VERSLO VIENETO STRATEGIJA

Verslo vieneto strategija (dar vadinama verslo linijos strategija) susijusi su atskiro verslo valdymu. Ji aprėpia šiuos klausimus:

Ø Kaip verslas konkuruos savoje rinkoje ?

Ø Kokius gaminius ar paslaugas jis turėtų siūlyti ?

Ø Kokius klientus jis siekia aptarnauti ?

Ø Kaip bus paskirstyti ištekliai verslo viduje ?

Verslo vieneto strategija mėgina nustatyti, kokio požiūrio reikėtų laikytis šiai veiklai savo rinkos atžvilgiu, kaip jis turi veikti, atsižvelgiant į turimus išteklius ir rinkos sąlygas.

Daugeliui korporacijų būdingi platūs interesai skirtingose verslo srityse, todėl aukščiausio lygio vadovams ssunku organizuoti tokių organizacijų sudėtingą ir įvairią veiklą. Vienas iš šios problemos sprendimų metodų – sukurti strateginius verslo vienetus (SVV), kai kiekvienas iš jų sugrupuoja visą atskiro gaminimo ar paslaugos gamybos veiklą ir vertina ją kaip atskirą verslo vienetą. Korporacijos lygiu tada nustatomos bendrosios gairės, o SVV sukuria savo verslo vieneto strategiją. Korporacijos lygiu yra peržiūrimi SVV planai ir, jei reikia, tariamasi dėl pakeitimų. Vieno verslo veiklos korporacijos paprastai taiko verslo vieneto strategiją, nebent kai galvoja apie plėtimąsi į kitas ssritis. Šiuo atveju prireikia ir korporacijos lygio strateginio planavimo.

Multiverslo korporacijos su daugeliu strateginių verslo vienetų pavyzdys – reklamos agentūra ,,Chiat/Day“. Jos aukščiausio lygio vadovai suformavo strateginius verslo vienetus, prižiūrinčius stambius ilgalaikius klientus ar daugybę mažesnių. Idėja remiasi tikimybe, jog kūrybiškiausi aagentūros žmonės išliks, jei jiems bus leista vadovauti savai ,,agentūrai agentūroje“. Klientams taip pat naudingiau, kai jie gali lengviau prieiti prie reklamos kūrėjo, turinčio įgaliojimus priimti sprendimus, taip pat palaikyti su juo ilgalaikius ryšius, net jei ir asmuo bus paaukštintas. Kaip rodo šis pavyzdys , SVV gali būti vertinga priemonė, formuojant glaudesnius verslo santykius.

FUNKCINIO LYGIO STRATEGIJA

Funkcinio lygio strategija sudaro vadovams rėmą atliekant tokias valdymo funkcijas kaip pavyzdžiui, marketingas ir gamyba, siekiant įgyvendinti verslo vieneto ir korporacijos strategijas. Taigi funkcinio lygio strategijos užbaigia strategijų hierarchiją. Ankščiau šiame skyriuje minėti operatyviniai planai atsiranda iš funkcinio lygio strategijų, kaip parodyta paveiksle.

Korporacijos strategija

↓

Verslo vieneto strategijos

↓

Funkcinio lygio strategijos

↓

Veiklos planai

KORPORACIJOS STRATEGIJOS TURINYS

Su korporacijos strategijos pagalba vadovai numato savo organizacijos vietą ateityje. Apie korporacijos sstrategiją galima galvoti kaip apie idėją – kaip organizacijos žmonėms tam tikrą laiką sąveikaus su kitų organizacijų žmonėmis. Tai labai svarbu suvokti, jog korporacijos strategija pasako kažką esminio, kuo žmonės tam tikrą laikotarpį vadovausis kasdieniniame darbe. Šioje dalyje galima bus pajusti įvairius dalykus, kuriuos korporacijos strategija gali ,,pasakyti“. Žinoma, tokie teiginiai kiekvienoje organizacijoje bus kitoks, nes visos organizacijos skirtingos.

KOKYBĖ KAIP KORPORACIJOS STRATEGIJOS DALIS

Kokybė tapo daugelį organizacijų vienijančia tema, nuo ,,Xerox“ iki ,,GE“. Tačiau visuotinės kokybės valdymo sėkmei svarbu sujungti kokybės pprogramą su keletu aiškių strateginių tikslų. Kaip nurodo ,,Fortune“ žurnalas, ,,kokybės manija – netinkamas pakaitalas gerai apgalvotai korporacijos strategijai“.

,,Jonson & Jonson“ kompanijoje kokybės programa buvo performuluota, turint galvoje tris tikslus:

Ø Žymiai padidinti klientų pasitenkinimą ;

Ø Sumažinti kaštus ;

Ø sutrumpinti produktų įvedimo laiką ;

,,J&J“ , labai intra verslininkiškoje kompanijoje, kur atskiri vienetai dirba kaip smulkios verslo organizacijos, kiekvienas iš 168 vienetų turi savą mokymo programą, susietą su šiais trimis vienijančiais strateginiais tikslais.

,,Motorola“ kokybės programa siekia dviejų tikslų :

Ø išvengti defektų ;

Ø sutrumpinti ciklą – sumažinti laiką, reikalingą užbaigti darbą ;

Šis kokybės tikslas taikomas ne tik gamybos, bet ir tokiems skyriams kaip finansų . pavyzdžiui, 1988 m. ,,Motorolai“ sąskaitoms uždaryti kas mėnesį prireikdavo 11 dienų, o 1993 m. Jau tik dviejų . šiuo atveju skirtumas reiškia, kad žymiai sutaupoma sąnaudų.

Kokybės pastangos turi būti kryptingos. Prieš spręsdamos, kaip sujungti kokybę su strateginiais planais.

KORPORACIJOS PORTFELIO KONCEPCIJA

Portfelio metodas – tai požiūris į korporacijos lygio strategiją . Jį išpopuliarino Bostono konsultacinė grupė, todėl dar vadinamas BCG ( Boston Consulting Group ) matrica.

Šiuo atveju aukščiausiojo lygio vadovai , atsižvelgdami į vietą rinkoje bei vidinę organizacijos struktūrą įvertina kiekvieną korporacijos verslo vienetą. Įvertinus visus verslo vienetus, nustatomas atitinkamas strateginis kiekvieno vieneto vaidmuo siekiant tikslo – pagerinti bendrą organizacijos veiklą. KKorporacijos portfelio koncepcija – racionali ir analitinė. Ją naudojant, vadovaujamasi rinkos galimybėmis, o pagrindiniai iniciatoriai ir kontrolieriai yra aukščiausio lygio vadovai.

Vienas geriausiai žinomų šio požiūrio pavyzdžiu – portfelio metodas, kurį išpopuliarino Bostono konsultacinė grupė (todėl dar dažnai vadinama BCG matrica).

BCG metodas analizuoja tris atskiro verslo vieneto,sudarančio korporacijos :

Ø verslo portfelį , aspektus – jo pardavimus ;

Ø jo rinkos augimą ;

Ø taip pat, ar savo veiklą jis sunaudoja, ar uždirba grynus pinigus;

Šiuo metodu siekiama išlaikyti pusiausvyrą tarp pinigams imlių verslo vienetų ir tų, kurie duoda grynų pinigų.

Paveiksle yra keturių dalių BCG matrica, pagal kurią verslo vienetai gali būti suskirstomi, atsižvelgiant į jų rinkos dalies augimo tempus bei užimtumą rinkos dalį. Verslo vienetas, priklausantis ,,klaustuko“ kategorijai, turi prilyginti mažą dalį greitai augančioje rinkoje ir gali būti negarantuotas bei brangios veiklos pavyzdys. Greitas rinkos augimas gali priversti investuoti dideles sumas į jį vien tam, kad išsilaikytų savo lygyje, nors tas lygis duoda labai mažai, arba vien neigiamą pelną ir pinigų srautą. Jei šis vienetas, priklausantis ,,klaustuko“ kategorijai, dar mėgins plėsti savo rinką, palyginti su organizacija lydere, jam prireiks dar didesnių investicijų. Tačiau greitas rinkos augimas siūlo viliojančias perspektyvas, jei tik įmanoma rasti tinkamą strategiją ir pinigų jai įgyvendinti.

,,Žvaigždės“ kategorijos verslo vienetas, užimantis gena didelę ggreitai besiplečiančios rinkos dalį, turėtų būti gana pelningas. Tačiau, norint išsilaikyti greitai augančioje rinkoje, investavimo reikmei galima sunaudoti daugiau grynųjų pinigų, negu dabar uždirbama. ,,Grynų pinigų karvė“ – užimanti palyginti didelę dalį lėtai augančios rinkos – yra pelninga, ir papildomas pinigų šaltinis. Lėtas rinkos augimo tempas nereikalauja didelių investicijų norint išlaikyti padėtį rinkoje. Galiausiai ,,šuo“ – tai veikla, turinti mažą dalį lėtai augančios ar stagnacinės rinkos. Šis verslo vienetas gali būti nežymus vartotojas arba pinigų tiekėjas.

Pagal ,,eilės seką“ BCG matricos pinigai imami iš ,,grynų pinigų karvės“ bei sėkmingesnių ,,šunų“ ir investuojami į parinktus ,,klaustukus“, kad jie, plėsdami savo dalį rinkoje, galėtų tapti ,,žvaigždės“. Kai rinkos augimo tempai sulėtės, ,,žvaigždės“ taps ,,grynų pinigų karvėmis“, duodančiomis papildomai grynųjų pinigų, kurie bus investuojami į kitos kartos vilčių teikiantį ,,klaustuką“.

,,PENKIŲ JĖGŲ“ KORPORACIJOS STRATEGIJA

Kitas gerai žinomas požiūris į korporaciją strategijas – tai Michaelo Porterio ,,penkių jėgų“ modelis. Jo nuomone, organizacijos sugebėjimą konkuruoti tam tikroje rinkoje sąlygoja jos techniniai ir ekonominiai ištekliai, taip pat penkios aplinkos ,,jėgos“, ir kiekviena iš jų kelia grėsmę, kad organizacija nepateks į naują rinką. Porteris sako, jog strategiškai mąstantis vadovas privalo išsianalizuoti šias jėgas ir pasiūlyti programą, kaip jas paveikti bei nuo jų gintis. Tikslas – rasti pelningą bei įmanomą apginti

nišą organizacijai.

Penkios Porterio jėgos, parodytos paveiksle ….,- tai vis santykiai tarp tam tikros organizacijos vadovų ir žmonių, dirbančių kitose organizacijose. Iš čia aiškiai matyti, jog verslo santykiai – tai ,,gatvės su dviejų krypčių judėjimu“. Toliau pateikiame penkių jėgų sąraše kaip pavyzdį naudojame ,,Federal Express“ kompaniją ir svarstome, kaip kiekviena jėga gali paveikti korporacijos strategiją bei kokiomis nuorodomis galėtų vadovautis jos vadovai:

1. Naujai patenkančiųjų grėsmė. Neišleiskite iš akių, ko gali imtis ,,American Airlines“ ir ,,United Airlines“,kad išplėstų krovininių pervežimo paslaugas naujose rinkose.

2. Pirkėjų ((vartotojų ) derėjimosi jėga. Laikytis kainų, kurias už panašiais paslaugas taiko ,,UPS‘‘ ir ,,U.S. Postal Service‘‘ x procentų ribose. Ieškokite naujų pristatymo variantų ; pristatymas ,,kitą dieną“ gali tikti ne kiekvieno kliento kišenėj.

3. Tiekėjų derėjimosi jėga. Aptarkite veiklos planus įsigyti naują reaktyvinį lėktuvą su tokiais gamintojais kaip ,,Boeing“ , kad įgytumėte palankią pristatymo lėktuvu galimybę.

4. Produktų pakaitalų grėsmė. Saugokitės ,,MCI“ ir ,,AT&T“ su jų pasauliniais telekomunikacijų ryšiais ir naujai plečiamo tinklo galimybėmis.

5. Konkurencija tarp varžovų. Reikėtų stebėti ,,UPS“ reklamos kampanijas ir kontroliuoti pašto ppaslaugų darbo sutartis.

KORPORACINĖ ĮMONĖS STRATEGIJA

Įmonės strategija – vertybių ir principų formulavimas,kuris paaiškina, kodėl organizacija tai daro.

Peteris Druckeris ir kiti vadybos konsultantai bei teoretikai diskutuodavo dėl to, ar klausimas ,,koks jūsų verslas?“ yra vadovams pats svarbiausias. Dėmesio sutelkimas į tai, kad aaiškiai apibrėžtų, kokią verslo veiklą plėtoja, buvo užvaldęs visos kartos valdymo mąstytojų vaizduotę.

Literatūroje gausu pasakojimų apie konsultantus, kurie susikrovė turtus, pvz., informuodami vadovus, kad ,,jūsiškis – ne skardinių konservų dėžučių , o pakavimo verslas“.

Bet kitas klausimas išreiškiantis pačią strateginio valdymo sprendimo esmę ,,už ką jūs?“ Šis klausimas reikalauja atsakymo , įvertinančio vertybes ir principus, nes reikia atsakyti, kodėl kompanija būtent tai padarė. Kritikas , kuris klausia , ,,kodėl ,,AT&A“ sutiko atsisakyti veikiančių ,,Bell“ kompanijų?“, gali norėti sužinoti, kokius pasirinkimus turėjo ,,AT&A“ . tačiau dar labiau tikėtina, jog kritikas norės išgirsti, kokiomis vertybėmis ir principais vadovavosi ,,AT&A“, taip nuspręsdama. Druckeris ir kiti tokį vertybių ir principų formulavimą vadina ,,įmonės strategija“ (sutrumpintai E-strategija).

Galima naudotis mažiausiai septyniais skirtingais E-strategijas:

1. Akcinio E-strategija – kkorporacijai turi maksimaliai rūpėti akcininkų interesai;

2. Vadovų prerogatyvų E-strategija – korporacija privalo maksimaliai paisyti vadovų interesų ;

3. Ribota įtaką darančių asmenų E-strategija – korporacija turi maksimaliai rūpintis siauro įtaką darančiųjų rato – vartotojų, tarnautojų ir akcininkų interesais;

4. Neribotą įtaką darančių asmenų E-strategija – korporacija turi maksimaliai rūpintis visų įtaką darančiųjų interesais;

5. Socialinės darnos E-strategija – korporacija turi pasyti socialinės darnos;

6. Rawlsiano E-strategija – korporacija turi remti nelygybę tarp įtaką darančiųjų, jei tik tai pagerins blogiausioje padėtyje esančio įtaką darančiojo asmens padėtį;

7. Asmeninių projektų E-strategija &– korporacija turi sudaryti maksimalias galimybes jos nariams įgyvendinti asmeninius projektus;

Nors šie trumpi teiginiai tampa kur kas sudėtingesni, kai bet kuri organizacija pamėgina juos įgyvendinti, tačiau panašu, kad tendencija atsižvelgti į etinius strategijos pagrindus tęsiama, ypač turint galvoje apibrėžimą šiandienos organizacijų aplinką ir vis labiau kritišką priimamų sprendimų analizavimą .

E-STRATEGIJA PRAKTIŠKAI

,,IKEA“ firmos vadovai suformavo ištisą verslą, remdamiesi kompanijos įkūrėjo Ingvaro Kamprado misija ,,kuri geresnį kasdieninį gyvenimą daugeliui žmonių“. Kompanijos vadovai suformulavo strategiją remdamiesi šia misija, kurioje ,,IKEA“ tiekėjų, sandėlių, platinimo bei mažmeninių sistemų vaidmenys puikiai integruoti ir vidujai nuoseklūs. Strategiją įgyvendina motyvuoti darbuotojai, kurie save laiko ,,IKEA šeimos“ dalimi. Jiems teikiama gausi naudų sistema, įskaitant atostogas mažų vaikų priežiūrai ir keturių savaičių atostogas už išdirbtus penkerius metus kompanijoje.