VEIKLOS MATAVIMAS ŠIUOLAIKINĖS ORGANIZACIJOS VADYBOJE
SUBALANSUOTŲ RODIKLIŲ SISTEMA-STRATEGIJOS VALDYMO PRIEMONĖ
Technologiniai pokyčiai bei informacinių sistemų pažanga privertė
kompanijas visame pasaulyje transformuoti savo veiklą, kurios sėkmės
garantu tapo ne pelningos investicijos, o galimybė valdyti informaciją.
Dauguma kompanijų prie įprastos biznio filosofijos prijungė devizą:“Jei
galiu valdyti informaciją, galiu valdyti rinką“. Susiformavęs naujas
požiūris į verslą ir buvo pagrindas naujos valdymo apskaitos koncepcijos ,
Subalansuotų rodiklių sistemos (The Balanced Scorecard), atsiradimui.
Pristatoma sistema šiandien yra laikoma svarbiausiu valdymo įrankiu,
sukurtu per pastaruosius septynesdešimt penkerius metus. BSC diegimas
Lietuvos įmonėse galėtų padėti formuoti platesnį ir kokybiškai naujesnį
požiūrį įį organizacijų veiklą ir, nepaisant sudėtingų ekonominių sąlygų,
garantuotų sėkmę versle.
BSC yra multidimensinė sistema, skirta įvardinti, diegti ir valdyti
strategiją visuose organizacijos lygiuose, nukreipiant į ją tikslus,
iniciatyvas ir matavimus. Tai- metodas, sudarantis galimybę išversti
organizacijos sukurtą viziją į nuoseklų, kryptingą kiekybinių veiklos matų
ar rodiklių rinkinį , kuris nurodytų ne tik rezultatus, bet ir veiklos
nešėjus, darančius įtaką gautiems rezultatams. Tiksliai įvardinus numatomus
rezultatus bei veiklos nešėjus, nuo kurių jie priklauso t.y priežasties-
pasekmės tarpusavio ryšį, vadovai gali koncentruoti ir pajungti atskirų
organizacijos elementų sugebėjimus ir žinias ilgalaikių tikslų siekimui.
BSC suteikia kompanijai bendrą organizacijos veiklos vaizdą, apjungdama
finansinius matavimus, su kitais veiklos indikatoriais per vartotojo,
vidinę ir augimo bei tobulėjimo perspektyvas.
Tai gi, Subalansuotų Rodiklių sistema žvelgia į verslą iš keturių
pozicijų, keldama keturis esminius kiekvienai organizacijai klausimus ir
formuodama keturias pperspektyvas:
➢ Kaip organizaciją vertina vartotojai? (vartotojo perspektyva).
➢ Ką organizacijoje galima ar reikia pakeisti? (vidinė perspektyva).
➢ Kokias organizacija turi galimybes pokyčiams įgyvendinti? (inovacijų ir
tobulėjimo perspektyva).
➢ Kaip organizaciją vertina akcininkai ar kiti investuotojai? (finansinė
perspektyva).
Tačiau kokią gi matų sistemą pasirinkti? Kas yra tas „žodynas“
leidžiantis viziją įvardinti kaip konkrečią strategiją, kurią savo ruožtu
būtų galima išversti į kiekybinę rodiklių kalbą, tiksliai atspindinčią
organizacijos vystymosi kryptį ir teisingai įvertinančią poslinkius. Ko
gero nekyla abejonių, kad daugumos kompanijų veiklos valdymo ir kontrolės
sistemos yra paremtos finansiniais rodikliais ir užduotimis, kurios nėra
glaudžiai susietos su organizacijos pažanga, siekiant ilgalaikių
strateginių tikslų. Orientacija į trumpalaikius finansinius tikslus,
palieka atotrūkį tarp strategijos vystymo ir jos įdiegimo. Subalansuotų
rodiklių sistema apjungia tradicinius finansinius tikslus, su kriterijais,
kurie vertina veiklą iš skirtingų pozicijų. TTai leidžia kompanijai siekti
finansinių rezultatų, aktualių investuotojams, tuo pačiu kontroliuoti
pajėgumų ir nematerialų išteklių, naudingų ateities augimui, progresą.
Pagal šią sistemą vadovai nenaudoja trumpalaikių finasinių matavimų, kaip
kompanijos veiklos indikatorių. Sistema leidžia jiems pasiūlyti keturis
naujus strategijos valdymo procesus, kurie kartu ir atskirai leidžia
derinti ilgalaikę strategiją su trumpalaikiais veiksniais(žr.pav.1)
Pirmąjame procese-vizijos vertimas- vadovai suderina organizacijos viziją
ir strategiją, tai yra numato kokia įmonė turi būti po tam tikro laiko ir
įvardina kuo reikėtų vadovautis, kad pasiekti norimą pokytį. Tačiau, kad ir
kokios didelės bus aukščiausio lygio vadovų pastangos sukurti teisingą
strategiją, ji nebus įgyvendinta jei bus išreikšta vien tik abstrakčia
fraze. Darbuotojams, dirbantiems konkretų darbą, bet kuriame organizacijos
lygyje yra reikalingas ne apibrėžimas, o strategijos turinys, išreikštas
kaip integruotas tikslų ir matavimų rinkinys, kuris apibūdina ilgalaikius
sėkmės nešėjus.
Antrasis procesas- komunikavimo ir nukreipimo – leidžia vadovams
įvardinti savo strategiją visoje organizacijoje ir suderinti atskirų skyrių
ar individų tikslus, kartu formuojant motyvavimo ir skatinimo
1 pav. Strategijos valdymas: keturi procesai
sistemą. Šiame procese visi darbuotojai ir vadovai yra informuojami, kokie
yra planuojami kompanijos pokyčiai bei, kaip tai palies kiekvieną
organizacijos dalyvį asmeniškai. Subalansuotų rodiklių sistema suteikia
vadovams garantiją, kad visi organizacijos valdymo lygiai, suvokę diegiamą
strategiją, bus suinteresuoti ją įgyvendinti.
Trečiasis procesas- verslo planavimo- leidžia kompanijai integruoti savo
verslo ir finansinius planus. Pastaruoju metu dauguma kompanijų diegia
daugybę projektų, kurių kiekvienas turi savus privalumus ir trūkumus savo
kūrėjus ir lyderius, ir kiekvienas iš jų atima pakankamai laiko iš
aukščiausio lygo vadovų. Tačiau sudėtingiausia yra pajungti tas iniciatyvas
taip, kad būtų pasiekti strateginiai tikslai, o tai veda į greitą
nusivylimą tokiais projektais. Naudojant subalansuotų rodiklių sistemą,
kaip pagrindą resursų skirstymui ir prioritetų suteikimui, visas
iniciatyvas ir pasiūlymus galima koordinuoti, ir atrinkti tik tas, kurios
išjudins organizaciją ilgalaikių tikslų link.
Ketvirtasis procesas- grįžtamais ryšys ir tobulėjimas- duoda kompanijai
tai kas vadinama strateginiu mokymusi, ir parodo kaip atskiri skyriai ar
individai įvykdė jiems keliamus tikslus. Tuo pačiu yra patikrinama ar
kuriama strategija buvo teisinga bei atsiranda galimybė ją modifikuoti
naudingesne linkme.
Keturių procesų sistema buvo pasiūlyta R.S. Kaplan 1996 metais. Remiantis
jais galima pabandyti formuoti subalansuotų rodiklių sistemos diegimo
modelį. Turėdami abstraktčią organizacijos viziją, galime kurti strategiją
ir skaidyti į tarpinius strateginius tikslus, kurie atitinka vieną iš
keturių perspektyvų: vartotojo, vidinę, augimo ir tobulėjimo ar finansinę.
Išskaidyti tikslai pagal sistemos reikalavimus turi būti išreikšti
kiekybinias matais (rodikliais), kurie yra parenkami žinant kas daro įtaką
tikslo pasiekimui, t.y.žinant jų nešėjus arba priežasties- pasekmės
tarpusavio ryšį. Parinkus kiekvienam tikslui tinkančius matavimus, galima
formuluoti trumpalaikio periodo užduotis, kurios atitinka ilgalaikę
strategiją ir kuriose tikslai įgauna kiekybinę prasmę. Galiausiai yra
integruojamos tinkamiausios iniciatyvos iš darbuotojų ir vadovų. Naudojant
subalansuotą tikslų ir matavimų rinkinį atrenkamos tik tos iniciatyvos,
kurios leis pasiekti strateginius tikslus. Sistemos pritaikymo modelis
kontrolės tikslams bus toks pats tik su priešingos krypties rodyklėmis, t.y
viskas vyksta atvirkščia tvarka. Priklausomai nuo to,
2 pav. Vizijos skaidymas: tikslai, nešėjai,matavimai užduotys
iniciatyvos.
kaip buvo įgyvendintos užduotys sužinome ar panaudotos priemonės ir
iniciatyvos buvo tinkamos. Tarpinių tikslų pasiekimas parodys ar tiksliai
buvo parinkti matavimai ir įvertinti jų nešėjai. Pačios organizacijos
kokybinis poslinkis ir bus indikatorius to, kaip teisingai buvo
formuluojama strategija. Galiausiai grįžtamasis ryšys leidžia sukaupti
strateginę patirtį aukčiausiame valdymo lygyje, kuriamas strategijas
išbandyti realiame laike bei adaptuoti sau naudinga linkme.
Subalansuotų rodiklių sistema nėra statinis matavimų sąrašas, jos
diegimas ir suderinimas tai ištisas kompleksas pokyčių programų ir be abejo
strategijos, orientuotos į organizaciją, valdymas. Tai- nepertraukiamas
skaidymo ir palyginimo procesas: pastovus judėjimas spirale nuo abstraktaus
prie konkretraus ir nuo konkretaus vėl prie abstraktaus. Šio proceso
rezultatas yra subalansuotas, informacija neperkrautas, tikslų ir matavimų
rinkinys galintis, bet kuriuo momentu suteikti informaciją, kaip
organizacija juda sukurtos vizijos link.
Antrame paveiksle pasiūlytas modelis yra apibendrinantis. Subalansuotų
rodiklių sistemos taikymo galimybės ir metodai yra unikalūs kiekvienai
organizacijai. Panagrinėjus daugiau pritaikymo modelių
atvejų galima iškelti hipotezę, kad diegimo procesas labiausiai priklauso:
➢ Nuo problemos ar priežasties masto. Naujovių gali ieškoti kompanija,kuri
turi rimtų problemų vadybos srityje, kas atsiliepia veiklos rezultatams.
Lygiai taip pat gali būti, kad kompanijos vadovai ieško novatoriškų idėjų
siekdami sukurti kokybiškai naują organizaciją, turėdami finansinius ar į
vartotoją bei rinką orientuotą tikslus.
➢ Nuo susiklosčiusų vadybos ir sprendimų priėmimo tradicijų organizacijos
viduje. Yra tokių vadovų, kurie paparastai viską sprendžia patys ir jų
nuomonė lieka galutinė ir neginčijama. Tačiau gali būti, kad vidurinysis
valdymo lygis, pakankamai gerai pažįstantis organizaciją taip pat
sėkmingai gali įdiegti naują sistemą, derindamas su aukščiausiais
vadovais tik esminius klausimus. Taip pat galima būtų išskirti
demokratiškas organizacijas, kuriose visi sprendimai yra priimami
bendrai.
Priklausomai nuo to kokių tikslų siekia organizacija, diegdama subalansuotų
rodiklių sistemą, pasiūlytas
modelis gali būti modifikuotas.
Išvados
1. Subalansuotų rodiklių sistema- tai naujas netradicinis valdymo įrankis,
mobilizuojantis organizaciją strateginių tikslų siekimui.
2. Naudojant sistemą yra kuriamas vientisas strateginis modelis, kuris
padeda nukreipti organizaciją norima kryptimi bei leidžia kiekvienam
veiklos dalyviui suvokti savo galimą indėlį bendrame darbe. Organizacijos
ateities vizija yra skaidoma į tikslus, kurie įvardinami kiekybiniais
matais. Tai nėra elementarus finansinių ir nefinansinių rodiklių
apjungimas. Šie rodikliai tampa kritinių verslo sričių indikatoriai.
3. Subalansuotų rodiklių sistema leidžia sukaupti patirtį aukščiausiame
valdymo lygyje. Savo kuriamas stategijas vvadovai gali išbandyti realiame
laike, nustatant priežasčių- pasekmių tarpusavio ryšius bei adaptuoti sau
naudinga linkme.
4. Tiek kiekvienos organizacijos subalansuotų rodiklių sistemos diegimas,
tiek pati sistema su savo tikslų ir matavimų rinkiniu bus unikali.
Pasiūlytas modelis apibendrina sistemos diegimo procesą, tačiau jo
nekonkretizuoja.
Literatūra
1. R. S. Kaplan & D. P. Norton. The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance. Harvard Business Review. Nr.1, 1992.
2. R. S. Kaplan & D. P. Norton. Linking the Balanced Scorecard to Strategy.
California Management Review. vol 39, NO.1, FFALL 1996.
3. R .S. Kaplan & D. P. Norton. Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System. Harvard Business Review. Nr. 1, 1996
The Balanced Scorecard as a Tool for Managing Strategy
Summary
The global competition today is based on information aand on the company’s
ability to use it for own purposes. The enterprises in Lithuanian are also
looking for new approaches and concepts in management and accounting
systems. The article gives the analysis of a new concept. It was introduced
several years ago and was called the Balanced Scorecard. The system can
give a balanced picture of organization performance from four different
positions: financial, customer, internal busyness and learning and growth.
Also there was introduced a new model of four processes that can help to
implant the system to organization. As the method is new enough all over
the world the implantation of it in our companies can give tangible
competitive advantages.
———————–
1
1.1
1.2
1.N
2.1
2.2
2.N
M.1
M.3
M.N
M
.
N
.
KONTROLĖ
Subalansuotų rodiklių sistema
Vizijos vertimas
➢ Vizijos iišryškinimas
➢ Suderinimas
Komunikavimas ir nukreipimas
➢ Komunikavimas ir mokymas
➢ Tikslų nustatymas
➢ Skatinimo sistemos įtraukimas į bendrą veiklos matų rinkinį.
2.2
Iniciatyvos iš vadovų ir individų
Užduotys
Matavimai
Nešėjai
Tikslai
.
N
.
M
PLANAVIMAS
Vizija
Strategija
Tikslai
Nešėjai
Matavimai
Užduotys
Iniciatyvos iš vadovų ir individų
M.1
M.3
M.N
2.N
Strategija
Vizija
2.1
1.N
1.2
1.1
Verslo planavimas
➢ Užduočių nustatymas
➢ Strateginių iniciatyvų atrinkimas
➢ Gairių nustatymas
Gįžtamasis ryšys ir tobulėjimas
➢ Išskaidytos vizijos apjungimas
➢ Strateginio grįžtamojo ryšio užtikrinmas
➢ Strategijos pakartojimo iir mokymosi palengvinimas
Vizijos ir strategijos derinimas, skaidymas į tarpinius tikslus, nešėjų
nustatymas, matavimų parinkimas.
Strategijos įvardinimas visuose organizacijos lygiuose, užduočių numatymas,
iniciatyvų atrinkimas.
Rezultatų įvertinimas, pasiūlymų ir iniciatyvų koregavimas, grįžtamojo
ryšio užtikrinimas
Organizacijos pokyčių įvertinimas, strategijos tikslų ir matavimo sistemos
koregavimas, tobulėjimo proceso užtikrinimas.
