Visuotinės kokybės vadyba
VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBA
Referatas
TURINYS
ĮVADAS 4
1. VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ESMĖ 6
2. VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ĮGYVENDINIMAS PRIVAČIOSE ORGANIZACIJOSE
13
3. VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ĮGYVENDINIMAS VIEŠOSIOSE ĮSTAIGOSE
16
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI 23
LITERATŪRA 25
ĮVADAS
Kintant gyvenimo kokybei, kartu didėja ir reikalavimai, keliami
paslaugų ir produktų kokybei. Vartotojai reikalauja, jog paslauga ar
produktas, už kurią jie moka, atitiktų jų lūkesčius ir būtų atliekami taip,
kaip numatyta. Gaminio pirkėjas ar paslaugos gavėjas tradiciškai
pasikliauja kokybės tikrinimo bei vertinimo tarnybų darbu. Todėl
suprantama, kad pageidaujamo lygmens produkto ar paslaugos kokybė gali būti
pasiekiama tik ssukūrus atitinkamą kokybės vadybos sistemą.
“Išsivysčiusiose pasaulio šalyse Visuotinės kokybės vadyba (VKV) jau
taikoma ne tik privačiame sektoriuje, bet ir visuomeniniame, siekiant
nuolatinio darbo procesų gerinimo. Pramonėje postūmį Visuotinės kokybės
vadybai lėmė konkurencija, o visuomeninėse institucijose – biurokratinio
aparato įsigalėjimas” (1, p. 10).
Geriausias būdas kaip pakelti žmonių gyvenimo lygį ir pagerinti
viešųjų įstaigų teikiamų paslaugų kokybę, yra susikoncentruoti viešosioms
įstaigoms į darbo atlikimą ir leisti šių įstaigų darbuotojams atpažinti ir
vystyti patobulinimus. Naujai diegiamos kokybės gerinimo programos neturėtų
būti atsiejamos nuo paties darbo. Viešųjų įstaigų veikla gali būti
pagerinta, vykstant nuolatiniam žmogiškojo kapitalo tobulėjimui ir
efektyviems darbo procesams komandose.
Nuo to, kaip sugebės Lietuvos ūkio subjektai įsisavinti pažangiausias
pasaulyje taikomas visuotinės kokybės vadybos koncepcijas ir metodus,
priklausys, ar galėsime pakilti iš nuosmukio, įsitvirtinti pasaulinėje
rinkoje. Visuotinės kokybės vadybos principų įgyvendinimas padeda laimėti
konkurencinėje kkovoje pasaulinėje rinkoje ne tik atskiroms kompanijoms, bet
ir valstybėms ir net pasaulio šalių regionams.
Šio referato darbo tikslas – apibendrinti įvairių autorių nuomonę apie
visuotinę kokybės vadybą bei pateikti VKV įgyvendinimo galimybes privačiose
bei viešosiose organizacijose.
Šio referato objektas – visuotinės kokybės vadyba.
Uždaviniai – išsiaiškinti ir darbe pateikti įvairių autorių nuomonę
apie visuotinę kokybės vadybą, pagrindinius jos principus bei taikymo
galimybes privačiose ir viešosiose organizacijose.
Darbas yra parengtas surinkus ir susisteminus literatūrą nagrinėjama
tema. Rašant darbą buvo remiamasi Lietuvos bei užsienio šalių autorių
moksliniais, mokslo populiarinimo veikalais apie visuotinę kokybės vadybą
bei jos pritaikymo galimybes privačiose bei viešosiose organizacijose.
Medžiaga apie visuotinės kokybės vadybą buvo renkama ir interneto pagalba.
1. VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ESMĖ
Visuotinės kokybės vadybą (VKV) įvairūs autoriai skirtingai apibrėžia.
Tačiau prieš pateikiant šiuos apibrėžimus, reikia išsiaiškinti, kaip
atskiri autoriai yra apibrėžiam “kokybę” .
Nėra vieno visiems priimtino apibrėžimo, nustatančio kas yra kokybė.
Dažnai pagrindu kokybei apibrėžti yra laikomas Tarptautinės standartų
organizacijos nustatytas apibrėžimas. “Kokybė – objekto savybių visuma,
įgalinanti jį tenkinti išreikštus ir numanomus poreikius” (5, p. 6).
B. Martinkus ir V. Žilinskas apie kokybę rašo taip: “Kokybė – tai
filosofinė kategorija, charakterizuojanti daiktus ir reiškinius pagal jų
rūšies esmę; tai ypatybė; vertė; tikimo laipsnis” (7, p. 328).
Pasak tų pačių autorių, “kokybė tai:
• specifikacijų atitikimas. Kokybė apibrėžiama kaip santykinis ydų
nebuvimas;
• vartotojo reikalavimų tenkinimas. Kokybės lygis yra vartotojo
pasitenkinimo gaminio parametrais ir ypatybėmis lygis;
• kokybė yra objekto savybių visuma, įgalinanti jį tenkinti
išreikštus ar numatytus poreikius” (7, p. 328).
Taip pat jų teigimu, “nuo 1970 metų kokybės garantavimas suprantamas
kaip įmonės filosofija, kur įmonės (organizacijos) vartotojų norai
traktuojami kaip pagrindinis uždavinys, o norint juos užtikrinti, siekiama
visus procesus ir elementus tobulinti. Ir tokiu atveju kokybė yra įmonės
tikslas ir apima tokius elementus” (žr. 1 pav.) (7, p. 329).
[pic]
1 pav. Sudedamieji kokybės elementai
Šaltinis: Martinkus B., Žilinskas V. Ekonomikos pagrindai. – Kaunas:
Technologija, 2001. – 790p.
A. Vasiliauskas teigė, kad “kokybė – organizacijos klientų lūkesčiai
dėl organizacijos gaminamos produkcijos (paslaugų) vartojimo savybių,
eksploatacijos, patikimumo ir kitais aspektais pateisinantys jų sumokamą
kainą gamintojui” (17, p. 204).
Vila A. Fosteris teigė, kad “kokybė nėra atsitiktinis reiškinys, ji
atsiranda iš kilnių ketinimų, nuoširdžių pastangų, išmintingo vadovavimo ir
kvalifikuoto darbo; kokybė – tai išmintingai pasirinkta alternatyva (7, p.
328).
J. Stoner pabrėžė, kad “vis dėl to sąvoka “kokybė”, kokia ji naudojama
vadyboje, reiškia šiek tiek daugiau. Ji taip pat reiškia, jog dėmesį būtina
sutelkti į vis geresnių produktų gamybą bei paslaugų teikimą vis
konkurencingesnėmis kainomis. Ir tai reiškia daryti teisingus dalykus
organizacijoje iš karto, o ne daryti ir po to taisyti klaidas (14, p. 2205).
Išsiaiškinus kaip yra apibrėžiama kokybė, galima pateikti ir
visuotinės kokybės vadybos apibrėžimus.
C. C. Barczyk teigė, kad “Visuotinės kokybės vadyba yra plati
vadovavimo teorija su grupe svarbių principų, drauge sudarančių tolydžio
gerinamo darbo organizavimo pamatą. Ji analizuoja darbo išteklius moksliniu
metodu – numato, kaip gerinti medžiagas ir paslaugas, kurios teikiamos
organizacijai, kaip tobulinti visus organizavimo procesus ir tinkamai
tenkinti vartotojų reikmes dabar ir ateityje” (3, p. 15).
Pasak B. Martinkaus ir V. Žilinsko “visuotinė kokybės vadyba – tai
tokia vadybos filosofija ir metodai, kuriuos naudodama organizacija nuolat
tobulėja, siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama
produktų arba paslaugų kokybę ir mažindama kaštus” (7, p. 328).
A. Vasiliauskas pateikia tokį VKV apibrėžimą: “Visuotinė kokybės
vadyba – modernus požiūris į visos organizacijos valdymą, kuris akcentuoja
išskirtinę kokybės svarbą, tenkinant klientų reikmes ir lūkesčius” (17, p.
204).
J. Stoner savo knygoje rašė, kad “VKV organizacijos kultūrinis
įsipareigojimas tenkinti vartotojų poreikius, naudojant integruotą
priemonių, metodų ir mokymo sistemą. VKV – tai nuolatinis organizacijos
procesų tobulinimas, o jo rezultatas – puikios kokybės produktai ir
paslaugos” (14, p. 205).
VKV idėjos atrodo tokios patrauklios, jog kai kurie vadybos
specialistai mano jas visada taikę. Tačiau iš pateiktos lentelės (žr. 1
lentelę) matyti pagrindinius tradicinės vadybos ir VKV principų skirtumus
(8, p. 22).
1 lentelė
Tradicinės vadybos ir VKV nuostatos
|Tradicinės vadybos nuostatos |Visuotinės kokybės vadybos |
| |nuostatos |
|Kokybei gerinti reikia pinigų ir |Kokybės gerinimas taupo pinigus ir |
|laiko; |laiką: |
|Darbas yra įvykių eiga; |Darbas yra integruotas procesas; |
|Kiekybė tiek pat svarbi, kiek ir |Be kokybės kiekybė neturi prasmės; |
|kokybė; |Kokybė reiškia nuolatinį gerinimą; |
|Kokybė reiškia nustatytų tikslų |Tik 100 procentų pakaks; |
|siekimą; |Kokybė turi būti diegiama nuo pat |
|95 procentai yra daug; |pradžios; |
|Kokybė yra geresnės priežiūros |Tiekėjai turi jaustis jūsų |
|rezultatas; |partneriais; |
|Tiekėjus reikia visada laikyti ant|Vartotojai yra neatskiriama jūsų |
|kojų; |organizacijos dalis; |
|Vartotojai yra tie, kuriems jūs |Kokybės galima pasiekti su |
|parduodate; |žmonėmis, kuriuos turite dabar, |
|Norint kokybės reikia daugiau ir |tiesiog reikia jiems kitaip |
|geresnių žmonių. |vadovauti ir kitaip juos mokyti. |
Šaltinis: Misevičius V. Vadybos pagrindai. – Kaunas: Technologija,
2001. – 172 p.
B. Neverauskas teigia, kad “apskritai visuotinės kokybės vadyba yra
nuolatinis visų organizacijos procesų tobulinamas, pasitelkus visus
organizacijos darbuotojus” (10, p. 77). VKV metodas reikalauja atsidėjimo,
drausmės ir nuolatinių pastangų. Pagal daugelio autorių nuomonę (C.C.
Barczyk, B. Neverausko ir kt.) VKV yra 18 komponentų visuma. Patogumo dėlei
jie pagal prasmę grupuojami į 3 esmines nuostatas, 5 didžiuosius principus
ir 10 vadybos priemonių. Komponentai gali būti vaizduojami kaip trys
piramidės lygiai (žr. 2 pav.).
[pic]
2 pav. VKV pagrindiniai komponentai
Šaltinis: Barczyk C.C. Visuotinės kokybės vadyba: teorinis požiūris.
– Vilnius: Technika, 1999. – 255p.
Tos trys esminės nuostatos yra svarbiausieji VKV aspektai. Į juos turi
atsižvelgti pagrindiniai organizacijos vadovai – aukščiausioji vadyba.
Todėl jie piramidės viršuje. Penkis didžiuosius principus įgyvendina žmonės
iš viduriniojo vadybos lygmens. Šie principai neturi tokios strateginės
reikšmės. Būdami tokie, jie užima vidurinįjį piramidės lygį. Dešimt vadybos
priemonių turi didesnę kasdieninę darbinę reikšmę ir plačiai taikomi
daugeliui firmos sričių. Užtat jie piramidės apačioje.
Žemiau pateikiamos C.C. Barczyk, B. Neverausko ir kitų autorių mintys
apie visas šios piramidės sudedamąsias dalis.
VKV nuostatos
1. Visuotinis vadybos apsisprendimas siekti puikios kokybės.
Aukščiausioji vadyba ir visas organizacijos personalas turi būti
visada pasirengę pateikti kuo geresnės kokybės gaminių ir paslaugų.
Gerinti kokybę yra vienas aukščiausių organizacijos tikslų, tiek visos
organizacijos, tiek kiekvieno jos padalinio.
2. Apsisprendimas tenkinti vartotoją. Visiškai tenkinti vartotoją reiškia
ne tik atsiliepti į vartotojo reikmes ir lūkesčius, bet ir
pradžiuginti jį.
3. Dalyvių vadyba ir įgaliojimas. Pagrindinė VKV idėja yra plėtoti tokią
sistemą, kurioje plačiai dalyvautų tiek žemutinio, tiek ir vidutinio
organizacijos lygio darbuotojai. Tam reikia, kad darbininkai ir
vadybininkai turėtų įgaliojimų. Vadinasi, reikia darbuotojams suteikti
atsakomybę už kokybę. Be to, tai reiškia abipusį bendradarbiavimą –
atidžiai klausyti darbuotojus, tarpininkauti jų idėjoms ir įnašui,
palaikyti jų grupės darbinę veiklą.
VKV principai
1. Grupinis darbas. Svarbiausias VVKV komponentas yra paplitęs darbuotojų
dalyvavimas. Vienas iš tokių dalyvavimo atvejų yra grupinis darbas, t.
y. galėjimas dirbti drauge bendram labui, galimybė individualiais
pasiekimais siekti visos organizacijos tikslų. Yra keletas grupinio
darbo variantų: iš geriausiai žinomų yra darbuotojų įtraukimas ir
kokybės būreliai, bet dažnai vartojami ir kiti variantai (pvz.,
savivaldės darbo grupės). Pagrindiniai grupės tikslai yra gerinti
kokybę, didinti našumą, mažinti išlaidas.
2. Ištisinė sistemos integracija. Visus paslaugų teikimo ar gamybos
procesus reikia integruoti. Kiekvienas padalinys privalo veikti su
kitais padaliniais kaip visos sistemos dalis. Jei jis priklauso nuo
kito padalinio įnašo, reikia keistis informacija, kad būtų tenkinami
priklausomi daliniai kokybės lūkesčiai ir bendrovės kokybės
standartai. Institucija, veikdama ištisai integruotai, išvengia
nesusipratimo, kai vienas skyrius gerina kokybę, painiodamas kitų
skyrių ddarbą.
3. Kokybės standartų kūrimas. Kad darbuotojai turėtų konkretesnių
orientyrų, institucijos rengia kokybės standartus kokybei kontroliuoti
ir matuoti. Jie nėra statiški. Institucija, tobulindama procesus,
keičia savo standartus ir pateikia naujų kokybės gerinimo būdų.
4. Kokybės matavimas. Nustatoma kiekvieno padalinio darbo kokybė ir
nuolat periodiškai matuojama toliau. Taigi apie padalinio darbo
prastėjimą ar gerėjimą kurio nors kokybės standarto atžvilgiu sužino
tiek padalinio darbininkai, tiek vadybininkai.
5. Nuolatinis kokybės gerinimas. Nuolatinio kokybės gerinimo sistemos
turėtų sietis su bendrąja firmos strategija. Yra keletas nuolatinio
kokybės gerinimo sistemos rūšių: kokybės būreliai, siūlymų sistemos,
“tinkamiausio laiko” sistema, laiko varžybos ir kitos.
VKV priemonės
1. Modelių žvalgyba. Modelių žvalgyba apibrėžiama kaip nuolatinis kieno
nors gaminių, paslaugų bei praktikos matavimas ir gretinimas su
geriausiais pasaulio modeliais ir tokiu būdu gautos informacijos
naudojimas gerinimui planuoti bei skatinti.
2. Mokymas. Apskritai, jį galima suprasti kaip įgūdžių lavinimą, ir kaip
švietimą. Jis vyksta dažnai ir reguliariai. Nuolatinis mokymas yra
esminis sėkmingos VKV programos reikalavimas. Be jo VKV būtinai žlugs
arba bus traktuojama kaip dar viena trumpalaikė vadybos priemonė. Per
mokymą suteikiama būtinų įgūdžių, išaiškinami VKV principai,
reikalingi siekiant gerų VKV rezultatų. Svarbu, kad visi darbuotojai
būtų tinkamai mokomi, o po to jiems būtų leista kaip įmanoma greičiau
pritaikyti žinias ir įgūdžius praktiškai. To nepadarius įgūdžiai
prarandami.
3. Procesų visumos suvokimas (orientavimas į procesus). Kokybės gerėjimas
priklauso nuo to, kaip suprantamas bendras gamybos ar paslaugų
procesas. Gamybinėje organizacijoje jį sudarytų projektavimo,
inžinerinio, gamybinio ir rinkodaros padalinių darbo procesai. Norint
pagerinti visą kokybę, kreipiamas dėmesys į kiekvieną proceso
elementą.
4. Problemų apsibrėžimas. Problemos apsibrėžimas yra procesas darbovietės
trūkumų suvokimui stiprinti. Institucija, klausydama savo darbuotojų
patarimo ar prašydama padėti gerinti operacijas, gali lengviau
apsibrėžti savo dabartines ir būsimas problemas. Problemai apsibrėžti
vartojamos kelios pagrindinės priemonės: 1) Pareto diagramos, 2)
priežasties ir padarinio diagramos, 3) histogramos, 4) tikrinamieji
lapai, 5) taškinės diagramos, 6) įvykių diagramos, 7) kontrolės
diagramos.
5. Problemų sprendimas. Savanoriškos, nors ir paskirtos grupės yra
įtraukiamos darbo problemoms spręsti. Grupių užduotis – pastebėti
problemas, paskui atrinkti tas, į kurias reikia atkreipti dėmesį.
Problemos sprendžiamos taip: stebint nustatomos jų priežastys,
matuojami bei renkami duomenys, jie analizuojami, ieškoma galimų
sprendinių, jie vertinami ir kuriamas rekomenduotinas optimalus
sprendinys. Jei išlaidos yra priimtinos, vadybininkas priima sprendinį
ir įdiegia jį, jei išlaidos per didelės – susisiekia su skirtąja grupe
ir informuoja, kodėl siūlytasis sprendinys negali būti įgyvendintas.
6. Darbuotojų kokybės laidavimas. Bet kuri institucija, dirbanti VKV
metodu, keičia savo nuostatas dėl kokybės laidavimo. Užuot matavusi
kokybę po to, kai gaminys jau padarytas ar paslauga suteikta,
institucija įpareigoja kiekvieną darbuotoją per visą procesą būti
atsakingu už kokybės standartą. Taip dirbant atsakomybė ir
atsiskaitymas yra perkeliamas kiekvienam darbininkui.
7. Aktyvioji vadyba. Iš anksto renkama informacija, žvalgomasi, ko galima
tikėtis, paskui tai naudojama kurti strategijai ir metodams, kaip
užbėgti už akių vidaus ir išorės įvykiams, neigiamai veikiantiems
firmos gaminių kokybę ir atlikimo lygį.
8. Tiekėjų kokybės laidavimas. Viena iš daugelio priežasčių prastiems
gaminiams ar menkavertėms paslaugoms susidaryti – prastos žaliavos ir
dalys, kurias teikia tiekėjai. Įmonėms, kurioms rūpi palaikyti aukštus
kokybės standartus ir specifikacijas, gali mokyti tiekėjus, kaip
garantuoti puikios kokybės komponentus.
9. Bendravimas. Geras, teisingas, atviras dvišalis bendravimas yra
esminis kokybės gerinimo momentas. Jis yra tas saitas, kuris jungia
įmonės pastangas dirbti visuotinės kokybės vadybos metodais.
Bendravimas gali būti: formalus ir neformalus, žodinis ir nežodinis.
Bendravimo kanalai įmonėje eina aukštyn, žemyn ir iš šalies.
10. Darbuotojų pripažinimas ir paskatos. Kadangi VKV labai pabrėžia
žemesniojo ir viduriniojo lygio darbuotojų įnašą, svarbu sukurti
pripažinimo ir apdovanojimų už geras idėjas sistemą.
J. Stoner savo knygoje “Vadyba” teigia, kad yra penkios pagrindinės idėjos,
kurios tinkamos bet kuriam VKV požiūriui. Štai šios idėjos:
1. Sisteminis požiūris (tokia pati idėja kaip vienas iš principų, kuriuos
pateikia C.C. Barzyk, B. Neverauskas ir kiti autoriai);
2. VKV priemonės (tai statistinė kokybės kontrolė, etalonų įsivedimas bei
Ishikawos priežasčių pasekmių diagrama);
3. Dėmesio sutelkimas į vartotojus (jei išeities taškas nebus vartotojo
poreikiai, kokybės priemonių naudojimas gali baigtis tuo, kad produktų
ir paslaugų niekas nenorės).
4. Vadovų vaidmuo (kiekvieno vadovo darbas – surasti ir ištaisyti
nesėkmės priežastis, o ne vien nustatyti nesėkmę po to, kai ji jau
įvyko, ir ką nors už tai apkaltinti.
5. Darbuotojų dalyvavimas (tokia pati idėja kaip vienas iš principų,
kuriuos pateikia C.C. Barzyk, B. Neverauskas ir kiti autoriai).
2. VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ĮGYVENDINIMAS PRIVAČIOSE ORGANIZACIJOSE
Pasak įvairių autorių, Visuotinė kokybės vadyba kaip organizacijos
vadybos filosofija, jau seniai yra taikoma privačiame sektoriuje, t.y.
įvairiose įmonėse bei organizacijose. Pirmoji šalis kuri pradėjo taikyti
šią vadybos filosofiją buvo Japonija ir tik devintajame dešimtmetyje ji
buvo pradėta taikyti Jungtinėse Amerikos Valstijose (nors šios filosofijos
pradininkai buvo būtent Amerikos mokslininkai).
“Lietuvai atgavus nepriklausomybę, iš esmės keičiasi jos ekonomika.
Prieš tai buvus integruota į Tarybų Sąjungos komandinį ūkį, Lietuvos
ekonomika krypsta ppasaulinės rinkos link. Norėdamos išlikti ir pakilti iš
ekonominės krizės bei klestėti rinkoje, Lietuvos organizacijos turi
neatsilikti nuo kitų šalių ir savo veikloje vadovautis pažangiausiais
vadybos metodais. Viena naujausių ir efektyviausių vadybos koncepcijų ir
yra Visuotinės kokybės vadyba” (4).
Visuotinės kokybės vadyba Lietuvos ūkio subjektams ypač svarbu
suvokti šią vadybos filosofiją bei metodus ir jais vadovautis kasdieninėje
veikloje. Visuotinės kokybės vadybos metodų taikymas padėtų išbristi iš
ūkio krizės, išeiti į tarptautinę rinką ir konkuruoti su tomis
kompanijomis, bankais ir kitais užsienio ūkiniais subjektais, kurie jau
įgyvendinę Visuotinės kokybės vadybą.
A. Raipa ir D. Urbanavičius teigia, kad ”Visuotinės kokybės vadyba,
kaip organizacijos filosofijos dalis, siekia išvystyti organizacijos
strategiją, aktyvų visų organizacijos narių dalyvavimą, formuojant bei
įgyvendinant organizacijos misiją ir tikslus. VKV idėjų pagrindu skatinamas
vidinių organizacijos ryšių tobulinimas, darbas komandose, tobulesnės
inovacijų ir iniciatyvų plėtros ggalimybės visoje organizacijos struktūroje.
VKV iš kokybės užtikrinimo paveldėjo statistinį procesų valdymą, kuris
suteikia galimybes geriau tenkinti klientų lūkesčius, tobulinti
organizacijos vidinius procesus ir santykius su išorine aplinka. Moderniose
valstybėse plačiai praktikuojamos VKV formos, skatinančios darbuotojų
iniciatyvas ir dalyvavimą, naudojant tokias vadybines technologijas kaip
smegenų šturmą, kokybės ciklus, Pareto analizę, įvairius audito ir
kontrolės metodus, ekspertų ir ekspertizių galimybes” (11, p. 117).
Visos Europos ekonomika iš esmės persitvarko, kad galėtų plėtotis.
Sparčiai įgyvendinamos naujos technologijos, išaugo paslaugų sektorius.
Dauguma rinkų pradeda prisisotinti įvairiais produktais ir dėl to didėja
konkurencija. Pirmenybė teikiama produktų kokybei, o ne kiekiui. Tai verčia
organizacijas peržiūrėti savo veiklos politiką ir ją tobulinti.
“Nuo to, kaip sugebės Lietuvos ūkio subjektai įsisavinti pažangiausias
pasaulyje taikomas visuotinės kokybės vadybos koncepcijas ir metodus,
priklausys, ar galėsime pakilti iš nuosmukio, įsitvirtinti pasaulinėje
rinkoje. Visuotinės kokybės vvadybos principų įgyvendinimas padeda laimėti
konkurencinėje kovoje pasaulinėje rinkoje ne tik atskiroms kompanijoms, bet
ir valstybėms ir net pasaulio šalių regionams. Visuotinė kokybės vadyba yra
vienas iš svarbiausių strateginio planavimo veiksnių”, – taip rašoma
Nacionalinėje kokybės programoje (9).
A. Vasiliauskas savo knygoje “Strateginis valdymas” teigė, jog
“tyrimais įrodyta, kad pelningumas ir kokybė stipriai koreliuoja
tarpusavyje. Kokybės gerinimas padidina ir realizacijos įplaukas, ir
sumažina gamybos išlaidas. Realizacijos įplaukų padidėjimą užtikrina
susiklostęs rinkoje organizacijos, kaip aukštos kokybės produkcijos
gamintojo įvaizdis. Tokį įvaizdį išsiugdžiusi organizacija lengviau įveikia
savo konkurentus kovoje dėl užsakymų ir padidina produkcijos realizacijos
apimtis ir sumažina gamybos sąnaudas (17, p. 205).
Gerai organizuotoje įmonėje būtina visų padalinių, visų darbuotojų
gera veiklos kokybė. Todėl reikia kelti didelius reikalavimus kiekvienam
darbui ir siekti aukštos kokybės. Jei vadovai to nedaro, darbuotojai savo
darbo reikalavimus iškelia patys. Šie reikalavimai darbo kokybei būna
žemesni, negu nustatytų juos vadovai.
A. Sakalas, P. Vanagas knygoje “Pramonės įmonių vadyba” apie VKV
nuostatų taikymą privačiose įmonėse bei organizacijose teigė, kad “negalima
žiūrėti į klaidas kaip į normą. Darbą reikia gerai atlikti iš pirmo karto.
Todėl bet kurios organizacijos vadovai ir visi darbuotojai turi jausti tam
tikrą konstruktyvų nepasitenkinimą tuo, kas pasiekta, nepaliaujamą norą
savo darbą atlikti geriau. Tobulėjimui ribų nėra. Deja, kai kurie žmonės,
nematydami šių ribų, nežengia į tobulėjimą. Toks sąmonės lūžis negali
atsirasti staiga. To reikia pertvarkant įmonės struktūrą, valdymo sistemą,
tobulinant gamybos procesus, parenkant naujas atlyginimo už darbą formas ir
kitus visuotinės kokybės vadybos principus ir metodus” (12, p. 63).
Nacionalinėje kokybės programoje teigiama, kad “realizuojant gaminius
ir paslaugas užsienio rinkose, reikalinga patvirtinti kad jie atitinka
privalomuosius saugos, nekenksmingumo sveikatai, reikalavimus. Be to,
siekiant daugelio techniškai sudėtingų prekių, kurioms nėra nustatyti
privalomieji kokybės reikalavimai, sėkmingos konkurencijos rinkoje,
reikalinga pateikti atitikties sertifikatą – sertifikacijos įstaigos
išduotą dokumentą, patvirtinantį, kad gaminys atitinka visus deklaruojamame
normatyviniame dokumente nurodytus rodiklius. Kol kas Lietuvoje veikia
kelios vienarūšių gaminių grupių sertifikavimo sistemos” (9).
1994 mm. įkurta UAB “TUV-UOLEKTIS” – tai susibūrusių mokslininkų ir
įvairių pramonės šakų specialistų kolektyvas, besidominčių ISO standartais.
Jos specialistai parengė ir išleido pirmąjį leidinį Lietuvoje “Kokybės
valdymo sistemų projektavimas, diegimas ir sertifikavimas”. Jis skirtas
kokybės valdymo sistemoms diegti įmonėse pagal ISO 9000 serijos standartų
reikalavimus.
P. Vanagas teigia, kad “visuotinės kokybės vadybai sunku plėtotis
Lietuvoje. Šios plėtros stabdymo priežasčių yra gana daug. Viena
svarbiausių problemų yra VKV vieta tarp kitų naujausių vadybos koncepcijų –
informacijos apie ją trūkumas. Pasaulyje šia tematika yra leidžiama daugybė
knygų ir kitų spaudinių, o Lietuvoje jų beveik nėra. Lig šiol Lietuvoje
nėra priimto kokybės įstatymo, o tai – taip pat didelė problema visuotinės
kokybės filosofijos diegimui įmonėse. Yra labai svarbu išspręsti šias
problemas. Yra vadybos mokslo metodologijos problemų, iškilusių Lietuvai
pereinant iš visuomeninės ekonominės formacijos, kurios ekonomika rėmėsi
centralizuotu valdymu, į visuomeninę ekonominę formaciją, pagrįstą rinkos
santykiais. Šių problemų esmę sudaro skeptiškas, atsargus požiūris į
išsivysčiusių pasaulio šalių vadybos mokslo metodologijos ir praktikos
vartojimo Lietuvoje tikslingumą” (16, p. 37-38).
“Kitos problemos glūdi pačiuose ūkio subjektuose. Viena pagrindinių
sąlygų pažangiai vadybos filosofijai ir metodologijai sėkmingai įgyvendinti
yra tinkamos organizacijos kultūros pertvarkomame ūkio subjekte sukūrimas.
Yra tikrai sunku Lietuvos organizacijose sukurti visiškai naują kultūrą
ypatingai dėl tarybiniais laikais susiformavusio abejingumo pačiai darbo
kultūrai Lietuvoje nėra įmonių, kuriose naujoji valdymo metodologija būtų
jau įsigyvenusi” (15, p. 200-204). Daugelyje organizacijų vyraujančios
pagrindinės kliūtys, trukdančios diegti Visuotinės kokybės vadybą šiuo
metu, yra darbuotojų neparuoštumas šiam procesui ir vadovų nesubrandintas
noras bei įsitikinimas, kad tai reikalinga. Todėl turės nemažai laiko
praeiti, kol darbo kokybė ir kultūra bus suvokiama kaip neatskiriama paties
darbuotojo dalis organizacijoje.
3. VISUOTINĖS KOKYBĖS VADYBOS ĮGYVENDINIMAS VIEŠOSIOSE ĮSTAIGOSE
Yra manančių, kad visuotinės kokybės vadybos modeliai sunkiai
pritaikomi valdžios institucijų veikloje dėl daugelio priežasčių: valstybės
institucijų veiklos orientacijos į paslaugas visuomenei, viešųjų struktūrų
orientacijos į veiklos procesus daugiau nei į rezultatus. Kiti sutapatina
visuotinės kokybės vadybos pritaikymą viešajame sektoriuje su organizacinės
kultūros kokybiniais elementais. Apibendrinant galima pasakyti, kad yra
pripažįstama galimybė diegti viešajame sektoriuje kai kuriuos visuotinės
kokybės vadybos bruožus.
A. Raipos ir D. Urbanavičiaus teigimu “šiuolaikinė visuotinės kokybės
vadybos samprata, susiformavusi ir išsivysčiusi privataus verslo
struktūrose, transformuojama į viešąjį sektorių kaip samprata ir kaip
veikla, susumuojanti viešųjų paslaugų tiekėjų ir klientų grįžtamąjį ryšį,
institucijų veiklos monitoringą, procedūrų ir metodų įvairovę,
organizacijos ir darbuotojų tobulėjimo kryptis, esminius veiklos efektyvumo
parametrus ir apimtis” (11, p. 122). Pasak L. Seniūnaitės “visuomeninis
sektorius apima centrinį valdžios aparatą, vietines valdžias
(savivaldybes), visuomenines organizacijas (ligoninės, policija) ir kt.”
(13, p. 147).
Jei VKV ir ISO 9000 kaip organizacijos efektyvumą didinančios
priemonės taip paplitusios privačiame sektoriuje, tai kodėl jos negali būti
taikytinos viešajame sektoriuje? Paprastai atsakymas glūdi pripažintuose
privataus ir viešojo sektoriaus esminiuose skirtumuose, dėl kurių
egzistavimo daugelis priemonių iš verslo valdymo “negali” būti
perkeltais į
viešąjį administravimą, neadaptavus ar kardinaliai jų nekeitus, todėl
dažnai sugalvojus naujus pavadinimus, kaip kad Visuotinės kokybės vadyba
privačiame sektoriuje ir Visuotinis kokybės pritaikymas viešajame. A.
Andrišiūnaitė teigia, kad “paprastai visuomeninis sektorius lyginamas su
privačiu sektoriumi, norint atpažinti jo skiriamuosius bruožus prieš VKV
sistemos taikymą” (2, p. 16). Norint įsitikinti skirtumų tarp viešojo ir
privataus sektorių egzistavimu bei svarstyti VKV diegimą viešajame
sektoriuje tik adaptacijos metodu arba įrodyti, kad esminių skirtumų tarp
šių sektorių nėra, ir tuomet tiesiog perkelti šiuos valdymo instrumentus be
adaptacijos, verta pateikti privataus ir viešojo sektoriaus skirtumų ir
pranašumų analizę (žr. 2 lentelę).
2 lentelė
Viešųjų ir privačių institucijų skirtumai
|Viešajame sektoriuje |Privačiame sektoriuje |
|Tarnavimas visuomenei yra |Tarnavimas visuomenei yra rinkos|
|galutinis tikslas |dalies ir pelno didinimo bei |
| |organizacijos augimo sąlyga |
|Tikslas – protingai išleisti |Tikslas – uždirbti pinigų |
|pinigai | |
|Žymiai sunkiau susitarti, kas yra |Paprastai yra įmanoma susitarti,|
|kokybė, ypač aukščiausiuose |kas yra kokybė |
|valdančiuose sluoksniuose | |
|Sprendimų priėmimas yra atviras, |Sprendimų priėmimas gali būti |
|ir siekiama, kad jis būtų ne tik |atviras arba uždaras, arba |
|atviras, bet jame būtų galima ir |tarpinis variantas |
|dalyvauti | |
|Veikla galima konkrečių įstatymų, |Nėra jokių įstatymų ar norminių |
|įsakymų ar kitų norminių aktų |aktų rėmų |
|rėmuose, o tai riboja lankstumą, | |
|veikimo laisvę, įgalinimą, | |
|delegavimą, vietinę iniciatyvą ir || |
|sprendimų priėmimą | |
|Veikla apribota tarpusavyje |Nėra jokios painiavos |
|susipynusiomis hierarchinėmis | |
|programomis (įdarbinimo lygybė, | |
|nuopelnų paskirstymas, atviras | |
|konkursas pareigoms), skirtomis | |
|įvairioms visuomenės gerovės | |
|dimensijoms patenkinti | |
|Vadovai yra bendro atsakomybės |Organizacijos gali laisvai |
|tinklo dalis: atsakomybė yra |apsibrėžti savo atsakomybės |
|demokratijos esmė |rėmus |
|Lygybės principas reikalauja |Kiekvienas klientas priimamas |
|lygaus požiūrio į visus klientus, |kaip unikalus, netgi lygis, |
|o ypatingas aptarnavimas iškreipia|kuriuo suteikiamas kiekvienam |
|demokratijos principus |klientui reikalingas |
| |aptarnavimas, nulemia verslo |
| |sėkmę |
|Būtina subalansuoti nuolat |Galima susitelkti prie vieno |
|besikeičiančius ir dažnai |didelio kliento – vien jo |
|prieštaringų klientų interesus |patenkinimas užtikrins verslo |
| |sėkmę |
Šaltinis: Viešojo administravimo efektyvumas: monografija / Kauno
technologijos universitetas. – Kaunas: Technologija, 2001. – 387p.
“Tokie sskirtumai buvo priimti XX amžiaus 9 – to dešimtmečio pabaigoje,
o šiandien mažai išvardintų punktų yra ginčytini. Dar 1992 metais
pasirodžiusi D. Osborne ir T. Gaebler studija iškėlė valdžios apibūdinimą
dešimčia punktų, pagal kurį valdžios struktūros turėtų transformuoti savo
veiklą. Esminiai pokyčiai susiję su valdžios struktūrų tikslais ir misija:
valdžia turi ir uždirbti pinigus, o ne tik juos išleisti; valdžia turi
įgalinti piliečius spręsti savo problemas, o ne tarnauti jiems; pakeitimai
įgyvendinami rinką modeliuojant; finansuojami rezultatai, o ne pats
procesas ir kt. Daugelis šių idėjų praktiškai pritaikomos keičiant valdymo
procesų sistemą” (11, p. 122).
Kita vertus, ir privatus sektorius keičiasi, perimdamas vis daugiau
savybių iš viešojo sektoriaus. Privačiame sektoriuje vis dažniau siekiama
išplėsti darbuotojų dalyvavimą organizacijos valdyme, dalintis visa
informacija, išskyrus komercines paslaptis. Privatus sektorius siekia
sumažinti netvarką organizacijoje: įvesti papildomas taisykles, įvairiausių
procedūrų aprašymus; tai viena priežasčių, kodėl taip išplito ISO 9000
standartai.
A. Raipos ir D. Urbanavičiaus teigimu “nepaisant viešojo ir privataus
sektoriaus valdymo modelių ir praktikos suartėjimo, susiliejimas arba
suvienodėjimas neįmanomas vien dėl to, kad pilietis negali būti prilygintas
klientui, t.y. pilietis yra šeimininkas, o ne klientas” (11, p. 125).
Remiantis Lietuvos Respublikos Konstitucijos 2 straipsniu “valstybę kuria
Tauta, ir suverenitetas priklauso Tautai” (6). “Todėl Tauta, – pasak A.
Raipos ir D. Urbanavičiaus, – piliečiai valdo, o valstybinės institucijos
yra ne tiekėjai, o subordinaciniu (t.y. pavaldumo) lygiu žemesnioji
struktūra, ir santykių tipas yra ne klientas – tiekėjas, o viršininkas –
pavaldinys. Todėl, jeigu piliečiams nepatinka valdžios struktūrų teikiamos
paslaugos, jie turi daug alternatyvų: pakeisti valstybę, ir ši galimybė
prilygsta privataus sektoriaus klientų aptarnavimo logikai, kai nepatikusių
produktų klientais neperka; laukti rinkimų ir išrinkti atstovus, kurie
pažadės spręsti šią problemą; imtis drastiškų priemonių prievartinių ir
neprievartinių, kitaip tariant, užsiimti protesto veiksmais. Dar daugiau,
kai kurių paslaugų atskiras pilietis tiesiog atsisakyti negali – gal
atskiras klientas gali atsisakyti apsaugos tarnybos paslaugų, bet atskiras
pilietis negali atsisakyti krašto apsaugos paslaugų, ir jas vvis tiek gauna
ar jos jam patinka, ar ne, ar jis jaučia jų įtaką gyvenimui, ar ne. Todėl
pasiekti aukštą klientų patenkinimo lygį viešuoju sektoriumi, kaip verslo
sektoriumi, yra utopija, nes tokių paslaugų visiška diferenciacija ir
segmentacija negalima” (11, p. 125).
Visuotinės kokybės vadybos modelio taikymo galimybės viešajame sektoriuje
“Piliečių, gyventojų, mokesčių mokėtojų interesai reikalauja didinti
viešojo sektoriaus institucijų efektyvumą, spartinti veiklos pokyčius,
nuolat gerinti kokybinius valstybės ir vietos valdžios veiklos rodiklius.
Siekiant kokybinės veiklos parametrų augimo, vis svarbesni tampa viešųjų
paslaugų organizatorių, vykdytojų ir klientų[1] santykiai, viešojo
sektoriaus organizacinių modelių tobulinimas. Kaskart daugiau dėmesio
viešosios institucijos ima skirti paslaugų struktūros tobulinimui,
darbuotojų mokymui ir lavinimui, naujausių planavimo, vadovavimo ir
koordinavimo veiklos metodų ir procedūrų įvaldymui. Nepaisant visų šių
pastangų, modernių valstybių viešojo sektoriaus valdymo institucijos ne
visada sėkmingai įgyvendina kokybės ir produktyvumo užduotis, realizuodamos
viešųjų paslaugų kokybės programas ir projektus. Pastaraisiais metais
viešojo sektoriaus veiklos pastangos gana dažnai yra nukreipiamos į
produktyvumo strategines inovacijas, tokias kaip visuotinės kokybės vadyba,
klientų aptarnavimo kokybės gerinimas, kurių užduotis – užtikrinti
glaudesnius viešųjų paslaugų tiekėjų – vartotojų – mokesčių mokėtojų
santykius” (11, p. 116).
Vienos iš pirmųjų viešųjų institucijų, kur plačiai pradėtos taikyti
VKV galimybės – Didžiosios Britanijos Nacionalinė sveikatos žinyba,
edukacinės ir valstybės valdymo tarnybos Europoje ir Jungtinės Amerikos
Valstijos, nes VKV jau apie 1990 metus buvo užsirekomendavusi verslo
struktūrų veikloje kaip efektyvi priemonė rezultatams pasiekti. Nepaisant
to, VVKV taikymo galimybės viešajame sektoriuje yra siejamos su daugeliu
paplitusių negatyvių išankstinių nuostatų:
1. Viešasis sektorius paprastai nėra palankiai nusiteikęs priimti
VKV teikiamas galimybes;
2. Viešojo sektoriaus institucijų ir darbuotojų veiklos
organizacinė kultūra dažnai formuoja neigiamą požiūrį į VKV;
3. Viešajame sektoriuje klientai – sudėtingesnė ir problemiškesnė
definicija (t.y. sunkiau apibrėžti kas yra klientai);
4. Viešojo sektoriaus institucijų darbo procesų kokybės parametrų
užtikrinimas dažnai yra sudėtingesnis nei verslo ar gamybos
struktūrų veikla.
Pasak A. Raipos ir D. Urbanavičiaus, ”Nepaisant tyrimų, teorijos ir
kokybės vadybos atvejų analizės (ypač įgyvendinant VKV strategiją) stokos,
VKV vis plačiau pasitelkiama visų lygių viešųjų institucijų veikloje.
Tačiau įvairūs autoriai skirtingai interpretuoja VKV paplitimo viešajame
sektoriuje galimybes. Vieni teigia, kad viešosios institucijos liguistai
priima šias tik privačiame sektoriuje kilusias iniciatyvas ir vadybos
technikas. Tam jie pasitelkia gerai žinomus viešųjų institucijų ir
privataus verslo struktūrų skirtumus apibrėžiančias jų veiklos
orientacijas, funkcionavimą, tikslus ir kt. Tačiau jau nuo 1998 metų
pastebimos bendros viešųjų ir privačių verslo struktūrų pastangos tobulinti
kokybės valdymą. Moderniose valstybėse, tokiose kaip JAV, Didžioji
Britanija, atsiranda pirmosios valstybinės žinybos, kokybės institutai,
kurie siekia suvienyti pajėgas, diegiant visuotinę kokybės vadybą įvairaus
lygio valstybinėse struktūrose” (11, p. 118).
Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo viešosiose įstaigose problemos
“Visuotinės kokybės įdiegimas į organizaciją susijęs su praktine
veikla, todėl priklausomai nuo organizacijos specifikos gali būti
pasirinkta skirtinga įdiegimo metodika.
Vienais atvejais visuotinės kokybės
vadybos įgyvendinimas remiasi atskirų projektų vykdymu visoje
organizacijoje, o tada palaipsniui prieinama prie pageidaujamo
organizacinio lygio. Toks būdas vienas palankiausių, nes pasitelkus
laipsniškus, visą organizaciją apimančius projektus, galima pamažu vykdyti
pakeitimus, perskirstyti visų rūšių išteklius, keisti organizacinę
struktūrą, projektuoti veiklos procesus, optimizuojant visos organizacijos
veiklą. VKV įgyvendinimas atskirais padaliniais susijęs su organizacinių
procesų, darbuotojų bendravimo neatitikimo, motyvacinės sistemos
organizacijoje susimaišymo ir didelio pasipriešinimo iš abiejų tipų
organizacijos narių pavojais. Norint sėkmingai įdiegti VKV, būtina
prielaida ne tik nuosekliai keisti organizacijos valdymo procesus, bet ir
personalo mąstymą ir supratimą. OO šito mokantis ir tobulėjant visų lygių
darbuotojus įtraukti į VKV diegimo projektų įgyvendinimą, kad kuo
natūraliau būtų atlikti organizaciniai pakeitimai. Diegimas neišvengiamas
tada, kai padaliniai yra fiziškai skirtingose vietose, tačiau viešajame
sektoriuje siekiama kiek galima sumažinti laiko tarpus, nes, šiaip ar taip,
procesai vyksta vienoje visuomenėje, valstybėje” (11, p. 130-131).
Pasak A. Raipos ir D. Urbanavičiaus “užsimojus greitai atlikti
organizacinius pakeitimus, reikalaujančius įvairių kompetencijos formų ir
paslaugų iš daugumos organizacijos padalinių, jie pasmerkti žlugti. VKV
nėra įgūdis – tai mąstymo būdas, kuris keičiasi kartu su organizacine
kultūra, o ši keičiasi lėtai ir palaipsniui sudarant palankias
pasikeitimams sąlygas. Visuotinės kokybės vadybos įdiegimo projektai
viešajame sektoriuje gali tęstis po kelių metų, o paskui dar ištisus metus
reikia dirbti, kol bus pasiektas norimas klientų pasitenkinimo lygis. VKV
projektai žlunga ir tada, kai stinga bendro požiūrio į pasikeitimus, po
kelių mėnesių prarandamas interesas bei, kas ypač būdinga viešajam
sektoriui, – kyla ypatingų problemų, dažniausiai politinių. Palyginti
sudėtingo ir sunkaus VKV įgyvendinimo priežastis būna pernelyg daug
numatomų pakeitimų apimanti ir sunki organizacinė veikla netutintiems
aiškios paradigmos (t.y. modelio), kaip sistemingai įgyvendinti visuotinės
kokybės vadybos projektus. Kita vertus, biurokratinė organizacijų forma ne
visuomet suteikia galimybę ir skatina atlikti palyginti staigius pokyčius
ir greitai persiorientuoti, prisitaikyti prie kokybiškai naujų veiklos
procesų. Tradicinis biurokratinis organizacijų veiklos pobūdis nedera su
VKV reikalavimais siekti sistemingų veiklos pokyčių. Tačiau šiuolaikinė
viešųjų organizacijų aplinka reikalauja, kad organizacija itin sparčiai
prisitaikytų prie vykstančių socialinių, ekonominių, technologinių pokyčių.
Todėl įgyvendinant VKV, įvertinama, organizacijos struktūra, personalo
įgūdžiai ir savybės, veiklos procesai, organizacinė kultūra. Kiekvienas iš
šių faktorių gali trukdyti arba stimuliuoti reikalingus pasikeitimus.
Neįgyvendinti vienoje organizacijoje visuotinės kokybės vadybos projektai
platina nusivylimo nuotaikas kitose, ssukelia įspūdį, kad VKV galima tik
specifinėse struktūrose ir išskirtinais atvejais, abejojama VKV
galimybėmis, sprendžiant kasdieninius viešojo sektoriaus organizacijų
uždavinius. Kadangi sėkmingas VKV projektas gali būti kaip galingas motyvas
keistis kitoms organizacijoms, nesėkminga projektas stipriai demotyvuoja
organizacijas, tai, diegiant VKV viešajame sektoriuje, būtinas didžiausių
politinių jėgų pritarimas, pasirenkant kokybę visuomenės gyvenimo
prioritetu” (11, p. 131).
Kai kuriose organizacijose VKV nerealizuojama, nes organizacijų
vadovai yra konservatyvūs, neskatina organizacijos vystymosi ir nesugeba
valdyti pokyčių, o kokybės valdymo klausimai čia traktuojami kaip mados
reikalas, ir dėmesys jiems skiriamas ti epizodiškai.
A. Raipa ir DD. Urbanavičius teigia, jog “vienas svarbiausių barjerų,
efektyviai diegiant VKV viešajame sektoriuje, yra kontraprenerystė[2] –
aktyvus, kūrybingas pasipriešinimas, naudojant įgūdžius ir kompetenciją
organizacijoje vykstantiems ir planuojamiems pokyčiams” (11, p. 132). Toks
pasipriešinimas yra labai pavojingas, nes kontraprenerystė dažniau yra
aktyvus nei pasyvus, dažniau kūrybingas, nei padrikas, neiniciatyvus
procesas.
“Viešųjų institucijų darbuotojai dažnai nėra pokyčių organizacijoje
entuziastai. Nors pokyčių vystymas yra vienas svarbiausių organizacijos
gyvenimo bruožų, tačiau dažnai išryškėja darbuotojų abejingumas pokyčiams
ir siekis išlaikyti status quo. Jų elgsena neretai rodo nebylų nepritarimą
ir paslėptą protestą prieš kokius nors pertvarkymus. Dažnai organizacijoje
įsigali vadinamoji 30 – 30 – 30 taisyklė, kai 30 proc. organizacijos narių
palaiko pokyčius, 30 proc. – priešinasi ir 30 procentų užima laukimo
poziciją (10 proc. paliekami pokyčių strategams, iniciatoriams ir
konsultantams)” (11, p. 132).
Visuotinės kokybės vadybos tyrinėtojų nuomone, svarbiausios
kontraprenerystės priežastys yra šios:
1. Darbuotojų abejonės, kad plačiai diegiant VKV, gali sumažėti darbo
vietų, galimybių darbe, susiaurėti perspektyvos;
2. Baimė, kad veiklos sritis, jų įtaka bei kontrolė veiklos procesams
gali pereiti kitiems;
3. Pojūtis, kad atliekamas darbas taps gerokai sudėtingesnis, padidės
atsakomybė ir rizika, o tai ne visiems priimtina;
4. Nuogąstavimai, kad VKV esama rizikos elementų ir, nesėkmių atveju
įgyvendinant VKV priemones, organizacinė struktūra bus netinkama, o
nesėmingos jos įgyvendinimas nebus laikomas normaliu reiškiniu ir
nebus kompensuotos su tuo susijusios pasekmės;
5. Baimė, kad turimų profesinių įgūdžių (vadybinių, techninių,
komunikacinių ir kitokių) nepakanka, norint įgyvendinti VKV;
6. Nuogąstavimas, kad bus itin sunku atlikti sisteminius analizės
procesus, norint įvaldyti VKV reikalavimus;
7. Nenoras prisiimti visą už savo veiklą atsakomybę.
Dažnai kontraprenerystė pasireiškia dalies organizacijos narių
pasipiktinimu, traktuojančių VKV kaip vieną iš vadybos “užgaidų”, o
organizacijos narius – kaip “bandomuosius triušius”. Priešiškai nusiteikę
VKV atžvilgiu organizacijos nariai mano, kad VKV yra priemonė kažkam
reikalauti iš organizacijos narių spręsti dirbtinai sukurtas arba bent jau
ne organizacijoje gimusias, svetimas problemas, kurios nesutampa su
individų karjeros siekiais, kadangi numatomi paaukštinimai organizacijoje
tampa neįmanomi dėl struktūrinių pokyčių.
IŠVADOS IR PASIŪLYMAI
Įvairūs autoriai pateikia skirtingus visuotinės kokybės vadybos
apibrėžimus. Visus juos apibendrinus galima pateikti toki visuotinės
kokybės vadybos apibrėžimą. Visuotinės kokybės vadyba yra tokia vadybos
filosofija ir metodai, kuriais vadovaudamasi organizacija nuolat tobulėja,
siekdama kuo geriau patenkinti vartotojų poreikius, gerindama produktų ar
paslaugų kokybę ir mažindama kaštus.
Pasak vienų autorių (C.C. Barczyk, B. Neverausko ir kt.) VKV yra 18
komponentų visuma. Patogumo dėlei jie pagal prasmę grupuojami į 3 esmines
nuostatas, 5 didžiuosius principus ir 10 vadybos priemonių. Kiti teigia (J.
Stoner), kad yra penkios pagrindinės VKV idėjos, kurios tinkamos bet kuriam
VKV požiūriui.
Visuotinė kokybės vadyba kaip organizacijos vadybos filosofija, jau
seniai yra taikoma privačiame sektoriuje, t.y. įvairiose įmonėse bei
organizacijose.
Visuotinės kokybės vadybai sunku plėtotis Lietuvoje. Šios plėtros
stabdymo priežasčių yra gana daug. Viena svarbiausių problemų yra VKV vieta
tarp kitų naujausių vadybos koncepcijų – informacijos apie ją trūkumas.
Kita priežastis pažangiai vadybos filosofijai ir metodologijai sėkmingai
įgyvendinti yra tinkamos organizacijos kultūros pertvarkomame ūkio subjekte
sukūrimas.
Šiuolaikinė VKV samprata, susiformavusi ir išsivysčiusi privataus
verslo struktūrose, transformuojama į viešąjį sektorių kaip samprata ir
kaip veikla, susumuojanti viešųjų paslaugų tiekėjų ir klientų grįžtamąjį
ryšį, institucijų veiklos monitoringą, procedūrų ir metodų įvairovę,
organizacijos ir darbuotojų tobulėjimo kryptis, esminius veiklos efektyvumo
parametrus ir apimtis.
Siekiant kokybinės veiklos parametrų augimo, svarbesni tampa viešųjų
paslaugų organizatorių, vykdytojų ir klientų santykiai, viešojo sektoriaus
organizacinių modelių tobulinimas. Daugiau dėmesio viešosios institucijos
ima skirti paslaugų struktūros tobulinimui, darbuotojų mokymui ir
lavinimui, naujausių planavimo, vadovavimo ir koordinavimo veiklos metodų
ir procedūrų įvaldymui.
Naujojo viešojo administravimo analizė rodo, kad konstitucinės
demokratijos santykių beatodairiškas išmainymas į piliečio ir kliento
santykį, nepaisant veiklos efektyvumo rodiklių pagerėjimo tam tikrose
srityse, gali sukelti kitų politinių ir valdymo problemų: politinės
atsakomybės sumažėjimą; įstatyminę krizę; nuoseklios strategijos nebuvimą,
o tai gali pasireikšti prieštaraujančių programų atsiradimu ir struktūrinių
padalinių kontrolės sumažėjimu, sukelti socialinius konfliktus dėl
socialinių vertybių pakeitimo ekonominėmis ir verslo vertybėmis; vadybinė
informacija gali skatinti personalo pasipriešinimą ir mažinti motyvacijas.
VKV projektai gali žlugti tada, kai stinga bendro organizacijos
požiūrio į pasikeitimus. Po kurio laiko prarandamas interesas bei kyla
ypatingų problemų, dažniausiai politinių, kas ypač būdinga
viešajam
sektoriui.
Vienas svarbiausių barjerų, efektyviai diegiant VKV viešajame
sektoriuje, yra kontraprenerystė – aktyvus, kūrybingas pasipriešinimas,
naudojant įgūdžius ir kompetenciją organizacijoje vykstantiems ir
planuojamiems pokyčiams.
VKV įgyvendinimas viešajame sektoriuje priklauso nuo įvairių šalių
specifinių sąlygų – tradicijų, kultūrinės, technologinės aplinkos,
demokratinių procesų lygmens vienoje ar kitoje šalyje.
LITERATŪRA
1. Andrišiūnaitė A. Visuotinės kokybės vadybos įgyvendinimo savivaldos
tarnybose problemos // Verslas, vadyba ir studijos’ 97.
Respublikinės konferencijos, įvykusios Vilniuje 1997m. spalio mėn. 29-
30 d.d., medžiaga. -Vilnius:Technika, 1998. – P. 10-14.
2. Andrišiūnaitė A. Visuotinės kokybės vadybos principų taikymas
visuomeninėse organizacijose // Ekonomika ir vadyba’ 97.
Tarptautinės konferencijos pranešimų medžiaga. – Kaunas: Technologija,
1997. – P. 16 – 18.
3. Barczyk C.C. Visuotinės kokybės vadyba: teorinis požiūris. – Vilnius:
Technika, 1999. – 255p.
4. Ignotaitė V. Visuotinės kokybės vadybos teoriniai aspektai: bakalauro
darbas. // http://donelaitis.vdu.lt/~vita/tqm/map.htm (2002 12 14)
5. Kokybės vadyba ir kokybės užtikrinimas: terminai ir apibrėžimai,
Lietuvos standartas LST EN ISO 8402:1995. Lietuvos standartizacijos
institutas, 1995.
6. Lietuvos Respublikos Konstitucija / http://www3.lrs.lt/cgi-
bin/preps2?Condition1=1890&Condition2 (2002 11 115)
7. Martinkus B., Žilinskas V. Ekonomikos pagrindai. – Kaunas:
Technologija, 2001. – 790p.
8. Misevičius V. Vadybos pagrindai. – Kaunas: Technologija, 2001. – 172
p.
9. Nacionalinė kokybės programa /
http://www.ekm.lt/catalogs/14/F08173034_NACIONALINEKOKYBESPROGRAMA.htm
(2002 11 20)
10. Neverauskas B. ir kt. VVadybos pagrindai. – Kaunas: Technologija, 2000.
– 143 p.
11. Raipa A., Urbanavičius D. Visuotinės kokybės vadyba viešajame
sektoriuje // Viešojo administravimo efektyvumas: monografija /
Kauno technologijos universitetas. – Kaunas: Technologija, 2001. – P.
116 – 135.
12. Sakalas A., Vanagas P., Martinkus B. ir kt. Pramonės įmonių vadyba. –
Kaunas: Technologija, 2000. – 491 p.
13. Seniūnaitė L. Visuotinės kokybės vadybos principų taikymas
savivaldybėse // Kokybės vadyba – konkurencingo verslo pamatas:
Respublikinės konferencijos pranešimų medžiaga. – Kaunas:
Technologija, 2001. – P. 147 – 151.
14. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. Vadyba. – Kaunas:
Poligrafija ir informatika, 1999. – 660 p.
15. Vadybos mokslas, mokymas ir praktika. Mokslinės – metodinės
konferencijos medžiaga. Kaunas. – 1997.
16. Vanagas P. Harmoningosios plėtros ir Visuotinės kokybės vadybos
koncepcijų įgyvendinimas Lietuvoje // Socialiniai mokslai, Vadyba. –
1995. – Nr.1 (2).
17. Vasiliauskas A. Strateginis valdymas: [vadovėlis aukštosioms
mokykloms]. – Vilnius: ENCIKLOPEDIJA, 2002. – 384 p.
———————–
[1] Trys grupės žmonių, gaunančios paslaugas ir produktus – klientai,
vartotojai ir naudotojai – gali sutapti viename fiziniame asmenyje, o gali
ir skirtis. Siekiant išvengti netikslumų, šias tris grupes vadinsime
klientais.
[2] Terminas “kontraprenerystė” sukurtas ir panaudotas Morgan C.,
Murgatroyd S. knygoje “Total Quality Management in the Public Sector:.
Philadelphia: Open UUniversity Press, 1994.
