

2. Žmogaus elgesio reguliavimo teorija.

Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi vidinių poreikių,

kurie verčia žmogų veikti taip, o ne kitaip, identifikavimu. Elgesio

reguliavimo teorijų pagrindas yra žmogaus elgesio keitimas, organizacijai

naudinga kryptimi. Daugelis klausimų šiose teorijose yra prieštaringi,

tačiau teorijos viena kitos nepaneigia. Norint gerai suprasti motyvavimo

teorijas, reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis, poreikiais ir

atlyginimu. Žmogus paprastai patiria poreikius, kai jaučia fizinį ir

dvasinį nepriteklių. Tuos poreikius galima suklasifikuoti į pirminius ir

antrinius. Pirminiams priskiriami fiziologiniai poreikiai (kvėpuoti,

miegoti, valgyti, gerti ir t. t.), antriniams – psichologiniai poreikiai

(noras pritapti prie žmonių, sėkmės poreikis, valdžios troškimas ir pan.).

Šie poreikiai suvokiami kartu su patirtimi. Visi žmonės turi skirtingą

patirtį, todėl jų antriniai poreikiai gerokai skiriasi. Poreikių negelima

tiesiogiai stebėti ir išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iš žmogaus

elgesio. Žmonių poreikiai sukuria ttroškimą juos patenkinti, sužadina

motyvus veikti. Žmogus aktyviai veiks, kai supras, kad drauge patenkins

savo poreikius, todėl vadovai sudaro situacijas, kuriose darbuotojai tuo

patikėtų. Darbo užmokestis yra viskas, ką žmogus labiausiai brangina,

tačiau ne vien pinigus. Vertybes žmonės supranta skirtingai ir skirtingai

vertina tokį ppatį atlyginimą. Atlyginimas gali būti dvejopas: vidinis ir

išorinis. Vidinį atlyginimą duoda pats darbas. Tai yra pasitenkinimas gavus

reikšmingą užduotį, užbaigus darbą ir t. t. Paprasčiausias būdas garantuoti

vidinį atlyginimą yra sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškią

užduotį. Išorinis atlyginimas – alga, tam tikra pinigų suma, paaukštinimas

pareigose, įvairių vardų suteikimas ir pan.

Šios teorijos pirmiausia stengiasi nustatyti poreikius, skatinančius

žmogų aktyviai veikti. Tuo tikslu žmogaus poreikius galima suskirstyti į

penkias kategorijas:

1) fiziologiniai poreikiai;

2) saugumo ir ateities garantijų poreikiai (t. y. siekimas save

apsaugoti nuo pavojų ir tikėjimas, kad ateityje poreikiai bus patenkinti);

3) socialiniai poreikiai (noras prie ko nors pritapti, paramos

jausmas, noras bendrauti);

4) pagarbos poreikiai (pripažinimo siekimas);

5) noras parodyti savo galimybes.

O. U. Maslov’as pateikė griežtą poreikių hierarchiją:

saviraiška;

pagarba;

socialiniai poreikiai;

poreikiai saugumui;

fiziologiniai poreikiai.

Tokia poreikių strategija norėjo parodyti, kokie pirmiausiai

patenkinami poreikiai, ir, kad aukštesnio lygio poreikiai atsiranda vėliau.

Ši teorija padėjo suprasti, kas žmogų traukia prie darbo. Vadovai pamatė,

kad darbo motyvus apsprendžia platus poreikių spektras.

Kitas poreikių tyrinėtojas įrodinėjo, kad žmogus turi trijų rūšių

poreikius:

1) valdžios poreikį;

2) sėkmės poreikį;

3) poreikį pritapti, norą, būti savimi, savu tarp kitų.

Paprastai valdžios nori energingi žmonės. Žmonės, siekiantys sėkmės,

linkę mažiau rizikuoti ir laukia tinkamo atlyginimo.

Trečias tyrinėtojas sudarė dviejų veiksnių – hhigieninių veiksnių bei

motyvų – motyvavimo teoriją. Higieniniai veiksniai susiję su darbo

aplinka, o motyvai – su darbo turiniu, jo pobūdžiu. Abi šios minėtos

teorijos turi daug bendro, bet vienu aspektu skiriasi. Viena teorija

teigia, kad higieniniai veiksniai gali keisti žmogaus elgesį, o kita

teigia, kad darbuotojas pradeda keisti savo elgesį dėl neteisingų motyvų.

Elgesio reguliavimo teorijos tiria, kaip paskirstomos pastangos, kai

žmogus siekia skirtingų tikslų ir kaip žmogus elgiasi. Ši teorija tvirtina,

kad žmogaus elgesį lemia ne tik poreikiai, ir žmogaus elgesys susijęs su

aplinkybėmis, viltimi ir galutiniais rezultatais. Apibendrinus tuos

veiksnius, galima išskirti tris pagrindines žmogaus elgesio reguliavimo

teorijas:

1) vilčių;

2) teisingumo;

3) Porterio – Laulerio modelis.

Vilčių teorija remiasi teiginiu, kad aktyvus poreikis nėra vienintelė

žmogaus motyvų sąlyga, siekiant tikslo. Žmogus dar turi tikėti, kad jo

pasirinktas elgesys iš tikrųjų patenkins jo lūkesčius. Šioje teorijoje

viltis traktuojama, kaip norimo įvykio tikimybės įvertinimas. Vilčių

teorija pabrėžia reikšmę trijų savitarpio ryšių:

1) darbo sąnaudos;

2) darbo rezultatai;

3) darbo užmokestis.

Teisingumo teorija aiškina, kad žmogus subjektyviai nustato atlyginimo

ir pastangų santykį, kurį vėliau lygina su analogišką darbą dirbančių

žmonių atlyginimu. Kai žmogus galvoja,kad kolega už tą patį darbą gavo

daugiau, atsiranda psichologinė įtampa. Tyrimai parodė, kad kai žmogus

pradeda galvoti, jog gauna per mažai, jis pradeda ir mažiau dirbti, o tie,

kurie mano, jog jiems permokama, stengiasi dirbti taip pat. Teisingumo

teorijos esmė: kol žmogus nemanys, kad už savo darbą gauna teisingą

atlyginimą, jis stengsis mažinti darbo intensyvumą. Reikia nepamiršti, kad

teisingumas suvokiamas santykinai. Žmonės lygina savo ir kitų darbo

užmokestį, neatsižvelgdami į darbo patirtį, našumą, kvalifikacijų skirtumą

ir pan.

Porterio – Laulerio modelyje yra penki elementai:

1) pastangos;

2) suvokimas;

3) rezultatai;

4) atlyginimas;

5) pasitenkinimas darbu.

Čia parodyta teisinga priklausomybė tarp teisingo atlyginimo ir

kokybiškai užbaigto darbo. Modelio esmė – parodyti, kad žmogui

pasitenkinimą teikia rezultatyvus, reikalingas ir naudingas darbas.

Paprastai organizacijos savo darbuotojams už darbą atsilygina

pinigais. Kiek žmogui reikia mokėti pinigų, kad jis aktyviai veiktų,

teoretikai ginčijasi: vieni tvirtina, kad reikšmę turi socialiniai

poreikiai, kiti – kad materialinis atlyginimas ir tik jis būtinai padidina

motyvavimą. Praktiškai, žmogui reikia parodyti ryšį, tarp atlyginimo ir

darbo našumo. Siekiant parodyti šį ryšį, atlyginimas buvo suskirstytas į

tris dalis. Viena dalis mokama už pareigas ir yra vienoda visiems,

turintiems tokias pačias pareigas, antra dalis priklausė nuo atidirbtų metų

ir gyvenimo lygio, ir trečia dalis priklausė nuo anksčiau pasiektų darbo

rezultatų.

12.Kontrolė

l Kontrolės esmė ir prasmė – perspėjimas dėl krizinių situacijų

susidarymo ir sėkmės palaikymas.

l Kontrolės rūšys: priešlaikinė, einamoji, galutinė. Grįžtamojo ryšio

sistemos.

l Kontrolės procesas. Standartų nustatymas. Pasiektų rezultatų

palyginimas su nustatytais standartuose. Leistinų nukrypimų ribos ir

išimčių principas. Rezultatų matavimas, įvertinimas ir

veiksmai: nesiimti

jokių priemonių, pašalinti nukrypimus, peržiūrėti standartus. Kontrolė ir

žmonių elgsenos aspektai.

l Efektyvios kontrolės bruožai: strateginis pobūdis, orientacija į

rezultatą, savalaikiškumas, lankstumas, ekonomiškumas. Informacinės valdymo

sistemos ir efektyvios kontrolės planavimas.

Kontrolė yra labai reikšminga ir sudėtinga vadybos funkcija. Kaip ir

organizavimo funkcija, ji yra viską aprėpianti vadybos funkcija. Kiekvienas

vadovas, nepaisant jo rango, privalo kontroliuoti, ir tai įeina į jo

pareigas. Kontrolė yra pagrindinis vadybos elementas. Kontrolė lydi ir

planavimą, ir organizavimą. Ji reikalinga tam, kad viskas būtų daroma pagal

planus, įstatymus, įsakymus ir nutarimus. Jos tikslas yra pamatyti ir

parodyti klaidas, siekiant jas ištaisyti ir vėliau jų nekartoti.

Kontroliuoti reikia viską: žmones, medžiagas, įrenginius, veiksmus ir visą

veiklą. Kontroliuoti reikia pradėti tuojau pat, kai suformuluoti tikslai,

paskirstytos užduotys arba įkurta organizacija. Kiekviena organizacija

siekia laiku pastebėti savo klaidas ir jas ištaisyti, kol nesužlugo

užsibrėžti tikslai. Kontrolė skatina palaikyti viską, kas organizacijoje

yra gero. Kontrolė duoda garantiją, kad organizacija pasieks savo tikslus.

Veiksmingai kontrolei reikia dviejų dalykų: 1) turėti aiškų planą; 2) gerai

pažinti organizacijos struktūrą. Pats planas jau yra kontrolės pradžia.

Planas čia tampa normatyvu, su kuriuo lyginami gauti ir pageidaujami

rezultatai. Kad būtų sėkmingai įgyvendinti organizacijos tikslai, kontrolė

turi turėti keletą svarbių savybių:

1) strateginį kryptingumą;

2) orientacują ir galutinius rezultatus;

3) informacijos operatyvumą;

4) būti lanksti, paprasta ir ekonomiška.

Galutinis kontrolės tikslas yra išspręsti problemas, oo ne tik rinkti

informaciją. Išskiriami du kontrolės lygiai:

1) strateginė kontrolė;

2) operatyvinė kontrolė;

Strateginė kontrolė padeda įsitikinti, ar yra visi reikalingi

komponentai, siekiant užsibrėžtų tikslų. Pavyzdžiui, administracija turi

patikrinti, ar visur aiškios darbų programos, ar suprantamos užduotys, ar

normalūs tarpusavio santykiai ir pan. Iš technikos pozicijų reikia

tikrinti, kaip atliekamos operacijos, prižiūrimi įrenginiai ir dirba

darbininkai. Komercijos požiūriu tikrinamas gautų medžiagų kiekis ir

kokybė, įrenginių būklė ir įsipareigojimai. Svarbus kontrolės baras – darbo

sauga ir pan. Kontrolė turi prasmę tik tuomet, kai visiems dirbantiesiems

aiškiai suprantama ir žinoma jos paskirtis, kai už padarytas klaidas žmonės

nebaudžiami ir kai kontrolieriai nesikiša į valdymo reikalus. Kontrolė tik

turi duoti informaciją apie esamą padėtį.

Bet kuriuo atveju kontrolės procedūra susideda iš etapų:

1) standartai ir kriterijai bei jų sudarymas;

2) kontrolės rrezultatų palyginimas su standartiniais;

3) nukrypimų nuo standartinių rodiklių nustatymas ir planų

koregavimas.

Kontrolė turi turėti dvi savybes: 1) būti daroma laiku; 2) turi būti

tikrinami konkretūs ir aiškūs rodikliai bei kriterijai.

Įvertinus gautus rezultatus, prasideda trečias etapas – organizacijos

veiklos koregavimas. Čia galimos trys alternatyvos:

1) nieko nedaryti;

2) pašalinti nukrypimus;

3) keisti standartus.

Pagrindinis kontrolės tikslas yra pasiekti, kad organizacija ritmingai

dirbtų pagal numatytą planą. Kuo anksčiau nukrypimai bus pastebėti, tuo

lengviau organizacijos veiklą pakoreguoti taip, kad ji galėtų įgyvendinti

užsibrėžtus tikslus. Nukrypimai gali atsirasti dėl įvairių priežasčių:

planavimo trūkumų, organizavimo problemų, motyvavimo klaidų ir pan. Neturi

prasmės kontrolė, kuri nepadeda šalinti minėtų trūkumų ir leidžia jiems

peraugti į dideles problemas. Kad to neatsitiktų, ieškoma nukrypimų

priežasčių.

Bet kokios organizacijos kontrolės sistemą sudaro trys jos rūšys:

1) pirminė kontrolė;

2) tarpinė (operatyvinė) kontrolė;

3) galutinė kontrolė.

Visų kontrolės rūšių tikslas yra tas pats – pasiekti, kad kontrolės

rezultatai būtų kuo artimesni planuotiems. Minėtos kontrolės rūšys skiriasi

tik laiku.

Pirminė kontrolė yra kruopšti dalykinių, profesinių žinių ir įgudžių

analizė. Ji naudojama kontroliuojant tiek personalą, tiek materialinius bei

piniginius išteklius. Geros produkcijos iš nekokybiškų medžiagų pagaminti

neįmanoma, todėl tikrinamos visos gautos medžiagos, tai pat tikrinama

gamybos atsargų būklė. Piniginių lėšų kontrolės priemonė yra biudžetas,

finansų planas. Jis garantuoja, kad organizacijos padaliniai numatytu laiku

gaus planuotas pinigų sumas, ir kad pinigų bus tiek, kiek reikės.

Tarpinė kontrolė paprastai daroma darbo metu. Kontrolės objektas –

pavaldiniai, o pati kontrolė yra jų tiesioginio vadovo prerogatyva.

Tarpinės kontrolės tikslas – laiku įšspręsti iškilusias problemas, kad

nebūtų nukrypimų nuo užsibrėžtų tikslų vykdymo. Kontrolės rezultatai

organizacijos valdymo aparatui yra grįžtamasis ryšys arba informacija, apie

tikruosius rezultatus, tikrąją padėtį atskiruose padaliniuose.

Galutinė kontrolė daroma, kai darbas būna visiškai atliktas. Gauti

rezultatai lyginami su planuotais, vos baigus kontroliuojamą veiklą. Ši

kontrolė atliekama per vėlai, kad būtų galima pakeisti padėtį. Galutinė

kontrolė atlieka dvi ssvarbias funkcijas:

1) duoda informaciją kitiems periodams, atliekant panašius darbus ar

teikiant paslaugas;

2) padeda gerinti motyvavimą organizacijose.

13.Valdymo metodai ir grupių dinamika

l Valdymo metodų samprata. Tradiciniai valdymo metodai: organizaciniai-

administraciniai, socialiniai-psichologiniai ir ekonominiai.

l Grupės ir jų reikšmė. Formalios ir neformalios grupės. Neformalių

organizacijų apibūdinimas ir vystymasis. Kodėl atsiranda neformalios

organizacijos? Kodėl žmonės stoja į grupes ir neformalias organizacijas?

Priklausomybė, ginyba, bendravimas, simpatijos.

l Neformalių organizacijų charakteristikos: socialinė kontrolė,

pasipriešinimas pokyčiams, neformalūs lyderiai.

l Neformalių organizacijų valdymas: sunkumai, nauda ir efektyvumo

didinimo būdai.

Valdymo metodais vadinami būdai, valdymo funkcijoms atlikti. Tie būdai

skirstomi į organizacinius – administracinius, socialinius – psichologinius

ir ekonominius. Praktinėje veikloje visi trys tradiciniai valdymo metodai

tarpusavyje persipina. Juos galima pastebėti kiekvienoje organizacijoje,

kiekvienoje formalioje ar neformalioje grupėje. Grupe vadinamas dviejų ar

daugiau žmonių, kurie tarpusavyje bendrauja, daro vienas kitam įtaką,

siekdami įgyvendinti bendrus organizacijos ir grupės užsibrėžtus tikslus,

kolektyvas. Organizacijų vadovai savo nuožiūra sudaro grupes, padalinius,

dalija pareigas ir skirsto įgaliojimus. Vadovybės valia sudarytos grupės

vadinamos formaliomis grupėmis arba formaliomis organizacijomis. Pagrindinė

jų funkcija yra atlikti gautas užduotis ir siekti nurodytų tikslų.

Formalios grupės gali būti trijų tipų:

1) Vadovo sudarytos grupės, susidedančios iš jo paties tiesioginių

pavaldinių, pavyzdžiui, generalinis direktorius ir jo pavaduotoja.

Pavaduotojai gali turėti savo sudarytas grupes.

2) Darbo grupės, kurias sudaro darbuotojai, sprendžiantys bendrą

uždavinį ir turintys tą pačią užduotį. Darbo grupės savarankiškesnės už

vadovo grupes.

3) Tikslinės paskirties grupės – tai įvairios komisijos, komitetai,

tarybos ir pan. Jos kuriamos ir gauna laikinus įgaliojimus kokiai nors

vienai ar kelioms problemoms išspręsti.

Visos formalios grupės sudaromos organizacijos interesams ginti ir

tikslams įgyvendinti. Greta formalių, kiekvienoje organizacijoje veikia ir

neformalios grupės, susidariusios ne vadovybės valia.

Susidariusi neformali grupė ar organizacija tuojau pat tampa socialine

aplinka, kurioje žmonės bendrauja ne tik vadovų nurodymu. Bendraujant

tokiose grupėse, atsiranda prielaidos, kurti grupės tikslus, remiantis

vyraujančiomis emocijomis. Socialiniai santykiai pagimdo daug neformalių

grupių, kurios visumoje sudaro neformalią organizaciją. Neformalios

organizacijos atsiranda spontaniškai, siekdamos tam tikrų bendrų tikslų.

Šie bendrieji tikslai ir yra pagrindiniai neformalių grupių susidarymo

priežastis. Didelėse organizacijose veikia daug neformalių grupių bei

neformalių organizacijų. Jos taip pat kaip ir formalios turi savo lyderius,

hierarchiją, nerašytus įstatymus ir taisykles bei užsibrėžtus uždavinius.

Neformalių organizacijų tvarka palaikoma remiantis skatinimo ir baudų

sistema. Paprastai žmonės stoja į grupes ar organizacijas dėl šių

priežasčių:

1) gauti daugiau pajamų;

2) susikurti didesnį prestižą;

3) įgyvendinti savo tikslus.

Formaliose grupėse darbo užmokestis dominuoja pirmiausiai.

Neformaliose grupėse pirmiausia siekiama psichologinės naudos (t. y. noras

pritapti, paremti vienas kitą, apsiginti, padėti kitiems, bendrauti ir t.

t.). Atliktų tyrimų duomenimis, svarbiausia priežastis, stojant į

neformalias grupes, yra noras pritapti prie žmonių ir turėti paramą.

Idealiu atveju, pavaldiniai turėtų nesivaržydami kreiptis į savo tiesioginį

viršininką, patarimo savo problemai

spręsti, bet praktiškai, daugelis

galvoja, kad viršininkas jų nesupras, pradės klausinėti, mokyti ir t. t.

Todėl žmonės labiau linkę prašyti pagalbos savo bendradarbių. Tokia

situacija naudinga abiems. Vienas gauna patarimą, kitas kelia savo

prestižą. Kita priežastis, dėl kurios stojama į neformalias organizacijas

yra savigina. Ir darbininkų profsąjungos gimė kaip neformali socialinė

grupė, vėliau organizacija. Ir dabar pagrindinis profsąjungų uždavinys –

ginti vienas kitą. Siekdami geresnio valdymo, vadovai savo valia taip pat

kuria neformalias grupes ar organizacijas, kurių tikslas menkinti,

silpninti jau veikiančių neformalių grupių veiklą. Kai organizacijoje

silpna formalių kontaktų sistema, arba vadovai sąmoningai slepia nuo

pavaldinių informaciją, neformalios grupės gauna informaciją iš gandų

neformaliais kanalais. Tokiu būdu gandai tampa didele jėga. Jie padeda

susiburti žmonėms ir daryti įtaką, įgyvendinant tiek bendruosius

organizacijos, tiek asmeninius tikslus. Pagrindiniai neformalių

organizacijų bruožai yra šie:

1) socialinė kontrolė;

2) pasipriešinimas pokyčiams;

3) neformalių vadovų ugdymas.

Neformalios organizacijos atlieka socialinę savo narių kontrolę,

nustato grupės elgesio normas, kurių privalo laikytis visi organizacijos

nariai. Šioms normoms palaikyti, grupė naudoja griežtas sankcijas. Jeigu

organizacijoje numatyti pokyčiai, pertvatkymai, naujovės ir pan., bei

neformalių grupių tai nnepatenkina, tuomet jos priešinasi. Šis priešinimasis

labai trukdo vadovams dirbti, todėl jie priversti atsižvelgti į neformalių

grupių interesus, įtraukti jas į formalų vadybinį darbą. Tokiu būdu

neformalūs vadovai įgyja autoritetą. Tiek formalūs, tiek neformalūs vadovai

naudoja tuos pačius būdus valdymo funkcijoms atlikti. Jie skiriasi ttik tuo,

kad formalus vadovas remiasi oficialiais įgaliojimais tam tikrų funkcijų

ribose, o neformalaus vadovo atrama yra grupės pripažinimas. Todėl

neformalios grupės yra daug veiksmingesnės. Neformalus vadovas atlieka dvi

svarbias funkcijas:

1) padeda grupei siekti jos tikslų;

2) stiprina jos būvį, egzistavimą.

Viena reikšmingiausių ir labiausiai paplitusių priežasčių, kuri trukdo

neformaliai organizacijai sėkmingai valdyti, yra jų menkinimas. Kiti

vadovai mano, jog neformali organizacija atsiranda dėl to, kad valdymas

netikęs, o iš tikrųjų jų atsirandimas yra natūralus ir nepriklauso nuo

valdymo lygio. Neformalios grupės turi ir teigiamų, ir neigiamų bruožų.

Neigiami bruožai ryškiai pasireiškia, kai vadovybės reakcija, neformalios

grupės atžvilgiu, būna neteisinga. Vadovai dažniausiai nepastebi

potencialios neformalių organizacijų naudos, bijo jų ir nesupranta, kad

žmonės niekada nenori nutraukti susidariusių socialinių ryšių. Kai vadovai

neranda būdų bendradarbiauti su neformaliomis organizacijomis ir bando jas

nuslopinti, potenciali neformalių grupių nauda prarandama. Bet kuriuo

atveju, jei egzistuoja neformali organizacija, ją reikia toleruoti, ir jei

vadovas ją sugriauna, jos vietoje atsiranda kelios naujos, dar aktyvesnės

ir agresyvesnės, ir vadovai su jomis turi dar daugiau problemų.

Anksčiau buvo manoma, kad, norint susitvarkyti su neformaliomis

grupėmis, jas reikia sunaikinti. Dabar galvojama, neformalios organizacijos

turi padėti formalioms. Todėl:

1) neformalią grupę reikia pripažinti, bendradarbiauti su ja ir jai

negrąsinti;

2) reikia gerai pažinti neformalios grupės lyderius, dirbti su jais,

skatinti siekti organizacijos tikslų;

3) pradėdami ką nors daryti, vadovai turėtų pagalvoti apie galimą

neigiamą poveikį neformalioms grupėms;

4) reikia kviesti neformalias grupes rengti nutarimus, priimti

sprendimus ir tuo mažinti pasipriešinimą pokyčiams;

5) nuolat suteikti neformalioms grupėms tikslią informaciją ir tuo

užkirsti kelią gandams.

Vadovybė privalo nuolatos didinti savo sukurtų grupių veiksmingumą,

t.y. planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti jų veiklą. Viena

sunkiausių veiklos problemų yra padadinti tokių grupinių susirinkimų

veiksmingumą. Grupės veiksmingumas siekkiant užsibrėžto tikslo priklauso

nuo jos dydžio, sudėties, egzistavimo normų, sutarimo, atskirų narių

funkcijų vaidmens. Efektyviausiai dirba grupės, kuriose yra nuo 3 iki 6 – 7

narių. Grupės narių požiūris išryškėja sprendžiant atskiras problemas. Kad

tų problemų sprendimas būtų efektyvesnis, grupės sudaromos iš skirtingų

asmenybių. Jos geriau parengia sprendimus. Elgesio normas, taisykles, darbo

tvarką susikuria pati grupė. Pirmiausia dominuoja tokie veiksniai –

pasididžiavimas grupe, bendras darbas, tiklai, sąžiningumas, profesinė

kvalifikacija ir kiti. Siekiama grupėse sudaryti pasitikėjimo atmosferą,

kad nei vienas jos narys nebijotų pasisakyti dėl trūkumų, padarytų klaidų

ir nebūtų už tai baudžiamas ar kritikuojamas. Visuomet pabrėžiama – kai

žemesnio lygio viršininkai sutinka su viršininkais, nieko gero laukti

nereikia. Susitelkimas ir sutarimas yra grupės žmonių potraukis vienas prie

kito ir į grupę. Sutarianti grupė turi mažiau bendravimo problemų, mažiau

nesusipratimų, nepasitikėjimo. Vadovybė gali padidinti teigiamą oficialių

grupių efektą parodydama visą nario indėlį siekiant bendro tikslo. Visuomet

vengiama vienodų pažiūrų, pažangios minties užgniaužimo, konfliktų.

Konfliktavimas arba skirtingos pažiūros gali padidinti ir sužlugdyti

siekiamus ttikslus. Formaliose grupėse siekiama palaikyti vadovų ststusą ir

tuo didinti darbo veiksmingumą. Tiek grupės nario, tiek vadovo veiksmai

gali būti tiksliniai ir palaikantys. Tiksliniai – tai naujos veiklos

siūlymas, naujos idėjos, minčių vystymas. Palaikantis vaidmuo priklauso

skatinimui, sktyvaus dalyvavimo rėmimui ir panašiai.

Grupės darbo efektyvumą apsprendžia minėti veiksniai ir pirmiausia

juos siekiama išryškinti susirinkimuose. Kad grpių susirinkimas būtų

veiksmingas, patariama:

1. iš anksto sudaryti susirinkimo darbotvarkę.

1. sudaryti sąlygas atviram ir laisvam nuomonių reiškimui.

1. visiškai išnaudoti grupės narių sugbėjimus, potenciją ir skatinti

juos aktyviam dalyvavimui sprendžiant iškeltus uždavinius.

1. sudaryti pasitikėjimo aplinką, kad visi grupės nariai būtų taktiški,

atviri, nesivaržytų, neprieštarautų, o motyvuotų, komentuotų savo

pažiūras dėl iškeltų idėjų, kurioms nepritaria.

1. efektyviai panaudoti ir valdyti konfliktus.

1. susirinkimą užbaigti apibendrinimu, visiems grupės nariams aiškiai

pasakyti kaip bus įgyvendinami jo sprendimai.

Kai norima gauti naudos iš skirtingų pažiūrų, reikia vegti vienos

nuomonės susiformavimo. Vienos nuomonės susiformavimo reikia vegti tokiu

būdu:

1. įtikinti visus, kad jie nesivaržydami gali pateikti bet kurią

informaciją, išsakyti bet kokias pažiūras ar abejones

1. reikia vienodai ramiai išklausyti visas pažiūras, visą kritiką ir

visus komentarus.

1. reikia atskirti idėjų generavimą nuo jų vertinimo.

1. pirmiausia reikia išklausyti susirinkime dalyvaujančius pavaldinius,

o vadovams kalbėti paskutiniesiems.

Siekiant wefektyvaus formalios grupės darbo organizavimo, kose kuriami

komitetai, kkurių tikslas ir įgaliojimai yra išspręsti konkretų užsavinį.

Tokie padaliniai dar vadinami komisijomis, komandomis, tarybomis ir pan.

Esminio skirtumo tarp jų nėra. Visi jie būna 2 tipų:

1. specialūs, laikino pobūdžio, ir darbą baigus, išformuojami

1. nuolatiniai, turintys pastovų tikslą. Pvz., direktorių tarybafinansų

komisija, kntrolės komitetas ir pan. Tokie padaliniai kuriami, kai

grupė darbą gali atlikti geriau, už vieną žmogų. Paprastai jie

naudojami tokiose situacijose:

a. kai reikia didelės patirties tam tikroje srityje. Tuo būdu grupė

gali konsultuoti vadovą, kai jis nėra susipažinęs su visais

problemos aspektais.

a. kai priimtas sprendimas gali būti nepopuliarus; sukurtas padalinys

truputį sumažina nepasitenkinimą vadovų veiksmais.

a. kai kolektyvinis sprendimas gali pakelti organizacijoje žmonių

nuotaiką. Tokiu atveju sprendimu rengti naudinga pasitelkti eilinius

darbuotojus.

a. kai nenorima visos valdžios koncentruoti vienose rankose.

a. kai reikia koordinuoti įvairių padalinių darbą.

Komiteto ar kitokio formalaus padalinio įgaliojimai paskirstomi tarp

kelių žmonių ir tuo siekiama išvengti klaidų. Dažnai tokie komitetai dieba

neveiksmingai darydami tokias klaidas:

1. tiksliai nenurodomos padalinio teisės ir neaišku, kuriam tikslui jis

įkurtas.

1. neteisingas grupės dydis (optimalus narių skaičius 6 – 7 žmonės).

1. kai komitetai daug laiko skiria nereikšmingiems klausimams spręsti,

kurie visiems suprantami.

1. kai sprendimas lėčiau rengiamas ir vykdomas, nes nėra apskritai

tokios grupės, kuri galėtų taip

greitai ir ryžtingai veikti, kaip

vienas žmogus.

1. grupės sprendimai dažniausiai būna kompromisiniai, o kompromisai

gimdo vidutinybes.

1. grupės sprendimas visada brangesnis už vieno žmogaus sprendimą,

todėl gali būti pernelyg didelės priimto nutarimo išlaidos.

1. grupė negali išanalizuoti visų susidariusių situacijų ir nėra

vienmintiškumo.

Konformizmas (vienmintiškumas) gali sutrukdyti išanalizuoti visas

situacijas ir priimti optimalų sprendimą.

14.Organizacijos vadovybė: valdžia ir asmeninė įtaka

l Valdžia, asmeninė įtaka ir lyderis – organizacijos vadovas. Valdžia

kaip galimybė paveikti kitų elgesį. Valdžios būtinubė ir balansas vadyboje.

l VValdžios ir asmeninės įtakos formos: prievarta, apdovanojimai,

žinojimas, kompetencija, pavyzdys, įstatymas, tikėjimas, tradicija, logika,

baimė ir t.t. Jų privalumai ir trūkumai.

l Organizacijos vadovo valdžios diapazono ir galimybių priklausomybė

formaliuose ir neformaliuose tarpusavio santykiuose.

l Įtikinimo metodas vadyboje. Dirbančiųjų dalyvavimo valdyme būdai ir

asmeninės įtakos praktinis panaudojimas.

Kaip jau žinome, grupės, neformalios organizacijos gali stipriai

paveikti atskiro žmogaus elgesį ir viso kolektyvo darbo efektyvumą. Todėl

vadovai turi stebėti neformalių grupių veiklą ir stengtis nukreipti tą

veiklą bendrųjų tikslų įgyvendinimui. Svarbiausias užduoties atlikimo

mechanizmas – vadovybė, tampriai susieta su valdžia ir vadovų asmenine

įtaka. Kad organizacijos veikla būtų sėkminga, jai būtina valdžia, t.y.,

galimybė paveikti žmonių elgesį, o kad paveikti žmonių elgesį, būtina

žinoti tokios veiklos būdus, kuriais remiantis galima pasiekti gerų

rezultatų, t.y., efektyviai panaudoti lyderio vaidmenį, valdžios ir vadovų

asmeninę įtaką. Jau 16 amžiuje italų metraštininkas, rašytojas ir

mokslininkas N. Makiavelis parašė knygą “Princas”. Toje knygoje aprašyta,

kaip valdžia ir manipuliacijomis ja sprendžiami svarbiausi valstybės

valdymo klausimai. Kad organizacija galėtų sėkmingai veikti, nepakanka

valdžios ir asmeninės įtakos. Čia reikalinga efektyviai atlikti visas

valdymo funkcijas: planavimą, organizavimą, motyvavimą ir kontrolę.

Pripažįstant, kad organizacijos vadovybė yra svarbus valdymo komponentas,

būtina pabrėžti neoficialių lyderių vaidmenį, kurie kartais tampa lemiamais

veiksniais vadyboje. Lyderio efektyvumas pasireiškia tuo, kokiu laipsniu

jis veikia kitus. Neoficialus lyderis gali ir padėti formaliai

organizacijai, ir jai trukdyti, pvz., nukreipti dirbančiųjų veiklą

nekokybiškai produkcijai gaminti ir pan.

Todėl būtina skirti organizacijos valdymą ir lyderių pirmavimą.

Valdymas yra protinis ir fizinis darbas, kuriuo remiantis pavaldiniai

atlieka jiems paskirtą darbą ir sprendžia jiems iškeltus uždavinius.

Lyderiavimas, arba pirmavimas, yra procesas, kurio pagalba vienas asmuo

veikia kitą asmenį ar žmonių grupę. Vadovas tampa organizacijos galva,

delegavus jam įgaliojimus. Lyderiais tampa žmonės ne organizacijos valia ir

be įgaliojimų delegavimo. Organizacijos nariai paprastai žino, kas yra jų

vadovas, o pavaldiniai ne visuomet žino, kas juos veda. Idealus variantas

organizacijoje gali būti tuomet, kai vadovas tampa ir neoficialiu lyderiu.

Bet kuriuo atveju oficialūs ir neoficialūs lyderiai organizacijoje vaidina

teigiamą vaidmenį, priverčia žmones dirbti, tobulėti efektyviau, siekti

aukštesnių gyvenimo standartų, formuoti asmenybes. Suformuotos asmenybės

nukreipia grupių pastangas užsidirbti tikslams greičiau pasiekti ir

kokybiškiau atlikti darbą. Įtaka ir yra elgesys vieno žmogaus, kuris

sukelia pokyčius kito žžmogaus elgesyje. Konkrečios priemonės, kurių pagalba

vienas žmogus gali paveikti kitus, yra pačios įvairiausios nuo prašymo,

nurodymo iki grasinimų. Tačiau vienas žmogus gali paveikti kitus savo

darbais, idėjomis.

Tas, pavyzdžiui, rodo, kad idėja yra labai didelė jėga. Paprastai

eilinių žmonių rate žodis valdžia sukelia neigiamas emocijas. Paprastai

žmonės mano, kad valdžia ir prievarta – sinonimai, kad valdžia gadina

žmones, o absoliuti valdžia gadina visiškai. Ir anksčiau, ir dabar žmonės

valdžią supranta kaip prievartą, jėgą, agresiją.

Tačiau jėga – visai nebūtinas valdžiai komponentas. Jėga dažniausiai

susilpnina valdžią. Efektyviausiai kitų elgesį galima paveikti taktiniais

būdais. Tačiau valdžia visuomet būtina vadyboje. Prie valdžios dar būtini

formalūs įgaliojimai ja naudotis. Organizacijose vadovas paprastai

priklauso nuo savo tisioginio viršininko, pavaldinių ir sau lygių.

Priklausomybė parodo, kad valdžia ir įtaka priklauso ir nuo asmenybės,

kuriai daroma įtaka, nuo situacijos kurioje ta įtaka daroma, taip pat

vadovų sugebėjimo naudotis valdžia. Vadybos praktikoje ne visa reali yra

absoliuti valdžia, nes niekas negali paveikti visus žmons ir visose

situacijose. Organizacijos sąlygomis valdžią tik iš dalies nusako

hierarchija. Kiek iš tikrųjų turi valdžios vienas ar kitas žmogus,

nustatoma ne formaliais įgaliojimais, bet priklausomybės nuo kito asmens

laipsniu. Paprastai vadovas turi valdžią pavaldiniams todėl, kad

pastarrieji priklauso nuo jo pirmiausia nustatant darbo užduotį, skirstant

užduotis, paaukštinant pareigose ir t.t. Būtina žinoti, kad pavaldiniai

kartais turi valdžią ir valdo vadovą. Pvz, priimant nutarimus, įvertinant

atliktą ddarbą ir pan. Todėl vadovas turi visuomet balansuoti tarp asvo

valdžios ir pavaldinių, kad pastarieji neužsinorėtų pademonstruoti savo

valdžią.

Vadovauti – reiškia daryti įtaką, t.y. – naudotis valdžia. Turėti

valdžią – reiškia turėti galimybę kontroliuoti ką nors, kas daro įtaką

pavaldinių elgesiui. O kas nors yra poreikiai, pirmiausia psichologiniai ir

socialiniai, ekonominiai ir kiti poreikiai. Todėl valdžia pirmiausiai ir

reaguoja į šiuos pavaldinių poreikius. Visos įtakos formos sukelia žmonėse

norą įvykdyti kito žmogaus norus. Arba jos sukelia norą palaukti, ar

pažadėtas poreikis bus įvykdytas, ar ne. Šitaip laikui bėgant vadovas ar

pavaldinys gerai supranta vienas kitą. Praktikoje valdžia gali įgauti

pačias įvairiausias formas. Paminėtinos tokios:

1. Valdžia, paremta prievarta ir baime.

1. Valdžia, paremta paskatinimais.

1. Pavyzdžio valdžia, kada pavaldinys nori būti toks pats, kaip ir

vadovas

1. Ekspertinė valdžia, kai vykdytojas tiki, jog vadovas turi žinių

pakankamai, kad galėtų patenkinti jų poreikius.

1. Įstatymų valdžia, paremta teise. Vykdytojas tiki, kad vadovas turi

teisę duoti nurodymus, o jo pareigayra paklusti, vykdant tuos

nurodymus.Tradicija moko, kad pavaldinių paklusnumas padeda

patenkinti jų poreikius, todėl įstatymų valdžia dažnai vadinama

tradicine valdžia.

Vadovas gali perduoti įgaliojimus priklausomai nuo situacijos,

aplinkos, pavaldinių išsilavinimo, jų elgesio kultūros ir pan. Šiuo metu

daugelyje šalių labai išaugo viduinio žmonių išsilavinimo lygis. Daug darbų

šiandien atlieka žmonės, baigę aukštąsias mokyklas, turintys mokslinius

laipsnius ir vardus. Pvz., AE personalas Ignalinoje. Šis išsilavinimas

likvidavo intelektualinį skirtumą tarp vadovų ir pavaldinių, sumažėjo ir

finansiniai socialiniai skirtumai. Labai sunku darosi pagrįsti valdžią tik

prievarta arba apdovanojimais, visur reikia tolerancijos, pavaldinių

nuomonės, jų kompetencijos; praktiškai jų vadovams liko vienintelis kelias

valdžiai išlaikyti – bendrauti su pavaldiniais, skaitytis su jų nuomone,

įtikinti juos kartu spręsti organizacijos valdymo klausimus. Tuo pačiu

vienas efektyviausių vadybos metodų ir tapo įtikinimo dalyvauti valdyme

metodas. Vadovas, kuris veikia įtikinimo būdu, nesako vykdytojui, ką

reikia daryti, jis perduoda tai vykdytojui, įtraukdamas jį į valdymą,

perduodamas savo pažiūras, sprendimus. Panaudodamas įtikinimo būdą, vadovas

parodo, kad vykdytojas turi valdžios dalį, kuri gali sumažinti vadovo

galimybę vadovo galimybę veikti. Paprastai tariant, vadoovas pripažįsta

savo priklausomybę nuo vykdytojų. Įtikinimo būdas, jo sėkmė priklauso nuo

daugelio veiksnių, tikslų formulavimo, poreikių, pasitikėjimo.

Kad efektyviai panaudoti įtaką, būtina išpildyti kelias sąlygas:

1. poreikis, į kurį apeliuojama, turi būti stiprus.

1. žmogus, kurį norima paveikti, turi suprasti poreikį kaip savo

pasitenkinimo ar nepasitenkinimo šaltinį.

1. žmogus, kurį norimma paveikti, turi patikėti, kad paskirtos

užduoties atlikimas, jos įvykdymas nulems atitinkamo poreikio

patenkinimą ar nepatenkinimą. Žmogus, kurį norima paveikti,

įtakoti, turi tikėti, kad jo pastangos tikrai patenkins jo

lūkesčius. Keičiantis ekonominėms sistemoms, socialinėms

sąlygoms, taip pat vadovų vertybėms, žmonių įtikinimo metodai

laikomi patys efektyviausi, siekiant užsibrėžtų

tikslų.

Įtikinimo metodai veikia labai lėtai ir ne taip tiksliai kaip

norėtųsi, ne taip tiksliai kaip kiti metodai, tačiau jie padeda

padidinti organizacijos efektyvumą, nes vykdytojas supranta

savo poreikių motyus, pirmiausia atlyginimą, ir uoliai vykdo

užduotis, kurie ją atlieka. Apskritai įtaka būna pati

stipriausia, kai vykdytojas labai aukštai vertina tą poreikį,

kurį apeliuoja vadovas.

15.Vadovavimo stilius, situacijos ir efektyvumas

l Lyderiškumo (pirmavimo) samprata ir pirmavimo teorijos apžvalga

asmeninių savybių, elgesio ir situacijų požiūriu.

l Autokratinės ir demokratinės vadovybės. Vadovavimo stilių

klasifikavimas: išnaudotojiškas-autoritarinis, geranoriškas-autoritarinis,

konsultacinis-demokratinis ir besiremiantis dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

l Vadovų klasifikavimas pagal orientaciją į darbą ir žmogų,

autokratiškumą, demokratiškumą ir liberališkumą, pagal dėmesį pavaldiniams

ir struktūrai.

l Vadovavimo stilius, pasitenkinimas darbu ir darbo našumas. Vadovo

efektyvaus pirmavimo situacinis pobūdis. Situacijos įvertinimas ir valddymo

sprendimų priėmimo stiliai bei kriterijai. Adaptyvinės vadovybės stiliai.

Pirmavimas valdyme yra susietas su sugebėjimu paveikti žmogų arba

žmonių grupę, sužadinti juose norą efektyviai dirbti, siekiant įgyvendinti

organizacijos tikslus. Be atsakymo liko klausimas: kaip turi elgtis

vadovas, lyderis, koks jo elgesio stilius labiausiai priimtinas, efektyvus,

nukreipiant žmonių ppastangas organizacijos tikslams įgyvendinti. Vadovavimo

stiliaus klausimai labai sudėtingi. Atsakymus į juos gali duoti pirmavimo

teorija, kurioje dominuoja 3 požiūriai:

1. asmeninės vadovo savybės,

1. jo elgesys,

1. situacija.

Didžiųjų žmonių gyvenimų aprašymai rodo, kad geriausieji vadovai

visuomet turėjo bendrų visiems žmonėms savybių iir sugebėjo paprastų žmonių

pastangas suvienyti ir nukreipti bei efektyviai įgyvendinti pačius

sudėtingiausius uždavinius. Kai kurie asmens būdo bruožai, samens savybės,

padėję efektyviai vadovauti, išdėstyti šioje teorijoje:

1. žinių ir intelekto lygis

1. įspūdinga išorė

1. sąžiningumas

1. sveikas protas

1. individualybė

1. socialinis ir ekonominis išsilavinimas

1. pasitikėjimas savimi

Tačiau žmogus, ir turėdamas tokių savybių, dar netampa vadovu, dar

niekas iki šiol neapibūdino tiksliai asmeninių bruožų, kurie būtini visiems

efektyviai dirbantiems vadovams, nes jų iš tikrųjų nėra. Valdymo

efektyvumasturi situacinį pobūdį. Skirtingose situacijose reikalingi

skirtingi sugebėjimai ir skirtingos asmeninės savybės. Viena aišku, kad

vadovo asmeninių savybių visuma turėtų atitikti ir pavaldinių asmeninėms

savybėms, jų elgesiui, jų atliekamų darbų pobūdžiui, pažiūroms, tradicijoms

ir t.t.

Elgesio veiksnys sudaro vadovavimo stiliaus klasifikavimo pagrindą.

Kalbant apie vadovo elgesį, dominuoja jo manieros su pavaldiniais.Elgesio

maniera valdymo sferoje yra pagrindinis veiksnys, nulemiantis karjerą.

Išskiriami tokie vadovavimo stiliai:

1. autokratinis

1. demokratinis

1. orientuotas į darbų rezultatą

1. orientuotas į žmogų

1. liberalinis ir kt.

Pagrindinis trūkumas, kalbant apie įvairius stilius, yra nuomonė, kad

egzistuoja vienas optimalus valdymo stilius – vadyboje visuomet

pliuralizmas. Yra daug tiesų. Valdymo stiliaus efektyvumas priklauso nuo

konkrečios situacijos, kuri nuolat keičiasi ir priverčia keisti atitinkamai

ir vadovavimo stilių. Nei vadovo asmeninės savybės, nei jo elgesys negali

parodyti loginio santykio tarp asmeninių savybių bei elgesio iš vienos

pusės ir valdymo efektyvumo iiš kitos pusės.

Vadovavimo stiliumi valdymo kontekste vadinama įprasta vadovo elgesio

maniera su pavaldiniais, siekiant sužadinti norą gerai dirbti įgyvendinant

užsibrėžtus tikslus. Visa organizacija yra savotiška, nepakartojama,

unikali joje dirbančių žmonių ir įgyvendinamų tikslų kombinacija; visai

organizacijai vadovas – uikali asmenybė, todėl vadovavimo stilių ne

visuomet galima priskirti kokiai tai vienai konkrečiai kategorijai. Tačiau

atsižvelgiant į dominuojančius bruožus pagal tradicinę sistemą, vadovavimo

stiliai klasifikuojami į:

1. autokratinį

1. liberalinį

1. demokratinį

1. sutelktą darbui, žmogui, prekei

Autokratinis vadovas – tai žmogus, turintis pakankamai valdžios,

sugebantis ją parodyti ir panaudotipavaldiniams. Jis remiasi tokiomis

prielaidomis:

a. žmonės nemėgsta dirbti ir stengiasi visokiais būdais išsisukti nuo

darbo.

a. žmonės stengiasi išsisukti nuo atsakomybės.

a. labiausiai už viską žmonės nori būti apginti nuo įvairiausių

negandų.

a. kad privertus žmones gerai kokybiškai dirbti būtina prievarta,

kontrolė ir baimės grėsmė.

Remiantis šiomis prielaidomis, autokratas prisiima kiek gali daugiau

įgaliojimų, neduoda pavaldiniams laisvės, priimant sprendimus, nuolatos

daro psichologinį spaudimą, grasina. Kartais autokratui padeda

apdovanojimai. Siekdamas pakelti savo reputaciją, autokratas sumaniai tuo

naudojasi. Autokratų tarpe būna visokių vadovų. Dalis jų turi geranoriškus

tikslus, siekia pakelti dirbančiųjų gerbūvį, išsaugoti darbo vietas ir

panašiai. Tokie žmonės vadyboje yra vadinami geranoriškais autokratais.

Demokratinio vadovo stilius iš esmės skiriasi nuo autokratinio.

Demokratas mano:

a. kad darbas yra natūralus procesas ir jei darbo sąlygos geros,

žmonės stengiasi gerai ddirbti, prisiima atsakomybę, o kartais ir

siekia jos

a. žmonės natūraliai priima organizacijos tikslus ir kontroliuoja savo

darbą, siekiant tuos tikslus įgyvendinti.

a. demokratinio stiliaus vadovas apdovanojimo funkciją susieja su

organizacijos tikslais ir skatina iniciatorius pirmūnus.

a. demokratas vadovas stengiasi visus organizacijos narius įtraukti į

kūrybinį darbą panaudojant visų kūrybinę potenciją.

Demokratiškas vadovas apeliuoja į aukštesnio lygio poreikius, negu

autokratas: autonomija, kilnūs idealai, saviraiška. Demokratas nesistengia

centralizuoti ir koncentruoti valdžią, jis ją decentralizuoja. Jo

pavaldiniai aktyviai dalyvauja priimant ir įgyvendinant valdymo sprendimus.

Vietoj griežtos kontrolės čia paliekama kontrolės funkcija patiems

dirbantiesiems. Iki galo ir kokybiškai atliktas darbas vertinamas

labiausiai. Demokratas vadovas stengiasi sudaryti tokias situacijas, kad

žmonės norėtų parodyti save ir paprastas problemas spręstų patys. Tam

reikalinga pasitikėjimo atmosfera, abipusis supratimas.

Vadybos praktikoje vadovavimo stiliai dažnai klasifikuojami pagal tai,

kiek vadovas skiria dėmesio žmogui ir darbui. Čia galimi 2 variantai:

1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo našumui didinti

1. kuomet pagrindinis dėmesys skiriamas darbo sąlygoms, aplinkai,

tarpusavio bendravimui, socialiniam – psichologiniam klimatui ir

pan.

Vadovavimo stilius tyręs mokslininkas Laibertas pasiūlė bazines

vadovavimo stiliaus sistemas kaip tarpinius variantus, nes praktikoje

nebūna grynųjų autokratų ir demokratų:

1. autokratinis – išnaudotojiškasis tipas.

1. autokratinis – geranoriškasis tipas.

1. konsultacinis – demokratinis tipas.

1. vadovavimo stilius, paremtas dirbančiųjų dalyvavimu valdyme.

Nuo to laiko, kai pirmą kartą buvo nustatytas skirtumas tarp

vadovavimo stiliaus, nesibaigia diskusijos, kuris stilius geriausias.

Diskusijų šalininkai turi už ir prieš. Viskas priklauso nuo situacijos.

Vienu atveju g.b. efektyvesnis autokratinis vadovavimo stilius, kuris

sustiprina vienvaldystę, įneša tvarkos, didina vadovo valdžią, taip pat ir

vadovo galimybes sužadinti dirbančiųjų tarpe norą geriau dirbti ir dėl to

geriau gyventi. Daugelyje situacijų demokratinis vadovavimo stilius

nesuteikia didelio pasitenkinimo savo darbu ir nedidina darbo našumo. Tose

situacijose, kada vykdytojai dirba savo bendražmogiškųjų poreikių lygyje,

demokratinis valdymo stilius efektyvus. Tačiau praktika rodo, kad

didžiausią pasitenkinimą darbu žmonėms sukelia dalyvavimas valdyme,

priimant valdymo sprendimus, o pasitenkinimas darbu didina drausmę, mažina

pravaikštas ir tuo padeda efektyviau įgyvendinti užsibrėžtus tikslus.

Pasitenkinimas darbu žmonėse sukuria gerą socialinį klimatą, įtvirtina

pasitikėjimą vienų kitais. Pats didžiausias darbo našumas užfiksuotas tose

organizacijose, kur žmogus patenkintas savo darbu, brangina savo darbą.

Išskiriami 3 pagrindiniai veiksniai, kurie nusako vadovo ir

organizacijos valdymo efektyvumą:

2. santykiai tarp vadovo ir organizacijos narių, t.y. pasitikėjimas

vadovu, dirbančiųjų lojalumas ir pan.

2. gamybinių užduočių struktūra, jų formulavimo aiškumas, konkretumas

ir glaustumas. Gerai atlikti užduotį žmogus gali tik jį gerai

suvokdamas, aiškiai suprasdamas.

2. Pareigybių įgaliojimai, t.y. atskirų lygių valdymo personalo

įgaliojimai, kuriuos reglamentuoja šalies įstatymai, vadovų teisės,

pareigos ir atsakomybė.

Visais atvejais svarbų vaidmenį vaidina situacija, nes žmogus negali

pats jos pasirinkti ir vadovas taip pat.

16.Konfliktų, pokyčių

ir stresų valdymas

l Konfliktų apibūdinimas, jų esmė, kilmė ir tipai: asmeninis-vidaus,

tarp asmenų, tarp asmens ir grupės, tarp grupių.Konfliktų priežastys:

ištekllių paskirstymas, uždavinių tarpusavio priklausomybė, skirtingi

tikslai, vertybių samprata, elgesys, gyvenimo patirtis, bendravimas.

l Konflikto kaip proceso modelis ir pasekmės. Konfliktinės situacijos

valdymas bei konfliktų sprendimo būdai.

l Organizacinių pokyčių apibūdinimas, jų esmė, kilmė ir veiksniai:

tikslai, struktūra, technologija, žmonės. Organizacinių pokyčių valdymas.

Pasipriešinimo pokyčiams įveikimas ir organizacinis vystymasis.

l Stresų apibūdinimas, jų kilmė, priežastys ir valdymas.

Konfliktu vadinamas nesutarimas tarp dviejų arba daugiau pusių.

Pusėmis ggali būti atsitiktiniai žmonės, atskira organizacija arba valstybė.

Visos pusės stengiasi, kad būtų priimtas jų požiūris ir trukdo tai padaryti

kitoms pusėms. Paprastai žmonės galvoja, kad ginčai susieti su pykčiu,

ginčais, agresija, ir todėl jų reikia vengti. Pagal paskutines dabartines

pažiūras konfliktai gali iškilti ir gerai valdomoje organizacijoje. O

kartais jie ir pageidautini. Jie padeda išsiaiškinti skirtingas pažiūras,

duoda papildomos informacijos nutarimams priimti, suaktyvina vadybinį

darbą. Tuo būdu konfliktas gali būti funkcinis, didinantis organizacijos

veiksmingumą, ir disfunkcinis – mažinantis jį. Išskiriami 4 pagrindiniai

konfliktų tipai:

1. vidinis

1. asmeninis

1. asmens konfliktas su grupe

1. konfliktas tarp grupių.

Vidinis konfliktas kyla, kai darbui keliami prieštaringi reikalavimai,

kai yra žmonių nepasitenkinimas darbu, nepasitikėjimas, stresai. Labiausiai

paplitęs – asmeninis konfliktas. Jis atsiranda, kai nesutampa asmeniniai

požiūriai tarp dviejų ar kelių vadovų. Asmens konfliktas su ggrupe kyla, kai

vienas narys užima skirtngą poziciją nuo priimtos visos grupės pozicijos ir

nesilaiko grupės elgesio normų. Gali konfliktai kilti ir tarp grupių.

Dažniausiai pasitaiko konfliktai tarp oficialių ir neficialių grupių. Visų

rūšių konfliktų pagrindinės priežastys yra riboti ištekliai ir jų

paskirstymas, tarpusavio priklausomybė, skirtingi tikslai, skirtinga

vertybių ir elgesio samprata, taip pat išsilavinimas, nemokėjimas bendrauti

su žmonėmis ir kt. Konfliktai gali kilti visur. Jie visada kyla ten, kur

vienas padalinys dirba neadekvačiai ir dėl jo darbo iškyla problemos

kituose padaliniuose. Konfliktų priežastimi gali būti ir organizacijos

valdymo struktūra, dvigubas pavaldumas. Konfliktų daugėja, didėjant

specializacijai. Konfliktai kyla ir dėl skirtingai suvokiamų vertybių.

Pavaldiniai įsivaizduoja, kad savo nuomonę gali laisvai išdėstyti, o

viršininkai mano, kad tik tuomet, kai jų atsiklausiama. Visoje

organizacijoje yra žmonių, kurie sukuria aplinką konfliktams, mėgsta

ginčytis, elgiasi agresyviai, priešinasi dėl menkniekio iir pan. Konfliktus

sukelia neteisinga informacija, nelaiku pateikta informacija ir kt.

Funkcinio konflikto padariniai gali būti įvairūs:

1. problemą galima išspręsti visiems priimtinu būdu.

1. suaktyvėja bendradarbiavimas tarp pusių.

1. konflikto metu gali būti aptartos ir išspręstos problemos dar

valdymo sprendimo nepriėmus.

Neradus būdo konfliktui valdyti, jis tampa disfunkciniu ir gali

sukelti nepageidautinus padarinius, sutrukdyti siekti tikslų. Praktiškai

konfliktams valdyti naudojami keli būdai, kuriuos galima suskirstyti į 2

grupes:

1. struktūriniai

1. asmeniniai

Struktūriniai būdai apima reikalavimus darbui ir jų išsiaiškinimą,

darbų koordinavimą ir integravimą, atlyginimo už darbą sistemą, bei

bendrųjų tikslų nurodymus.

Geriausias būdas iš paminėtų yra reikalavimų darbui išaiškinimas.

Žmogus visada turi žinoti, kokių rezultatų iš jo laukiama ir kokį darbą jis

turi atlikti bet kokioje situacijoje. Bendri tikslai taip pat dažnai

primenami konfliktuojantiems ir panaudojami konfliktams valdyti. Atlyginimo

sistema daugiausia sukelia konfliktų. Ginčijamasi dėl asmeninio indėlio,

premijų skatinimo ir pan. Asmeniniai būdai konfliktui valdyti yra konflikto

švelninimas, kommpromisas vengiamas vystyti konfliktą ir kt. Dažniausiai

priežastys, sukeliančios konfliktą, kartojasi, todėl konfliktas kartais

pateikiamas kaip proceso modelis, nurodant fnkcines ir disfunkcines

konflikto pasekmes.

Permainos organizacijoje , joje vkstantys pokyčiai yra reakcija į

pasikeitimus, vykstančius aplinkoje. Į pokyčius organizacijoje reaguoja

visi (vadovai ir pavaldiniai), tik reakcija būna skirtinga, todėl norėdama

išlikti, organizacija turi derinti savo tikslus su aplinka ir, priklausomai

nuo situacijos, keisti savo tikslus, juos koreguoti. Kai tikslai tampa

paprastais rodikliais, pajunta visi organizacijos nariai. Permainos

susietos su įgaliojimų ir atsakomybės perskirstymu, struktūros keitimu;

technologijos proceso pokyčiai irgi turi įtakos visos organizacijos

veiklai: reikia įsigyti naujų įrengimų, prietaisų, aparatūros, atrasti tam

lėšų ir kt. Permainų, pokyčių valdymas yra sunkus, neprestižinis darbas.

Dažniausiai permainoms valdyti taikomas 6 etapų modelis.

I etape dirbantieji informuojami, nuteikiami, spaudžiami ir

skatinami.Aiškinama, kad permainos būtinos, kad be permainų organizacija

žlugs, nugalės konkurentai, bus prarastos darbo vietos ir pan.

II etapas. Daroma gili organizacijos veiklos analizė, visų lygių

vadovai rengiami dirbti permainų sąlygomis ir įgyvendinti pokyčius.

Permainos iš vadovų reikalauja pakeisti pažiūras, todėl kviečiami

konsultantai, žmonės mokomi, ruošiami permainoms.

III etapas. Daroma organizacijos diagnozė. Parodomos iškilusios

problemos dėl permainų. Maksimalus dėmesys čia skiriamas informcijos

teisingumui.

IV etapas. Naujo sprendimo paieška pokyčiams valdyti ir jo

įgyvendinimas. Niekuomet negalima senais metodais spręsti naujų problemų.

Todėl ieškoma naujų žmonių, sugebančių naujoviškai spręsti iškilusias

problemas. Jų idėjos ir darbai remiami.

V etapas. Padarytų pokyčių komentarai. Visi supranta, kad dideles

permainas atlikti vienu metu labai rizikinga, todėl pirmiausiai daromi

bandymai, permainos viename padalinyje. Rezultatai ir pasekmės

analizuojami, pastebėti trūkumai šalinami ir permainos daromos toliau.

VI etapas. Visapusiškai remiama permainas organizuojanti ir daranti

grupė, palankiai nuteikiami joje dirbantys žmonės ir apie tų žmonių

naudingumą visai organizacijai, apie jų įnašą permainoms įgyvendinti

aiškinama visiems. Naudojami 3 pagrindiniai būdai valdžiai tarp pavaldinių

perskirstyti:

1. Naujas įgaliojimų perskirstymas ir delegavimas.

1. Vienašaliai veiksmai permainoms realizuoti.

1. Įgaliojimų delegavimas naujiems vadovams ir pavaldiniams.

Realizuojant įvairaus pobūdžio permainas, iškyla viena svarbi

problema: pertvarkymai vyksta labai lėtai. Žmonės priešinasi permainoms.

Žmonės priešinasi permainoms dėl 3 dalykų:

1. įsitikinimas, kad permainos nieko gero neduos.

1. netekties jausmas.

1. neapibrėžtumas.

Žmogus liguistai reaguoja į permainas, nes nežino, kokios bus

pasekmės. Netekties jausmas atspindi susirūpinimą, kad po permainų kokie

tai poreikiai bus mažiau patenkinti. Žmogus galvoja, kad pakeitimai esančių

problemų neišspręs, o tik padidins jų skaičių, todėl eeiliniai organizacijos

nariai mano, kad permainos nepageidaujamos ir nereikalingos. Geriausias

būdas permainoms įveikti yra laikas iki permainų pasirodymo. Pasipriešinimo

jausmą būtina pašalinti iki permainų pasirodymo. Vadovai turi suprasti, kad

žmonės priešinsis pokyčiams, ir iš anksto tam reikia ruoštis, ieškoti

tinkamų būdų.

Dažniausiai naudojami tokie metodai:

1. visuotiniuose organizacijų susirinkimuose apsvarstomos permainų

idėjos, jų organizavimas ir pasekmės; darbuotojai įtikinami, kad

permainos būtinos.

1. žmonės kviečiami dalyvauti, įgyvendinant pokyčius.

1. palaikoma eilinių žmonių nuomonė dėl permainų, kad jie galėtų

lengviau pritapti prie naujos aplinkos.

1. organizuojamos derybos su prieštaraujančiais, siekiant gauti iš jų

pritarimą naujovėms, kompensuojant už tai materialiniais stimulais –

keliamas atlyginimas, skiriamos premijos ir pan.

1. darbuotojus, kurie gali pasipriešinti arba priešinasi naujovėms,

skiriama į vadovaujančius postus, įtraukiama į specialias komisijas,

kur jie lieka mažumoje.

1. Vadovybė manevruoja, norėdama paveikti pavaldinius, naudoja

specialią informaciją, padailina tikslus, sušvelnina pasekmes ir tuo

apramina žmones.

1. Visiems dar likusiems permainų priešininkams daro ryžtingą

psichologinį spaudimą, grasina atleisti iš darbo, neduoti aukštesnių

pareigų, nedidinti atlyginimo ir t.t.

Norint sudaryti organizacijoje visišką paremtį naujovėms, reikia

numatyti tokias galimybes pačiame struktūros valdyme. Tam tikslui buvo

sukurta organizacijų išvystymo teorija.

Stresas yra įprastas ir dažnai sutinkamas reiškinys. Stresu vadinama

pernelyg didelės psichinės ar fizinės įtampos būsena. Streso priežastimi

gali būti sekinantis darbas, liga, žaizdos, nesutarimai,

susierzinimas,

depresija ir kt. priežastys. Stresai tiesiogiai ir netiesiogiai padidina

sąnaudas ir sumažina organizacijos darbo kokybę. Plačiai paplitusi streso

priežastis organizacijose yra per didelis arba per mažas darbo krūvis.

Kita streso priežastis organizacijoje – vaidmens konfliktas. Jis

atsiranda, kai darbuotojui keliami prieštaringi reikalavimai. Tuo būdu

žmones jaučia įtampą, nerimą, ir tai sukelia stresinę būseną.

Trečia priežastis – neapibrėžtas vaidmuo. Žmogus nesupranta – ko iš jo

nori vadovas.

Ketvirtas veiksnys, sukeliantis stresą – neįdomus, nuobodus ir

varginantis darbas. Stresą gali sukelti ir blogos darbo

sąlygos, blogi ttarpusavio santykiai, asmeniniai pergyvenimai,

nesėkmės, netektys ir t.t. Žmonės, kurie kenčia nuo stresų

darbe, gali išbandyti tokius būdus:

1. Sudaryti savo darbo prioritetų sistemą ir numatyti, ką

reikia atlikti šiandien, per savaitę ir pan.

2. Išmokti pasakyti žodį “ne”, kai pasiekta riba, po kurios žmogus

nebegali prisiimti daugiau darbų.

2. Palaikyti gerus santykius su viršininku ir įsivaizduoti jo

problemas.

2. Nepriimti prieštaringų reikalavimų.

2. Nereikia skųstis darbu, geriau paprašyti kito, įdomesnio darbo,

kuris labiau patinka.

2. Kiekvieną dieną reikia rasti laiko atsipalaiduoti ir

pailsėti,nepamiršti linksmintis.

Stresų valdyme dar praktikuojami tokie būdai: atsižvelgiama į

kiekvieno darbuotojo sugebėjimus, poreikius, polinkius, pavaldiniams

leidžiama atsisakyti vykdyti užduotį, kai tam yra pakankamas pagrindas,

tiksliai apibrėžiami įgaliojimai, teisės, pareigos ir atsakomybė,

garantuojamas didesnis atlyginimas už sunkesnį darbą, gerinamas vadovavimo

stilius, visiems tteikiama tiksli ir operatyvi informacija.

17.Valdymo sprendimų priėmimas

l Valdymo sprendimų priėmimo tvarka. Organizaciniai sprendimai ir jų

pobūdis: intuityvūs, pagrįsti patirtimi, racionalūs ir kt.

l Racionalaus problemos sprendimo etapai: problemos diagnozė,

kriterijų formulavimas problemai išspręsti, alternatyvų atradimas,

įvertinimas, galutinio sprendimo parinkimas ir realizavimas. Grįžtamojo

ryšio vaidmuo.

l Veiksniai, darantys įtaką valdymo sprendimams priimti: vadovo asmens

savybės, aplinkos pokyčiai bei jos neapibrėžtumas, rizika, informacinis ir

elgesio apribojimai.

l Valdymo sprendimų priėmimo negatyvūs reiškiniai ir būdai jiems

išvengti.

Priimti valdymo sprendimą reiškia pasirinkti vieną iš kelių galimų

veikimo būdų. Kiekvienas sprendimas turi artinti organizaciją prie

užsibrėžto tikslo, dėl to valdymo sprendimai turi būti realūs, iš tikrųjų

įgyvendinami. Visi priimami valdymo sprendimai gali būti suskirstyti į

programuotus ir paprastus. Programuotas sprendimas priimamas kai valdymo

situacijos kartojasi, kai išskiriami panašūs uždaviniai, jų sprendimo

etapai ir veiksmai. Programuotuose ssprendimuose alternatyvus skaičius yra

minimalus. Paprasti valdymo sprendimai reikalingi esant naujoms

sitiacijoms, nežinomiems veiksniams. Tokiam sprendimui priimti kiekvienu

atveju kuriamos naujos procedūros, taisyklės. Alternatyvus skaičius čia

didesnis. Praktikoje dažniausiai naudojami mišrūs valdymo sprendimai,

turintys ir vienų ir kitų sprendimų rengimo elementų. Rasti visapusiškai

gerą sprendimo variantą labai sunku. Valdymo sprendimų priėmimas yra

psichologinis procesas, kuris remiasi ir logika ir jausmais. Taip pat

valdymo specialistų intuicija. Vadovai mano, kad jie yra teisingi, kad jų

intuicija nepaveda ir dažniausiai nesigilina į situaciją. Siekiant išvengti

klaidų, visi valdymo sprendimai turėtų būti paremti samprotavimais,

tyrimais, llogika. Tačiau toks sprendimas ilgiau užtrunka, brangiau kainuoja

ir paktikoje jie rečiau kuriami.

Racionalus valdymo sprendimas yra nepabaigiamas tarpusavyje susijusių

veiksmų nuoseklumas. Tą nuoseklumą diktuoja situacija, kuri nuolat kinta.

Bendru atveju, siekiant surasti racionalų valdymo sprendimą, atliekami

tokie darbai:

1. Valdymo problemos diagnozė

2. Apribojimų ir kriterijų, reikalingų valdymo sprendimui priimti,

suformulavimas

2. Alternatyvinių variantų paruošimas

2. Alternatyvų įvertinimas

2. Alternatyvos pasirinkimas

2. Valdymo sprendimo priėmimas

Valdymo problemai apibūdinti taikomi du metodai:

1. Laikoma, kad valdymo problemas diktuoja situacijos ir remiantis

konkrečia situacija turi būti formuojamas valdymo sprendimo tikslas.

2. Siekiama numatyti galimas situacijas ir būdus, kaip užbėgti joms už

akių. Šitą atlikti nelengva, todėl jau valdymo problemos

suformulavimas, jau yra pusė sprendimo.

Pirmoje diagnozės fazėje ieškoma valdymo sistemos sutrikimų ir jų

priežasčių. Taip pat sutrikimo simptomų. Problemai analizuoti reikalinga

informacija, tiksliai parodanti situacijos esmę. Remiantis patikima

informacija daroma išvada, ką iš tikro galima padaryti, ar pakaks savų jėgų

tai padaryti ir kiek tai kainuos. Kuriant racionalius valdymo sprendimus

didelis vaidmuo tenka kriterijų suformulavimui bei alternatyvų paruošimui.

Kriterijai reikalingi alternatyvinių valdymo sprendimų įvertinimui. Kai

teisingai parinkti kriterijai, objektyviai įvertintos alternatyvos,

pasirinkti sprendimą labai paprasta. Išrinktas sprendimas neduos naudos,

kol nebus įgyvendintas; tik įgyvendinus valdymo sprendimą paaiškėja jo

tikroji vertė. Valdymo sprendimus įgyvendinus reikia išmatuoti gautus

rezultatus, palyginti juos su lauktais ir apskaičiuoti jų vertę. Čia

svarbus vaidmuo ttenka grįžtamajam ryšiui. Vienų, anksčiau priimtų valdymo

sprendimų kokybė, kaina, nauda ir kt. rodikliai, panaudojami rengiant

kitus, naujus valdymo sprendimus. Tų sprendimų ruošimas yra nuolatinis,

nesibaigiantis procesas. Svarbiausias dalykas yra suspėti laiku priimti

sprendimą.

Rengiant valdymo sprendimą reikia atsižvelgti į atskirus veiksnius,

darančius įtaką jų kokybei. Pirmiausia – vadovo asmenybė. Valdymo

sprendimai atspindi vadovo, vadovavusio to sprendimo priėmimui, vertybes,

jų sistemą: padorumą, moralę, patriotizmą ir pan. Rengiant valdymo

sprendimus būtina įvertinti aplinkos veiksnius, pavojų. Aplinka gali būti

aiški, rizikinga ir neapibrėžta. Kai aplinka aiški, tikslai žinomi, labai

lengva paruošti alternatyvinius sprendimo variantus. Kai aplinka rizikinga

ir sunku numatyti galimas situacijas, negalima aiškiai nurodyti sprendimo

būdo, tuomet naudojamas tikimybių metodas, t.y. kokiam rizikos laipsniui

esant galima valdymo sprendimo tikimybė. Rizikos tikimybė nustatoma

statistiniais metodais; kai laukiamų rezultatų tikimybės apskaičiuoti

negalima, o galima juos tik spėlioti, aplinka yra neapibrėžta. Čia svarbų

vaidmenį vaidina laikas. Laikas gali pakeisti sąlygas ir padaryti visus

pasirinktus kriterijus nenusakomais, dėl to tikslinga valdymo sprendimą

priimti kiek galima greičiau. Visais trim atvejais vadovui reikalinga

informacija problemai apibūdinti, apibūdinti esamai situacijai, geidžiamam

itkslui ir pan. Tačiau ne visada reikalinga informacija prieinama arba yra

per brangi, todėl valdymo sprendimų kokybė, numatomų rezultatų tikimybė

nebūna pilnai apibrėžta. Tais atvejais naudojami matematiniai metodai,

operacijų tyrimas ir kitokie valdymo teorijos metodai.

Bet koks valdymo sprendimas, ir pats racionaliausias, turi

pozityvinius ir negatyvinius bruožus. Negatyvūs bruožai, ppožymiai be abejo

vaidina ir negatyvų vaidmenį, atsiranda nepatenkintų priimtu sprendimu

žmonių, kurie stengiasi tokį sprendimą pakeisti ir tuo pačiu kenkia visai

valdymo sistemai, priimtų valdymo sprendimų įgyvendinimui. Tiek priimant

valdymo sprendimus, tiek juos įgyvendinant reiškiasi per daugelį kartų

sukaupta žmonių patirtis, gyvenimo būdas, papročiai, tikėjimas ir kt.

veiksniai. Valdymo sprendimų priėmimą atspindi žmonių socialinis elgesys.

Šis elgesys labiausiai ir atsispindi vadyboje, valdymo sprendimų formavime

ir jų įgyvendinime. Valdymo sprendimo turinys ir jo išraiška skirtingai

suvokiama pokyčių sąlygomis, permainų laikais, kokie dabar yra Lietuvoje.

Negatyvius reiškinius, priimant valdymo sprendimus, nulemia ir permainų

situacija, ir istorinės kultūrinės šaknys, genetiniai kodai. Dauguma šių

dienų reiškinių buvo užprogramuoti daug anksčiau kitose visuomenės raidos

formacijose. Didelę įtaką valdymo sprendimui priimti, tame tarpe ir

negatyviniams reiškiniams, daro gyventojų būdas, papročiai ir tikėjimas.

18.Darbo išteklių valdymas

l Darbo išteklių formavimas

l Darbo išteklių vystymas

l Vadovų rengimas

l Darbo kokybės gerinimas

Įgyvendinti savo užsibrėžtus tikslus organizacija gali tik turėdama

reikalingus žmones, taip vadinamus darbo išteklius. Darbo išteklių

formavimas susideda iš tokių etapų:

2. Dirbančiųjų poreikio planavimas

2. Personalo parinkimas, verbavimas

2. Personalo įvertinimas ir atranka

2. Darbo užmokesčio ir lengvatų nustatymas darbuotojams, jiems

samdyti, išlaikyti, adaptuoti ir pan.

2. Darbuotojų profesinis orientavimas

2. Dirbančiųjų mokymas ir mokymo programų rengimas

2. Darbo vertinimas

2. Dirbančiųjų paaukštinimo pareigose sistemos kūrimas

2. Vadovų rengimas ir jų

karjeros ugdymas

2. Darbo kokybės gerinimas

Darbo išteklių planavimas susideda iš trijų dalių:

1. Turimų darbo išteklių įvertinimas

1. Ateities poreikių nustatymas

1. Plano, programos ateities poreikiams patenkinti rengimas

Bet kokia organizacija ( gamykla, fabrikas ir pan. ) darbo išteklių

planavimą pradeda turimo personalo skaičiaus ir kvalifikacijos įvertinimu.

Kitas etapas yra dirbančiųjų skaičiaus prognozavimas ateičiai. Tam tikslui

sudaromas numatomų darbų grafikas, prognozuojamas darbo našumas ir ieškoma

šaltinių, kur geriausiai tiktų verbuoti darbui naujus žmones. Priimant

naujus žmones į darbą, reikia žinoti kokius uždavinius, kokias užduotis jie

turės atlikti, kokie keliami reikalavimai jų darbui. Dėl to daroma darbo

turinio analizė, stebint, apklausiant dirbančiuosius, dalijant jiems

anketas ir pan. Remiantis tokios analizės rezultatais sudaromos

pareigybinės instrukcijos, kuriamas rezervas, visoms pareigoms užimti.

Kuriant rezervą skaičiuojama, kiek žmonių išeis į pensiją, kiek ruošiasi

pakeisti darbą, kiek bus atleista iš darbo, kiek bus paaukštinta pareigose.

Dažniausiai rezervas sudaromas iš organizacijoje dirbančių tarpo. Taip

pigiau ir išlieka susiklostę dalykiniai santykiai tarp darbuotojų. Tokio

formavimo trūkumas – kad į organizaciją neateina kitokių, naujų pažiūrų

žmonių. Dažniausiai žmonės parenkami pagal darbo kvalifikaciją. Tam tikslui

naudojami pokalbiai, bandomasis laikotarpis, specialios užduotys ir t.t.

Išbandymo būdų yra labai daug. Gali būti pirmenybė teikiama sugebėjimui

dirbti, psichologinėms savybėms, mokėjimui bendrauti ir pan. Daug

informacijos duoda pokalbiai su kandidatais priimti į darbą. Tokių pokalbių

gali būti ne vienas. Tačiau lemiamas būna pirmasis. Todėl ieškant darbo

labiausiai reikia ruoštis pirmąjam susitikimui. Kad pokalbis būtų

naudingas, rekomenduojama:

1. Sudaryti tarpusavio supratimo ir laisvo bendravimo atmosferą

1. Koncentruoti pokalbį apie reikalavimus darbui

1. Kandidatą įvertinti tik surinkus visą informaciją apie jį

Didelę įtaką daro siūlomas darbo užmokestis, taip pat darbo režimas,

intensyvumas ir darbo sąlygos. Racionaliausias variantas numato siūlyti

konkurentiškus įkainius už darbą pagal darbo rinkos būklę.

Priimamiems į darbą valdymo specialistams numatoma mėnesinė alga,

įvairios lengvatos ir kt.

Įmonėse, organizacijose materialinių objektų vertė laikui 1. bėgant

mažėja, o dirbančių žmonių privalo didėti. Vadovai turi rūpintis gamybinio

potencialo didinimu. Kapitalas, įdėtas į darbo išteklių vystymą, duoda kur

kas didesnį pelną, negu našumo padidinimas. Dirbančiųjų potencialui vystyti

naudojami keli būdai:

1. Profesinis oreintavimas

1. Adaptacija

1. Veiklos vertinimas

1. Atlyginimo už darbą sistema

1. PProesinis dirbančiųjų rengimas, mokymas

1. Paaukštinimas pareigose

Profesinis orientavimas ir socialinė adaptacija yra pirmasis žingsnis,

siekiant didesnio darbo našumo. Priimtas į darbą naujas žmogus atsineša

anksčiau sukauptą patirtį, pažiūras, kurios naujoje vietoje gali netikti.

Todėl jo su darbu susijusi viltis naujoje vietoje gali būti nereali,

lyginant su organizacijos poreikiais. Todėl organizacija numato laiką

naujam darbuotojui adaptuotis, prisitaikyti prie naujų sąlygų, reikalavimų,

naujoje vietoje reikalingo požiūrio į darbą. Socialinė adaptacija yra

susipažinimas su organizacijos nuostatais, jų suvokimas, susipažinimas su

valdžia, tradicijomis, bendravimo manieromis ir pan. Priimdamas naujus

žmones vadovas naudoja formalius arba oficialius ir neformalius arba

neoficialius būdus, t.y. teikia apie save informaciją, moko specialių darbo

įgūdžių, supažindina su taisyklėmis ir procedūromis. Neoficialioje

aplinkoje naujas darbuotojas sužino nerašytas taisykles, kas turi tikrą

valdžią, kas yra lyderis, kokia galimybė padaryti karjerą ir pan. Dauguma

žmonių į organizacijas ateina be specialaus pasirengimo tam darbui, todėl

darbo vietoje žmonės apmokomi, priskiriant labiausiai kvalifikuotus, gabius

darbuotojus. Tačiau šito praktiškai nepakanka, žmogų reikia mokyti

sistemingai, nuolatos. Mokymo tikslas yra apsirūpinti reikiamos

kvalifikacijos ir specialybių žmonėmis. Mokymas reikalingas ir tiems, kurie

pradeda darbą, ir tiems, kurie užima aukštesnes pareigas. Mokymo programa

turi būti suprantama, numatoma ruošti, mokyti etapais, baigus kiekvieną

etapą paprastai darbininkai atlieka praktinį patikrinimą. Kai žmogus

apmokytas, adaptavęsis toje organizacijoje, reikia nustatyti jo darbo

kokybę, drausmę, mokėjimą dirbti. Tokios žinios reikalingos administracijos

darbuotojams, informacinei sistemai veikiančioje įmonėje ar organizacijoje

ir motyvavimui. Administravimo funkcijas ( priėmimą, atleidimą, pažeminimą,

paaukštinimą pareigose ) vadovai atlieka remiantis surinktomis žiniomis,

kas kaip dirba. Paaukština tuos, kurie gali atlikti atsakingesnį darbą,

pervedimas į kitą darbą gali būti susietas su paties darbininko norais, jo

akiračio plėtimu, o atleidžiama iš darbo tuomet, kai įsitikinama galutinai,

kad žmogus neatitinka organizacijos standartų. Informacijos sistema visus

dirbančiuosius nuolatos supažindina visus dirbančiuosius kas, ką, kur,

kaip, kiek dirba. Toks įvertinimas reikalingas žmonių elgesiui motyvuoti.

Išsiaiškinusi gerus darbuotojus administracija gali padidinti jiems

atlyginimą, numatyti naujas pareigas ir pan. Darbo vertinimas – jautrus

klausimas, iir vadovai turi mokėti tai atlikti be konfliktų, turint omenyje

tokius dalykus:

1. Kritika nėra geriausias būdas pranešti darbuotojui apie trūkumus,

nes ji iššaukia apsauginę reakciją

1. Darbą reikia vertinti kuo dažniau

1. Nedera vienu metu svarstyti darbo vertinimo ir atlyginimo klausimų

1. Darbą reikia vertinti pagal konkrečius rezultatus, be emocijų ir ne

pagal žmogaus charakterio savybes

Vadovai visiems valdymo lygiams rengiami panašiai kaip ir darbininkai

vykdytojai. Paaukštinimas jų pareigose taip pat pirmiausia vertinamas jų

darbas dabartinėse pareigose. Sudaroma mokymo programa tiems įgūdžiams

įgyti. Vadovų mokymas visada orientuotas į ateitį. Mokoma tokių įgūdžių,

kurių prireiks organizacijos tikslams pasiekti ateityje. Mokymo programose

atsižvelgiama ir į mokinių norus profesiškai augti, išbandyti savo jėgas.

Vadovai mokomi organizuojant paskaitas, diskusijas nedidelėse grupėse iki 6

žmonių, nagrinėjant situacijas, organizuojant dalykinius žaidimus,

pareigybių treniruotes ir pan. Paprastai vadovams specialūs kursai,

seminarai, kitokio pobūdžio mokymai organizuojami kasmet. Kartais naudojama

pareigų rotacija, kai vadovas laikinai perkeliamas vadovauti kitam

padaliniui. Organizacija kuria programą valdymo personalui tobulinti,

siekdama atskleisti jo sugebėjimus ir panaudoti juos geriausiu

organizacijai būdu. Tai daroma pirmiausia todėl, kad dauguma žmonių į

karjerą žiūri pasyviai. Žmonės yra linkę, kad jų karjerą inicijuotų kiti.

Vadovų rengimo programa labiau pririša juos prie savo organizacijos,

padidina valdymo sprendimų veiksmingumą, sumažina vadovaujančių darbuotojų

kaitą ir pan.

Žmogaus darbinio gyvenimo kokybė yra laipsnis, iki kurio darbuotojai,

dirbdami šioje organizacijoje, gali patenkinti svarbiausius asmeninius

poreikius, o aukštai darbinio gyvenimo kokybei daug ko reikia:

1. Gerų darbo sąlygų ir įdomaus darbo

1. Teisingo darbo įvertinimo ir tinkamo atlyginimo

1. Vadovai turi mažiausiai kontroliuoti ir daugiausiai pasitikėti

žmonėmis, bet kai kontrolė reikalinga, visada ją taikyti

4.Darbuotojai turi dalyvauti rengiant su jø darbu susijusiuose valdymo

sprendimuose.

5.Reikalingos darbo garantijos, draugiðki santykiai ir uþtikrinta

perspektyva.

6.Turi bûti reikalingas þmogui buitinis aptarnavimas, med. pagalba ir

t.t.

Kai þmonës geriau apsirûpinæ materialiai, t.y. daugiau uþdirba, labiau

iðsilavinæ-pasikeièia ir socialinis kultûrinis vertybiø supratimas, iðkyla

darbo turinio problema. Þmogus nebenori dirbti prie sroviniø linijø ar

kitoká neádomø darbà, todël vadovai nuolatos stengiasi reorganizuoti darbà,

pakeisti ar padidinti darbo turiningumà, iðplësti jo apimtá ir kt. Darbo

apimtis paprastai apibûdinama darbuotojo atliekamø operacijø skaièiumi ir

jø pasikartojimo daþnumu. Apimtis vadinama siaura , kai darbininkas atlieka

tik kelias daþnai pasikartojanèias operacijas, ir didele- kai darbininkas

atlieka daug operacijø, kurios retai kartojasi. Darbo turiningumas yra

santykinis dydis to poveikio, kurá darbuotojas gali padaryti darbui ir

darbo aplinkai. Pvz.: darbo ritmo nustatymas, dalyvavimas priimant valdymo

sprendimus, parodytas savarankiðkumas planuojant ir atliekant darbà. Darbo

organizavimo pakeitimai naudingi organizacijai, kai þmonës tam yra

pasiruoðæ. Paprastai þmogaus pasitenkinimà darbu nulemia 3 veiksniai:

1.Suvokimas, kad jo darbas yra reikðmingas.

2.Þinojimas galutiniø rezultatø, tikslø ir pan.

3.Atsakomybës jausmas siekiant tø rezultatø.

Kiekviena organizacija siekia didelio

pasitenkinimo darbu, nes ðis

rodiklis nulemia visus kitus: gaminiø kokybæ, ritmà, pasiðventimà

organizacijos tikslams ir kt. Pasitenkinimà darbu galima padidinti mokant

þmogø naujø darbo ágûdþiø, suteikiant daugiau savarankiðkumo, geriau

iðaiðkinant tikslus bei turint informacijà apie organizacijoje vykstanèius

reiðkinius. Didþiausias pasitenkinimas darbu pasiekiamas vienetinëje, o

maþiausias-masinëje gamyboje. Be to pakeitimai, kad ir nedideli, masinëje

gamyboje brangiai atsieina. Todël maksimalios galimybës pasiekti

aukðèiausià pasitenkinimà darbu yra kuriant naujas gamybas, naujus gamybos

organizavimo ir valdymo bûdus.

21.Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos sudarymas

l Gamybos (paslaugø) valdymo sisteminis pobûdis. Operacijø, funkcijø

sistemos, jø valdymo esmë ir klasifikavimas: vienetinës, serijinës ir

masinës gamybos tipai.

l Gamybos (paslaugø) strategija ir firmos konkurentiðkumas

tarptautinës rinkos sàlygomis. Etikos klausimai gamybos (paslaugø) valdyme.

l Produktø ir procesø projektavimas gamybos sferoje bei jø gyvavimo

ciklas. Produktø ir procesø projektavimo ypatumai paslaugø sferoje.

Gamybiniai pajëgumai, gamybos programa ir projektiniai sprendimai. Ámoniø

kiekis, vieta, pajëgumas ir projektavimo tvarka.

l Darbo projektavimas, normavimas ir organizavimas.

Gamybos operacijø funkcija apima tuos veiksmus, kuriø rezultatas yra

gatavi gaminiai arba paslaugos. Terminai operacija ir gamyba vienas kità

pakeièia. Gamyba suprantama kaip operacijø kompleksas. Kalbant apie

operacijà ji suparantama kaip atskiros technologijos etapas, pvz.:

apdirbimo operacija, surinkimo, kontrolës ir kt. operacijos. Organizacijos

labiausiai skiriasi viena nuo kitos atliekamomis jose operacijomis, o visa

organizacijos gamybos sistema paprastai vadinama operacine sistema, kuri

susideda ið visos eilës posistemiø, pvz.: planavimo, organizavimo,

aprûpinimo, pperdirbimo, kontrolës, valdymo ir kt.

Planavimo posistemë kuria ilgalaikius metinius ir operatyvinius

planus. Organizavimo posistemë numato operacijø vyksmà, jø suderinimà, kad

visos organizacijos darbas bûtø ritmingas. Aprûpinimo poreikis tiesiogiai

susietas su numatyta gamybos programa. Perdirbimo posistemëje kuriami

labiausiai priimtini gamybos tipai turint tikslà, kad gatavi gaminiai bûtø

kokybiðki. Kontrolës posistemë numato koordinavimo priemones, kad gamyba

vyktø nenutrûkstamai, visi padaliniai bûtø aprûpinti reikalingomis

þaliavomis, medþiagomis ir pan.

Valdymo organizacijas galima suskirstyti á kelias grupes:

1.Organizacijos strateginio valdymo padaliniai, numatantys

ilgalaikæ perspektyvà.

2.Operatyvinio gamybos valdymo padaliniai, kuriantys

operatyvinius, t.y. trumpam laiko tarpui ( mënesiui, pusmeèiui

) planus.

3.Kontrolës padaliniai, kontroliuojantys operacijos eigà,

funkcijas.

Operacinëje sistemoje dirba daugiau þmoniø, negu kurioje nors kitoje

organizacijos veiklos srityje, ir nuo jø labiausiai priklauso operacinës

sitemos sëkmë arba nesëkmë. Norint, kad jø darbas bûtø sëkmingas, reikia

apibrëþti sistemos rezultatyvumo, darbo kokybës sampratà, o operacijø

rezultatai yra pasiekto efekto santykis su visomis padarytomis iðlaidomis

rinkoje veikianèiomis kainomis. Èia turi átakos gaminamø gaminiø paklausa,

jø kokybë, gamybos lankstumas ir kt. veiksniai. Visus minëtus padalinius ir

posistemes veikia rinkos kainos þaliavoms ir medþiagoms, energijai, darbo

jëgai ir pan. Todël kuriant gamybos valdymo operacijø sistemas,

prisilaikoma kompleksinio tyrimø pobûdþio. Visi organizacijos padaliniai

susieti vieni su kitais begale ryðiø ir galutinis rezultatas labai nuo jø

priklauso. Todël visi klausimai sprendþiami kompleksiðkai. Kompleksiðkumas

rodo, kad valdymo personalo uþdaviniai yra ávairiapusiðki, kartais ir

prieðtaringi. Gamybos valdymo operacinës sistemos turi savo ypatumø,

kuriuos lemia gamybos tipas. Iðskiriami 3 gamybos tipai:

1.Vienetinë gamyba, atliekant unikalius uþsakymus.

2.Serijinë gamyba numato pasikartojanèius procesus ir

operacijas. Èia gaminiø skaièius gali bûti skaièiuojamas

ðimtais ir tûkstanèiais. Kartais dar iðskiriama smulkiaserijinë

ir stambiaserijinë gamyba.

3.Masinës gamybos sistema iðleidþia didelá skaièiø

standartizuotø gaminiø, kurie yra visai vienodi ir gali tik

neþymiai skirtis savo charakteristikomis.

Visos masinës gamybos organizacijos taiko nepertraukiamo proceso

sistemas.

Visiems trims gamybos tipams didelæ reikðmæ turi strategijos kûrimas

ir jos pasirinkimas. Kiekviena organizacija konkurencijos sàlygomis slapta

kuria ilgalaikes gamybos vystymo programas, siekiant uþkariauti rinkà,

nugalëti konkurentus ir ásitvirtinti rinkoje realizuojant vienokius ar

kitokius gaminius. Strategijos parengimas yra ilgas ir sudëtingas darbas.

Bûtina atsiþvelgti á aplinkos poveiká, mokslo ir technikos laimëjimus,

þmoniø poreikius, iðtirti paklausà ir iðspræsti daug kitø klausimø. Visais

atvejais lemiamà vaidmenæ vaidinà þaliavø, medþiagø ir energijos tiekëjai,

taip pat organizacijos nariø kompetencija, vadovø kvalifikacija. Operacinës

sistemos konkurentiðkumà galima paremti ávairiais bûdais. Aiðkiausias ið jø

– sumaþinti gamybos iðlaidas labiau negu konkurentai. Gamybos vadovas,

ágyvendindamas organizacijos strategijà apie ilgalaiká iðtekliø naudojimà

turi priimti keletà strateginiø sprendimø, kuriuos galima klasifikuoti

pagal tokius poþymius:

1.Pasirinktà gamybos tipà.

2.Gamybiná pajëgumà arba galimà pagaminti maksimalø gaminiø

kieká per metus ar kità laikotarpá.

3.Þaliavø ir medþiagø tiekëjø pasirinkimà.

4.Darbo iðtekliø organizavimà.

5.Technologijà.

6.Materialines atsargas.

7.Gamybos vietà.

Pagrindiniai gamybos strategijos elementai yra dëmesys paprastiems

sprendimams, medþiagos ir þaliavos, energija, valdymo personalas.

Tarptautinëje konkurencijoje iðryðkëja tokie gamybos strategijos principai:

1.Gaminti laiku.

2.Visuotinë kokybë.

3.Kompleksinis gamybos aptarnavimas, t.y. árengimai aptarnaujami

bei priþiûrimi ir tobulinami tie, kurie gali ir nesugesti

ateityje.

Gaminio projektavimà nulemia vartotojo poreikiai. Analizuojant tuos

poreikius prisilaikoma tokiø kriterijø:

1.Gaminio kaina.

2.Naudojimo ekonomiðkumas.

3.Kokybë, patikimumas ir ilgaamþiðkumas.

4.Aptarnavimo paprastumas.

5.Naudojimo universalumas.

6.Vartojimo saugumas.

7.Matmenys.

Norint gauti tokias gaminio charakteristikas, projektuotojams tenka

ieðkoti daug sprendimø variantø ir pasirinkti geriausius. Lemiamà vaidmená

vaidina:

1.Gamybos procesai ir operacijos.

2.Komplektuojanèios detalës ir elementai.

3.Apdirbimo bûdai.

4.Procesø mechanizavimo ir automatizavimo lygis.

5.Dirbanèiøjø kvalifikacija.

Kadangi gamybos procesams projektuojamos galimybës daro maksimalià

átakà, todël naujø gaminiø ir naujø procesø kûrëjai, projektuotojai ir

gamybininkai turi glaudþiai bendradarbiauti. Gamybos proceso tobulinimas

yra tampriai susietas su gaminio gyvavimo ciklu, tarnavimo laiku.

Projektuotojams visose stadijose tenka nagrinëti aibæ variantø. Todël

naudojami matematiniai metodai ir specialios programos racionaliausiems

variantams iðsirinkti. Personaliniai kompiuteriai ir programinë áranga

padarë revoliucijà projektuotojø darbe. Automatizuoto projektavimo sistema

padeda greitai sukurti gaminio projektui reikalingus dokumentus ir perkelti

ant popieriaus. Tai labai padidina projektuotojø darbo naðumà ir kokybæ.

Automatizuotos gamybos valdymo sistemos valdo ir kontroliuoja árengimø

darbà, kas labai padidina gamybos lankstumà. Prietaisø gamyboje ðiou metu

naudojami robotai arba aukðto lygio programuojami árenginiai. Jie yra labai

efektyvûs masinëje gamyboje, atliekant monotoniðkas, besikartojanèias

operacijas, kurios labai iðvargina þmones. Tokie árengimai plaèiausiai

naudojami ir þmogui pavojingose dirbti sàlygose, vietose. Bendras naujø

technologijø bruoþas ðiandien yra didelis gamybos lankstumas, kurià valdo

integruota informacijos sistema.

Gamybos valdymas ir paslaugø valdymas nëra tas pats. Operacijø valdymo

poþiûriu paslaugø sfera turi savo specifiniø bruoþø:

1.Vartotojas paprastai dalyvauja gamybos procese.

2.Paslaugos labai individualios, daromos pagal kliento

reikalavimus.

3.Paslaugø teikimas yra imlesnis, negu gamybos operacijos

atlikimas.

4.Paslaugos susilaukia daug daugiau kritikos ir nepasitenkinimo,

negu gamyba.

Dël ðiø savybiø operacijø valdymas paslaugø sferoje yra sudëtingesnis

negu gamybos sferoje, todël projektuojant, rengiant sistemas paslaugoms

teikti, bûtina ávertinti tokius veiksnius:

1.Paslaugø vietà nulemia gyventojø susitelkimo rajonai.

2.Vartotojø poreikiai, pageidavimai yra svarbesni uþ paslaugø

rezultatyvumà.

3.Paslaugø kalendorinis planavimas priklauso nuo vartotojø.

4.Paslaugø kokybës nustatymas daug sudëtingesnis ir

komplikuotesnis, negu gaminio kokybës nustatymas.

5.Paslaugas teikiantys darbuotojai privalo mokëti bendrauti su

klientais.

6.Sunku iðmatuoti paslaugas teikianèio darbuotojo darbo naðumà,

nes þemas jo lygis gali bûti maþos paklausos pasekmë, o ne

blogas jo darbas.

7.Paslaugø sferai nebûdingos didelës ámonës.

Operacijoms tobulinti paslaugø sferoje yra daug bûdø. Svarbiausias jø

– didesnis vartotojø dalyvavimas teikiant paslaugas ( savitarna ). Didelæ

perspektyvà turi paslaugø automatizavimas ( automatai kasose, maðinø

plovyklos ir kt. ).

Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos sudarymas (II paskaita)

Kuriant gamybos valdymo operacinę sistemą būtina pasirinkti gamybinių

pajėgumų dydį, gamybos

programą ir numatyti jos išdėstymą, t.y.

suprojektuoti atskirus objektus- gamybinius cechus, sandėlius, parduotuves

ir pan. Šios projektavimo stadijos metu reikia ją atskirti į du klausimus:

1.Kiek naujų objektų ir kokio pajėgumo reikia sukurti?

2.Numatyti kiekvienam minėtų objektų vietą, kur jį sukurti?

Projektuojamų objektų schema priklauso nuo gaminio paskirties, jo

ypatumų, poreikio ir kitų veiksnių. Svarbų vaidmenį vaidina pirkėjai ar

klientai. Jie nulemia projektuojamo objekto vietą, neturint daug vartotojų

vienam rajone, t.y. didelių miestų, geriau statyti daug mažų objektų

atskiruose rajonuose.Pvz.: drabužių valymas, skalbyklos ir pan. Svarstant

klausimą, kur statyti naują objektą, išskirriami du lygiai:

1.Makro lygis – žemynas, valstybė, provincija.

2.Mikro lygis – statomo objekto vieta yra mieste, rajone,

gatvëje.

Makro lygiui bûdingi tokie veiksniai, darantys poveiká operacinës

sistemos dydþiui ir kitiems rodikliams:

1.Demografija ( gyventojø skiaèius ).

2.Þaliavø ir medþiagø ðaltiniai bei jø transportavimo sàlygos.

3.Darbo iðtekliø kokybë ir kiekis.

4.Energijos ir vandens ðaltiniai bei iðtekliai.

5.Politinis stabilumas.

6.Ekonomikos bûklë ir mokesèiø sistema.

7.Aplinkos apsaugos klausimai.

8.Þemës sklypo ir statybos kainos.

9.Gyvenimo sàlygos, klimatas, paproèiai, kultûra iir t.t.

Mikro lygio svarbiausi veksniai:

1.Veikianèios normos.

2.Prioritetinio transporto rûðiø buvimas ( geleþinkelis, vandens

transportas ).

3.Vartotojø poreikiai, kroviniø apyvarta, galimybë patogiai

privaþiuoti.

4.Prieðgaisrinë apsauga, atliekø ðalinimo sàlygos.

5.Pasirinkto sklypo bendras vaizdas, ar yra arti gyvanamø namø,

mokymo ástaigø, lligoniniø it t.t.

6.Konkurentø buveinës, giminingos ámonës, parduotuvës ir pan.

Nustačius gamybos pajėgumą ir vietą galima pradėti projektuoti naują

objektą. Projektuojant pramonės įmones dažniausiai naudojami 3 būdai:

1.Operacijų funkcinė schema.

2.Linijinė srautinė sistema.

3.Fiksuotas atskirø objektø pozicinis planavimas.

Naudojant pirmà bûdà gamybos iðtekliai grupuojami pagal technologinio

proceso poþymius, jø atlikimo eigà. Ðis bûdas daugiausiai naudojamas

kuriant smulkiaserijinæ gamybà. Svarbiausias uþdavinys èia – kiek galint

sumaþinti transporto operacijas.

Antras bûdas taikomas masinëje gamyboje, kur nenutrûkstamai vyksta

gamybos procesai ir kiekvienas gaminys praeina vienodas operacijas. Darbo

vietos ðiuo atveju iðdëstomos nuosekliai pagal atliekamas operacijas.

Pagrindinë problema – teisingai iðnaudoti kiekvienà darbo vietà, kad

neatsirastø trukdymø, silpnø grandþiø.

Treèias bûdas naudojamas vienetinei gamybai projektuoti. Ðiuo atveju

ir gaminys ( pvz.: staklës, kt. surenkamas árenginys ) ir dirbantieji dirba

fiksuotoje vietoje. Kartais toks gamybos bûdas naudojamas laikinoms

iðkilusioms problemoms spræsti. Pagrindinë problema – dirbanèiuosius

iðskirstyti taip, kad vienas kitam jie nekliudytø. Gali bûti naudojami ir

visi trys nagrinëti bûdai vienoje ámonëje. Ámonës projektavimo darbai

atliekami etapais pagal ið anksto numatytà darbø eigà, jø nuoseklumà. To

nuoseklumo grieþtai laikomasi, nes já paþeidus galima padaryti klaidø,

kurias iðtaisyti gali bûti labai brangu. Projektuojant ámonæ renkama smulki

informacija apie:

1.Gamybos proceso technologinæ schemà.

2.Projektiná gaminiø asortimentà ir darbo naðumà.

3.Gamtos apsaugos, darbo saugos ir statybos normas.

Iðtekliai, reikalingi naujos ámonës darbui, nustatomi pagal pprojektiná

jos pajëgumà. Remiantis gamybinio pajëgumo rodikliais apskaièiuojamas

reikalingas gamybinis plotas atskiriems padaliniams. Priklausomai nuo

gamybos iðdëstymo projektuojamos ryðiø priwmonës tarp atskirø padaliniø.

Apibendrinus minëtus klausimus, rengiami keli generalinio komponavimo

variantai, kur nurodomi visi iðmatavimai, kiekvieno padalinio vieta,

privaþiavimo keliai, praëjimai ir kt. Kiekviename padalinyje nurodomas

gamybiniø árengimø skaièius, jø iðdëstymas, aptarnavimo schemos, darbo

vietos, sandëliai, gamybinio transporto marðrutai ir kt. Visi minëti

skaièiavimai ir iðdëstymai atliekami personaliniais kompiuteriais,

panaudojant ið anksto parengtas tam tikslui programas.

Projektuojant darbus reikia smulkiai apibrėžti kiekvieno darbo turinį

ir darbų paskirstymo tvarką. Darbas turi atitikti darbuotojo

kvalifikacijai, sugebėjimams ir įrenginių galimybėms. Darbo pasidalijimas

ir jo normavimas yra reikalingas darbo našumui nustatyti ir didinti. Darbo

normavimas supaprastina darbininkų rengimą, padidina jų profesionalumą ir

atskiria darbus, kuriems atlikti nereikia aukštos kvalifikacijos. Darbo

normavimas padeda geriau išnaudoti mašinas ir įrenginius. Normuojant darbą

ieškoma optimalaus varianto, atsižvelgiama į nuovargį, darbų monotoniškumą

ir kt. Projektuojant darbus laikomasi tokių nuostatų:

1.Darbui gerai atlikti būtinos geros darbo sąlygos, gerai

įrengta darbo vieta ir atliekamų operacijų įvairovė.

2.Būtina sąlyga yra sudaryti sąlygas dirbančiąjam mokytis,

lavintis, tobulėti.

3.Reikia skatinti gerai atliktà darbà.

4.Turi bûti ryðys tarp darbo rezultatø ir þmogaus socialinës

padëties.

5.Darbo pobûdá reikia susieti su þmogaus ateities lûkesèiais.

Atlikus darbo normavimà, organizuojami darbai ir gamyba. Darbo ir

gamybos organizavimo metodai turi bûti pastoviai tiriami ir tobulinami.

Todël nuolatos analizuojama, kaip ddarbas atliekamas dabar ir kaip já bûtø

galima atlikti ateityje, atsiþvelgiant á þmogaus galimybes. Kiekvienai

darbo vietai ir kiekvienam dirbanèiàjam apskaièiuojama, kiek laiko reikia

skirti darbui atlikti, jam pasiruoðti, darbo vietai sutvarkyti, poilsiui ir

pan. Laikas, per kurá reikia darbà atlikti, vadinamas laiko norma arba

tiesiog norma. Ði norma gali bûti nustatyta gaminiø skaièiumi per laiko

vienetà. Normos naudojamos planuojanat ir ávertinant árengimø panaudojimà,

sudarant kalendorinius planus, vertinant þmoniø uþimtumà darbu.

Visuma normų, kurios gali padėti efektyviai organizuoti gamybos

procesą tam tikru laiku ir tam tikroje vietoje, vadinama kalendoriniais

planiniais normatyvais. Šie normatyvai sudaromi tarpusavyje susiję,

įvertinantys atskirų darbo vietų, padalinių galimybes gaminant vienokią ar

kitokią produkciją. Pagal tokius normatyvus nustatomos ruošinių, detalių,

elementų ir kitokių surinkimo vienetų skaičius, jų transportavimo sąlygos,

gamybos ritmas ir kiti rodikliai. Nuo normatyvų priklauso gamybos sąnaudos

ir išlaidos, tai yra savikaina ir darbo našumas. Normos turi įtakos ir

nebaistos gamybos dydžiui, o tuo pačiu ir apyvartinių lėšų apimčiai. Nuo

kalendorinių planinių normatyvų priklauso gaminamų detalių arba gatavų

gaminių serijos dydis, gamybos periodiškumas, ritmas ir kiti pagrindiniai

rodikliai. Norint tiksliai apskaièiuoti kalendorines planines normas,

metinës gamybos programos ir atsarginiø daliø gamybos apimtis. Jos turi

bûti detalizuotos ketvirèiais, mënesiais, dekadomis ir trumpesniais

periodais.

Ðiems skaièiavimams naudojami statistiniai, analitiniai ir

matematiniai metodai. Statistiniai metodai, tai yra pagamintø gaminiø,

detaliø skaièius praëjusiais metais ir mënesiais, naudotos laiko normos,

atskirø operacijø trukmë, ddarbo naðumas ir pan. , ir ávertinant esamà

realià padëtá praeitø periodø statistikos duomenys naudojami ateities

planus nustatant, juos atitinkamai koreguojant. Analitiniais metoodais

apskaièiuojami gamybos ciklai, partijø arba serijø dydþiai, atsargø rûðys

ir kiti rodikliai pagal formules. Ekonominiais matematiniais metodais gali

bûti apskaièiuojami atidavimo á gamybà ir gatavø gaminiø iðleidimo ritmai,

jø dydþiai, gamybos taktas ir kiti rodikliai. Normatyvø sudëtis ir

tikslumas labiausiai priklauso nuo gamybos tipo. Kuo didesnë gamybos

apimtis, tuo tiksliau turi bûti nustatytos normos. Normavimas turi savo

ypatumø kiekviename gamybos tipe. Nuo normø kokybës priklauso visos

operacinës sistemos funkcionavimas.

22.Gamybos (paslaugø) valdymo operacijø sistemos funkcionavimas

l Gamybos operatyvinis valdymas. Operatyvinio planavimo esmë,

funkcijos ir privalumai. Produkcijos iðleidimo kalendorinis grafikas, trys

pagrindinës strategijos: pastovi gamybos apimtis esant pastoviam

dirbanèiøjø skaièiui; kintama gamybos apimtis esant pastoviam dirbanèiøjø

skaièiui; kintama gamybos apimtis kintant dirbanèiøjø skaièiui.

l Atsargø valdymas: paskirtis, sprendimai, rûðys ir valdymo sistemos,

Japoniðkasis poþiûris á atsargø valdymà.

l Gamybos paruoðimo operatyvinis valdymas ir projektø vadybos bûdai.

Linijinio planavimo metodas.

l Tinklinio planavimo ir valdymo metoodas: operacijø trukmë, kritinis

kelias, darbø kontrolë.

Operatyvaus gamybos valdymo sistemos paskirtis yra garantuoti

rezultatyvø organizacijos tikslø ágyvendinimà. Kiekviena tokia sistema turi

tokius pagrindinius elementus:

1.Kruopðèiai apraðytas valdymo procesas.

2.Gráþtamasis ryðys tikràjam proceso vyksmui apibûdinti.

3.Realaus faktinio darbo naðumo palyginimas su paskaièiuotu

planiniu.

4.Koreguojantys veiksniai, kai gamyba nukrypsta nuo leidþiamø

normø.

5.Planavimo sistemos pataisos

siekiant uþsibrëþtø tikslø.

Operatyvus gamybos valdymas reaguoja á paklausos svyravimus rinkoje.

Visø ávairiø gaminiø paklausos dydis vadinamas visumine paklausa. Visuminë

paklausa operatyviniuose gamybos planuose nustato darbo imlumo, þmoniø ir

maðinø darbo laiko atitinkamam laikotarpiui rodiklius. Visø padaliniø

veikla koreguojama atsiþvelgiant á visuminës paklausos kitimà. Operatyvinis

gamybos planas paprastai sudaromas vieneriø metø laikotarpiui. Visais

atvejais, kaip besvyruotø paklausa, apibrëþiami du kintamieji:

1.Gamybos programa.

2.Reikalingas darbininkø skaièius.

Operatyvinis gamybos planas susietas su visais svarbiausiais

techniniais ekonominiais rodikliais, pirmiausia sànaudomis gatavai

produkcijai, gamybos atsargomis, prastovomis ir virðvalandþiais ir pan.

Operatyvinio gamybos planavimo iir valdymo tikslas yra patenkinti kintanèius

poreikius, kintanèià paklausà gaminiams ar paslaugoms. Èia galimi trys

variantai, trys operatyvaus gamybos valdymo strategijos:

1.Kai gamybos programa ir darbo iðtekliai pastovûs. Ðiuo atveju

nereikia keisti árengimø kalendoriniø darbo grafikø, darbininkø

skaièiaus. O skirtumas tarp paklausos ir gamybos kompensuojamas

didinant arba maþinant baigtos produkcijos atsargas ámonëje. Ði

strategija daþniausiai naudojama kapitalui imliose gamybos

ðakose, kur sànaudos produkcijai saugoti yra nedidelës.

2.Kai gamybos programa keièiasi o darbo iðtekliai pastovûs. Èia

skirtumas tarp gamybos dydþio ir darbo jëgos skaièiaus

reguliuojamas organizuojant virðvalandiná darbà arba dalá darbø

perduodant kitiems, suteikiant darbininkams papildomø laisvø

dienø ir t.t. Ðis principas naudojamas darbui imliose ðakose,

kur reikalingi labai kvalifikuoti darbininkai, o uþsakymø

atidëti negalima.

3.Kai kinta gamybos programa ir darbo iðtekliai. Ðiuo atveju

numatoma darbininkus papildomai priimti á darbà arba juos

atleisti gamybos programai pasikeitus. Ði strategija naudojama

darbui imliose ðakose, kur nereikia labai kvalifikuotø

darbininkø ir tais atvejais, kai darbininkai linkæ dirbti

sezonais ( pz.: studentai atostogø metu ). Realiame gyvenime

visos strategijos persipina ir viena strategija atskirai nuo

kitø labai retai tenaudojama. Daþniausiai jos derinamos po dvi

ar ir visos trys. Atsiriboti nuo kurios nors strategijos

nenaudinga.

Visose gamybos įmonėse, o taip pat daugelyje aptarnavimo sferų

reikalinga turėti tam tikrą atsrgų kiekį. Jos sudaromos siekiant garantuoti

ritmingà ir nuoseklø visø padaliniø darbà. Iðskiriamos trys atsargø rûðys:

1.Þaliavø, medþiagø ir komplektavimo detaliø, elementø, mazgø

atsargos. Tos atsargos garantuoja ritmingà darbà tarp medþiagø

ir þaliavø tiekimø.

2.Nebaigtos gamybos atsargos, kurios reikalingos nenutrûkstamam

gamybos procesui uþtikrinti ir laikomos tarp atliekamø

operacijø.

3.Gatavos produkcijos atsargos ámonëje, jø dydis priklauso nuo

realizavimo tarnybos operatyvumo, vartotojø ir transporto.

Paminëtos trys atsargø rûðys garantuoja operatyvø gamybos lankstumà ir

padeda ámonei ekonominiu poþiûriu efektyviai dirbti. Tvarkant atsargas

reikia nuolat spræsti du klausimus:

1.Kada medþiagas pirkti arba duoti joms uþsakymus?

2.Kiek nupirkti medþiagø arba kiek jø uþsakyti?

Tvarkant atsrgas padaryti sprendimai daro poveiká keturioms iðlaidø

rûðims:

1.Gaminio vertei, nes jo kaina priklauso nuo nuolaidø, o

nuolaidos daromos dël uþsakymø dydþio, metø laiko ir tt.t.

2.Uþsakymo apiforminimo iðlaidoms.

3.Atsargø laikymo iðlaidoms.

4.Atsargø deficito iðlaidoms arba virðvalandiniam darbui ir

darbo laiko nuostoliams.

Atsargos daro átakos ámonës finansams, o finansinë veikla susieta su

gaminamo gaminio paklausa. Paklausa nulemia gamybos planus. Didþiausia

problema yra ta, kad paklausa yra nepriklausoma ir jà sunku prognozuoti.

Kai kurie gaminiai gali turëti ir proklausomà ir nepriklausomà paklausà.

Nepriklausomos paklausos gaminiø uþsakymams valdyti naudojamos dvi

sistemos:

1.Fiksuoto gaminiø kiekio, skaièiaus sistema.

2.Fiksuoto laiko sistema.

[pic]

Fiksuoto kiekio sistemoje atsargø dydis nuolat kontroliuojamas ir kai

atsargos sumaþëja iki nustatyto lygio, daromi nauji uþsakymai atsargoms

papildyti. Reguliavimo parametrais ðioje sistemoje yra uþsakymo taðkas ir

uþsakymo dydis.

Fiksuoto laiko sistemoje atsargoms papildyti daromi uþsakymai lygiais

periodais. Uþsakomas produkto kiekis yra nepastovus dydis ir ði sistema

geriau tinka atsargoms sudaryti, kai maþa gaminio kaina, o iðlaidos

atsargoms laikyti didelës. Atsargø su priklausoma paklausa valdymo sistema

remiasi gamybos planu. Ðio planavimo tikslas yra sudaryti tik dabartiniam

gamybos planui reikalingø medþiagø atsargas. Priklausomos paklausos valdymo

sistemoje atsargoms planuoti sudaromas detalus gamybos planas, tiksliai

apskaièiuojama medþiagø vertë, nustatomos tikslios atsargø normos ir

laikas, per kurá turi bûti atliktas uþsakymas. Kad gamyba nuolat turëtø

reikiamas atsargas daroma gamybinës ûkinës veiklos analizë. Analizës

tikslas – atrasti paèius ekonomiðkiausius gamybos aprûpinimo atsargomis

bûdus. Ið visø iðsivysèiusiø pasaulio ðaliø gamybos atsargø problemos

geriausiai sprendþiamos Japonijoje kaip tik remiantis fiksuoto laiko

koncepcija. T.y. reikalingas medþiagas, þaliavas, elementus pristatyti

laiku, aplenkiant sandëlius, laikymà ir t.t. Tokiam gamybos bûdui reikia

atlikti daug skaièiavimø, tiksliai organizuoti gamybos procesus,

pasitelkiant automatizuotas ir automatines valdymo sistemas.

Operatyvus gamybos planavimas apima dvi funkcijas:

1)gamybos reguliavimo ir 2)kalendorinio planavimo, darbø paskirstymo

ir darbø atlikimo terminø nustatymas.

Èia taip pat nustatomas optimalus gaminamø gaminiø partijos dydis,

paskyros darbams atlikti ir kt. rodikliai. Paslaugø sferoje operatyvinio

planavimo uþdavinys yra tiksliai detalizuoti, kokius darbus kurià dienà

kokia tvarka ir kas turës atlikti. Paprasèiausias gaminys pradedamas

gaminti vienoje gamybos linijoje, bare arba ceche ir uþbaigiamas kitame

linijos gale, bare ar ceche. Masinëje gamyboje daþniausiai taikomas

srautinis gamybos bûdas, naudojant srovines linijas arba lanksèias gamybos

sistemas. Operatyviniam gamybos planavimui naudinga ávairios priemonës

vaizdumui padidinti: linijiniai grafikai, tinkliniai gamybos planavimo ir

valdymo protokolai, plakatai ir pan.

Siekiant optimalaus ir ekonomiðko operacijø vyksmo sudaromi gamybos

paruoðimo projektai, t.y. naujø gamybos pajëgumø, naujø technologijø, naujø

gaminiø projektai. Projektuotojø darbas planuojamas, kontroliuojamas ir

valdomas. Projektø valdymas yra pagrindinë planavimo ir kontrolës forma.

Kiekvienam projektui paprastai skiriamas atsakingas þmogus. Projektø

vadovai atsako uþ tris jø ágyvendinimo aspektus:

1. Laikas, terminai.

2. Iðlaidos.

3. Kokybë.

Efektyviai valdant projektø ágyvendinimà darbai atliekami laiku, o

juos uþdelsus padidëja iðlaidos ir paprastai iðkyla kokybës problemø. Dël

to visi pagrindiniai projektø valdymo metodai darbø planavimui, jø atlikimo

grafikø sudarymui ir atlikimo kontrolei. Efektyviausias bûdas, sukurtas ðio

amþiaus vviduryje, buvo ir yra tinklinio planavimo ir valdymo metodas. Pagal

ðá metodà projektai nagrinëjami kaip atliktø darbø ávykiai, jø tinklas.

Ieðkant optimaliausio sprendimo ðiems darbams atlikti, sudaromi trys jø

variantai:

1. labiausiai tikëtinas, optimistinis.

2. labiausiai neátikëtinas, pesimistinis.

3. optimaliausias arba kritinis kelias.

Operatyvinis gamybos valdymas suplanuotus projektinius rezultatus

koreguoja priklausomai nuo paklausos pokyèiø. Nukrypimø pokyèiø kontrolë ir

koregavimas daromi sistemingai, nuolatos, siekiant aukðtos gaminio kokybës

ir minimaliø iðlaidø. Gamybos operatyvinis valdymas daugumoje ámoniø

kompiuterizuotas.

23.Naðumo valdymas

l Kompleksinis naðumo pobûdis. Naðumas ir kokybë.

l Naðumas ir organizacijos iðorinë aplinka: energijos kaina, mokesèiø

politika, socialiniai veiksniai, kapitalas, nuosavybë ir tarptautinë

konkurencija.

l Naðumas ir organizacijos vidinë aplinka: planavimas, technologija,

struktûra, darbø projektavimas ir atsakomybë. Motyvavimas ir naðumas: darbo

kokybë, apmokëjimas, karjera, þmogiðkasis veiksnys ir technologijø

humanizavimas.

l Naðumas ir kokybës kontrolë. Naðumo uþtikrinimo aspektai ir

organizavimas. Organizacijos vadovybës vaidmuo palaikant reikiamà naðumà.

Norint iðgyventi rinkos sàlygomis reikia garantuoti savo produkcijai

konkurentiðkà kokybæ ir kainà. Kokybë yra santykinis terminas, kurá

skirtingi þmonës skirtingai suvokia. Kokybës sampratos grandinë parodo tris

svarbius jos aspektus:

1. kokybë parodo kokiu lygiu organizacijos prekës ar paslaugos

atitnka vidinëms techninëms sàlygoms;

2. ávertina konstrukcijos kokybæ, kitaip sakant kokybë gali

atitikti konstrukcijos technines sàlygas, bet pati konstrukcija

gali bûti þemos kokybës;

3. kokybë parodo kokiu laipsniu gaminama produkcija ar teikiamos

paslaugos atitinka vartotojo poreikius.

Pirmasis þingsnis kokybei uþtikrinti yra nusistatyti tikslus. Parengus

planà kokybei garantuoti reikia organizuoti jos matavimà. Kokybæ matuoti

bûtina ir daþniausiai tam tikslui naudojama statistinë kontrolës metodika,

kurios tikslas yra iðvengti atsitiktiniø kokybës pokyèiø. Reikia atrasti tø

pokyèiø prieþastis ir jas paðalinti. Kokybei tikrinti naudojami ávairûs

bûdai. Plaèiai taikomas atrankos metodas, kuomet gaminamos didelës prekiø

partijos. Ðis bûdas naudojams ir priimant meþiagas ið tiekëjø,

komplektuojanèias detales, elementus ir kt. Tokia kontrolë yra pigesnë,

negu iðtisinë, tik jai bûdinga tam tikra rizika darant atrankà. Praktikoje

gamintojas su vartotoju susitaria kaip bbus tikrinama kokybë. Technologijos

proceso kontrolei naudojami specialûs lapai, kuriuose gamybos metu paþymimi

proceso parametrai. Ðios kontrolës tikslas yra nustatyti momentà, kai

technologinis procesas pradeda nukrypti nuo nustatytø reþimø. Technologinis

procesas paprastai tikrinamas periodiðkai. Kokybë valdoma vadovaujantis

keliomis koncepcijomis. Pirmiausia reikia turëti nuolatinæ, visapusiðkà,

viskà apimanèià programà kokybei gerinti. Ði programa turi apjungti

tiekëjus, vartotojus, investitorius, projektuotojus ir gamintojus. Ðiuo

poþiûriu svarbiausià vaidmená vaidina statistinë gaminamo produkto

kontrolë. Ámonëse daþnai kuriami kokybës rateliai, kurie reguliariai

susirenka aptarti kokybës problemø. Ratelio nariai specialiai mokomi, kad

galëtø spræsti kokybës klausimus. Kokybæ reikia tikrinti nne tuomet, kai kas

nors sugenda, o jau tuomet, kada niekas ir nesiruoðia gesti. Svarbø

vaidmená vaidina visø dirbanèiøjø átraukimas á kokybës valdymà, o

pirmiausia neformaliø grupiø.

Produkcijos kokybës valdymo klausimai yra aukðèiausios valdþios

prerogatyva. Organizacijos vadovas negali ðio darbo perduoti niekam.

Kokybës klausimai turi kkompleksiná pobûdá, jie nagrinëjami visuose valdymo

lygiuose ir visuose padaliniuose. Paskutinioji kokybës valdymo koncepcija

yra visuotinës kokybës vadyba. Lietuvoje parengta visuotinës kokybës

vadybos ágyvendinimo programa ir áteiktas Seimui kokybës ástatymo

projektas.

Greta kokybës labai svarbus rodiklis yra darbo rezultatyvumas ar

naðumas. Áprasta manyti, kad naðumui padidinti pakanka maþiau vartoti

iðtekliø, palaikyti tà paèià gamybos apimtá arba jà didinti, taèiau net

gamybos padidëjimas rezultatyvumo dar nepadidina. Rezultatyvumas yra ne

vien tik á sistemà patekusiø iðtekliø transformavimas á baigtà produkcijà,

bet já veikia daugybë vidaus ir iðorës veiksniø: valdymo sprendimai,

gamybos ir darbo organizavimas, motyvavimas, mokëjimas bendrauti ir kt.

Visi ðie veiksniai tarpusavyje susieti ir ávairiausiais bûdais vienas kità

veikia. Vidiniai veiksniai arba komponentai, darantys átakà naðumui ir

kokybei, yra produkcijos tarnavimo laikas, jos techniniai parametrai,

forma, iðvaizda, dizainas ir t.t. Paslaugø charakteristikomis gali bûti

aptarnavimo greitis, nedidelës kainos, paslaugà teikianèiø þmoniø

patikimumas ir kt. Iðorinis komponentas parodo, kaip produktas patenkina

vartotojo poreikius, jo vertungumas, saugumas ir kt. rodikliai. Èia átakà

daro defektø lygis. Kai kurios ámonës siekia visiems priimtino defektø

lygio, t.y. maþo gaminiø, turinèiø defektus, skaièiaus. Bet vartotojui

priimtinas tik vienas lygis – defektø ið viso neturi bûti. Net maþas

defektø skaièius gali turëti tragiðkas pasekmes organizacijai. Permainø,

pokyèiø metu vertingumo rodikliai greitai keièiasi. Kas anksèiau buvo

aukðèiausios kokybës, rytoj gali bûti ið viso nuvertinta. Todël gamintojai,

paslaugø tiekëjai nuolatos susieti su rizika. Bet kokiotechnologinio

proceso iðeiga gali turëti neigiamø rezultatø. Beveik visi valdymo

sprendimai kaþkam turi kokiø nors neigiamø pasekmiø, pvz.: didinant naðumà

ir gerinant kokybæ automatiðkai maþëja gamybos apimtis, atleidþiami

darbininkai ir bedarbystë neigiamai veikia visuomenæ. Ðiuolaikiniame

pasaulyje visos organizacijos yra susijusios ir pokyèiai, vykstantys

vienoje organizacijoje, veikia visas kitas. Pvz.: bloga komplektuojamø

detaliø kokybë sukelia neigiamus procesus organizacijoje, kur jos

gaminamos, ámonëje, kur jos surenkamos ir pas vartotojà, kur tie gaminiai

vartojami. Kiekviena organizacija yra atvira sistema ir jai daro átakos

aplinkos veiksniai – energijos kaina, gamtos apsauga, informacija,

mokesèiai, alkoholizmas, narkomanija, vagystës, sukèiavimai ir t.t. Darbo

rezultatyvumui didelës átakos turi ir vidaus aplinka. Visos organizacijos,

tame tarpe ir konkurentai, yra vienodai veikiami iðorinës aplinkos, tik

skirtingø organizacijø vadovai skirtingai reaguoja á iðorës jëgø poveiká.

Iðorinë aplinka nustato tik þaidimo taisykles, o kas laimës, nulemia vidinë

aplinka. Daþniausiai praktikoje pralaimi tie, kurie mano, kad pasiekë

virðûnæ ir daugiau stengtis nebeverta. Èia pamokanèiu pavyzdþiu gali bûti,

kaip japonai pralenkë amerikieèius pagal darbo naðumà, produktyvumà ir

produkcijos kokybæ.

Darbo naðumas, rezultatyvumas yra svarbiausias valdymo klausimas.

Valdymas pagal rezultatyvumo kriterijø yra toks pat, kaip ir bet kuriame

kitame gamybos ir paslaugø bare. Aukðtà naðumà, stabilø rezultatyvumà

galima pasiekti efektyviai operuojant visomis valdymo funkcijomis ir

ryðiais. Èia reikalingas sistemingas darbas, aukðto naðumo negalima

pasiekti spontaniðkai. Impulsyviai reaguojant á atsirandanèias problemas,

jø neiðsprendus, sukuriama begalë naujø, ir todël vadodybë negali

uþtikrinti darbo rezultatø be plano, neturëdama konkreèiø tikslø,

orientyrø, kriterijø. Vadybos specialistø nuomone, rezultatyvumas, naðumas

ir yra tas matas, kriterijus, kuris lemia iðtekliø ir gamybiniø pajëgumø

panaudojimà, produkcijos kokybæ ir kitus svarbius rodiklius. Organizacijos

darbas nebus rezultatyvus, kai ji neþinos, ko reikia vartotojui. Tai

reiðkia, kad bûtina rinkos analizë, konkurentø galimybiø tyrimai ir sava

strategija nugalëti. Praktikoje naudojami du darbo naðumo planavimo bûdai –

trumpalaikis ir ilgalaikis. Trumpalaikis apima ketvirèio, pusmeèio, metø

laikotarpá. Ilgalaikis 5-10 metø laikotarpá. Norint stabilø darbo naðumo

augimà uþtikrinti ilgus metus, reikia visus uþdavinius ir tikslus

orientuoti á ateitá. Formalus darbo naðumo planavimas turi bûti juntamas

visame vadybos procese. Jis turi bûti skaitnamas nuolat, nuolat

organizuojamos priemonës, apjungianèios iðteklius, technologijà,

informacijà ir mokëjimà dirbti. Organizuojamos priemonës turi bûti

teisingai suprojektuotos. Darbas yra svarbiausias rezultatyvumo veiksnys.

Todël darbø projektavimas yra svarbesnis uþ technologijà. Darbo naðumui

daro átakà ir organizacijos struktûra. Struktûros poveikis pasireiðkia

administracijos personalo skaièiaus santykiu su kitø darbuotojø skaièiumi.

O administracijos iðlaikymas brangiai atsieina. Struktûra veikia darbo

naðumà ir netiesiogiai. Jis priklauso nuo struktûriniø padaliniø vadovø

kvalifikacijos, ryðiø tarp atskirø padaliniø ir kitokiø veiksniø. Norint

kà nors pasiekti, reikia ágaliojimus suteikti vienam þmogui arba

padaliniui. Sprendþiant naðumo klausimus veiksmingiausios yra maþos

laikinos specialistø grupës, kurioms suteikiami ágaliojimai projektams

ágyvendinti. Gerai veikianèiø organizacijø tyrimai rodo, kad visø jø

valdymas orientuotas á þmogaus reikmes. Ði teorija remiasi tokiais

principais:

1) atsisakymas atleidimø politikos;

2) darbuotojo dalyvavimas rengiant su juo susijusius sprendimus;

3) karjeros programa numato ávairiø funkcijø rotacijà;

4) orientacija nuolatos rûpintis visø darbuotojø gerove.

Su darbuotojø gerove tampriai susieta gamybos technologija. Kuo

aukðtesnis technologijos lygis, tuo þmogiðkesni turi bûti santykiai. Jie

turi paðalinti baimæ, sumiðimo jausmà, susvetimëjimà.

Ðiuolaikinës gamybos ámonëse pastoviai didëja informacijos srityje

dirbanèiø þmoniø skaièius. Apskritai pereinama prie informacinës

visuomenës. Dël to vis svarbesnis tampa informacijos vadybos klausimas.

Informacija vis greièiau perduodama ir vadovai turi vis maþiau laiko

sprendimams priimti. O tai verèia tobukinti ryðius tarp atskirø valdymo

lygiø ir atskirø padaliniø. Konkurencijos paprastai neiðlaiko tos

organizacijos, kurios naudoja pasenusià informacijos technikà. Tiek

vidiniai, tiek iðoriniai ryðiai turi bûti labai operatyvûs, veiksmingi.

Svarbø vaidmená vaidina ir ryðiai su kiekvienu darbuotoju. Idëjoms

surinkti, gauti ir joms operatyviai ágyvendinti reikalingas pasitikëjimas.

Darbuotojai turi nebijoti atvirai kalbëti, kas jiems trukdo gerai dirbti.

Þymiai greièiau paruoðti valdymo sprendimus padeda personaliniai

kompiuteriai. Jais renkant informacijà atsiranda prielaidos maþinti vadovø

skaièiø. Naðumui daug átakos daro neformalios grupës ir jø lyderiai.

Lyderiai gerai þino, kas padeda ir kas trukdo didinti naðumà. Savo þinioje

jie laiko visas naðumà nulemianèias smulkmenas, apie kuriø buvimà vadovai

net neátaria. Todël telieka vienintelis kelias – vadovai turi palaikyti

gerus santykius su lyderiais. Naðumas ir kokybë turi rûpëti visiems ir ypaè

pokyèiø, konfliktø ir stresø aplinkybëmis. Vidutinio rango vadovai pateikia

didþiàjà dalá informacijos, kuria

remiantis aukðèiausia vadovybë priima

sprendimus ir juos ágyvendina. Þemutinës grandies vadovai vaidina

svarbiausià vaidmená realizuojant projektus. Nuo jø proklauso darbininkø

poþiûris á realizuojamus projektus. Jeigu meistrui nesiseka sudaryti

pasitikëjimo su pavaldiniais aplinkos, tai negalima laukti, kad darbininkai

siûlys kà nors rezultatyvumui padidinti. Èia ir didþiausios aukðèiausios

vadovybës pastangos nueina niekais. Didelæ átakà valdant naujoviø

realizavimà daro konkurencija, paaukðtinimas pareigose ir karjera, taip pat

naujos þinios, nauji ágûdþiai, naujas màstymas, mokëjimas bendrauti su

þmonëmis.

Kokybës valdymo evoliucija: svarbiausieji praëjusio ðimtmeèio ávykiai

Besibaigiantis 20 a. susilaukë ávairiausiø epitetø. Tai buvo karø,

revoliucijø, atominis, kosmoso ir kokybës amþius. Visos svarbiausios

prëjusio ðimtmeèio datos susijusios su kokybës gerinimu. Visi svarbiausi

ávykiai, susieti su kokybës gerinimu ir valdymu, gimë JAV ir Japonijoje.

Ten sukurtos metodikos greitai paplito visose ðalyse, taip pat ir

Lietuvoje.

1895 m. – kokybë uþtikrinama darbuotojø meistriðkumu. Daugelis

produktø, gaminiø dar nebuvo masiðkai gaminami. Darbininkai ir planavo, ir

darë, ir tikrino.

1900 m. – F.Teiloras padarë permainà didinant darbo naðumà dël

specializavimo: inþinieriai planavo, darbininkai darë, inspektoriai

tikrino.

1920-1930 m. -Valteris Ðevhartas pritaikë gamybos procese tikimybiø ir

pokyèiø teorijas. Ámonëje “Vestrn elektrik” buvo sukurta, iðbandyta ir

plaèiai pritaikyta gamybos procesø statistinës kontrolës metodika. Toliau

vystësi darbo pasidalijimas, didëjo specializacija; gamybos statistinë

kontrolë parodë, kad pradinæ kokybæ nesiorientuojant gamybos procese yra

bergþdþios, klaidingos ir neefektyvios.

1940-1945 m. – 2-as pasaulinis karas privertë ágyvendinti daug

nujoviø, gerinanèiø kkariniø prekiø gamybà. Tais metais á kokybës valdymà

pradedami átraukti darbininkai.

1945-1950 m. – po depresijos ir karo JAV patenkino vartotojø paklausà

ir tapo dominuojanèia pasaulyje pagal gamybà. Tais metais Japonijoje

suintensyvëjo produktø kokybës uþtikrinimo pastangos. Japonija greitai

atstatinëjo atominio karo sugriautà pramonæ, plaèiai taikë daktaro

E.Demingo idëjas kokybei gerinti.

1950-1954 m. – pritaikydama Demingo filosofijà, Japonija pradëjo

visuotiná kokybës gerinimà. Technologiniø procesø tobulinimas tapo

svarbesniu uþ gatavos produkcijos tikrinimà. Demingo filosofijos esmë:

gaminiø kokybë yra aukðèiausios vadovybës veiklos objektas ir negali bûti

pavesta niekam kitam.

Demingas atrado, kad statistinës kontrolës metodas jau nebegali

gerinti kokybës dël trûkumø vadyboje ir nurodë septynis tokius esminius

trûkumus:

1. Pastovumo trûkumas, planuojant produktus ar paslaugas, kurie

turëtø paklausà, palaikytø verslo organizavimà ir aprûpintø

þmones darbu.

2. Trumpalaikis pelno siekimas, trumpalaikis màstymas, kurá

sukelia baimë ddël neteisingo pareigø pasidalijimo.

3. Suformulavus organizacijos tikslus ir uþdavinius, iðryðkëja

metodø trûkumas, kaip tuos tikslus pasiekti. Dël to ásigali

baimës jausmas, nedràsa, kad pastangos þlugs.

4. Vadovavimo nepastovumas, personalo nuostata dirbti tik pagal

komandà.

5. Vadovavimas, remiantis tik su matomais skaièiais, duomenimis.

6. Pernelyg didelës medicininio aptarnavimo iðlaidos darbingumui

palaikyti.

7. Per dideli ásipareigojimai.

Demingo filosofija pirmiausia sëkmingai buvo panaudota Japonijoje. Ten

akcentuojamos komandos, kaip individo, atskiro darbuotojo, vaidmuo ir

vertë. Ðiuo poþiûriu Demingas iðskiria keturiolika svarbiausiø veiksniø:

1. Bûtinybë pastoviu tikslu laikyti produkto ar paslaugos

tobulinimà.

2. Pritaikyti naujà idëjà, filosofijà.

3. Panaikinti kokybës priklausomybæ nuo tikrinimo.

4. Nustoti praktikuoti verslà, besiremiantá vien tik kaina.

5. Pastoviai gerinti produkcijos gamybos ir aptarnavimo sistemà.

6. Organizuoti mokymà.

7. Iðmokti vadovauti.

8. Paðalinti baimæ.

9. Panaikinti barjerus tarp personalo grupiø.

10. Panaikinti ðûkius, pamokymus ir planines uþduotis

darbuotojams.

11. Atsisakyti grieþtø normø darbininkams ir grieþtø uþdaviniø

personalui.

12. Panaikinti kliûtis, trukdanèias þmogui didþiuotis savo

meistriðkumu.

13. Skatinti kiekvienà mokytis ir tobulëti.

14. Veikti taip, kad ávyktø pokyèiai.

1954 – 1962 m. pagrindinei Japonijos vadybos srovei Jozephas Juranas

pritaikë ir ávyko reikðmingi pokyèiai bei kosmetiniai teigiami rezultatai.

Juranas sukûrë projektà po projekto metodikà kokybei gerinti. Jis árodë,

kad kiekvienas kokybës pagerëjimas pasiekiamas tik projektas po projekto

bûdu, ir jokio kito kelio atgal nëra. Savo idëjai realizuoti jis pasiûlë

deðimt þingsniø:

1. Informuoti visus organizacijos narius apie poreikius ir

kokybës gerinimo galimybes.

2. Suformuluoti kokybës gerinimo tikslus.

3. Organizuoti tikslø pasiekimo sistemà (ákurti kokybës tarnybà,

identifikuoti problemas, projektus ir aprûpinti reikiamomis

priemonëmis jiems ágyvendinti).

4. Uþtikrinti mokymà.

5. Realizuoti projektus problemø sprendimui.

6. Visiems praneðti apie paþangà.

7. Pripaþinti pasiekimus.

8. Aptarti rezultatus.

9. Viskà apskaièiuoti, tikrinti ir t.t.

10. Pasinaudoti visu tuo, rengiant metinius kokybës gerinimo

planus.

1962 &– 1964 m. – nuolatinio tobulinimo filosofija plaèiai pasklido

Japonijoje. Tuo metu buvo sukurti nauji kokybës kontrolës bûdai. Japonijos

specialistas Isikola pasiûlë septynis kokybës kontrolës bûdus:

1. Kokybës valdymo grafikai

2. Kontroliniai lapai

2. Histogramos

2. Pareto diagramos

2. Pasekmiø, prieþasèiø diagramos

2. Sklaidos diagramos (iðsisklaidymo)

2. Struktûriniai grafikai

1964 – 1972 m. – Japonijoje visuotinio tobulinimo principai pritaikyti

nuolatinei visuotinës kokybës kontrolei. Visuotinës kokybës valdymas apima

visas ekonominës veiklos sritis. Ðiai sistemai ágyvendinti reikia

kvalifikuotø vadovø ir aukðtos gamybos kultûros aplinkos.

1972 – 1973 m. – Japonijoje visuotinës kokybës kontrolës principai

(VKKP) pritaikomi planavimui atskleidþiant kokybës funkcijas.

1973 1980 m. – arabø naftos krizë paskatino paslankià eksporto á

Japonijà padvigubinti VKK gamyboje ir didesná dëmesá skirti aptarnavimo

sektoriui.

1980 – 1990 m. – JAV paskelbë – jei Japonija gali, tai kodël negalim

mes. Prasidëjo kokybës atgimimas. Demingas ir Juranas ákvëpë JAV

organizacijas pasiþadëti tobulëti, o prie Japonijos, kaip pagrindiniai

varþovai VKK vadybos srityje, prisijungë Pietø Korëja, Taivanis, Brazilija

ir kt. Ðalys.

Demingas, Juranas ir Krosbis árodë, kad gaminti kokybiðkà produktà ar

daryti kokybiðkà paslaugà yra pigiau.

Kokybë kainuoja brangiai, o nekokybë – dar brangiau. Jie árodë, kad

uþkirsti kelià kokybës problemoms yra lengviau ir geriau, negu jø ieðkoti,

aptikti ir iðtaisyti.

1995 m. VKK vadyba sëkmingai vystoma visuose þemynuose, visose

ekonominës veiklos srityse: gavyboje, gamyboje iir aptarnavime. Ir Lietuvoje

ágyvendinama VKK vadyba. KTU-te ákurtas harmoningosios vadybos centras,

kuris kartu su Prancûzija, Didþ. Britanija ir Airija ágyvendina ðià progrmà

(Phare).

Ðio projekto tikslas – propaguoti ir padëti ágyvendinti ámoniø valdymo

reorganizacijos projektus, prisilaikant rinkos reikalavimø, taip pat rengia

ir realizuoja VKK vadybos projektus, atlieka ámoniø bûklës analizæ, parenka

efektyvias vystymosi strategijas, paremtas naujovëmis.

———————–

čia:

V – sąlyginai kintama dalis;

F – fiksuota dalis;

F +V = PX,

P – gaminio pardavimo kaina;

X – parduotų gaminių skaičius.