Zmogiskuju santykiu vadybos mokykla

TURINYS

Įvadas……………………

…………………….5

2. Socialinis – kultūrinis

kontekstas………………….

……….6

3. Žmogiškųjų santykių mokyklos atsiradimas. E. Mayo ir Hotorno

eksperimentai…….7

4. Žmogiškųjų santykių mokyklos

srovės……………………

..10

5. A Maslow poreikių hierarchijos

teorija…………………..

..11

5.1. Benamių poreikių

tenkinimas………………….

…….14

6. Hezbergo dviejų veiksnių

teorija…………………..

……….15

7. D. Mcgregoro X ir Y

teorijos……………………

………..17

8. Ch.

Argiris…………………..

………………….19

Išvados…………………..

…………………..20

10.

Literatūra………………….

…………………..22

LENTELĖS

1 lentelė. Vadovavimo stiliai pagal X ir Y teorijų

nuostatas………………17

2 lentelė. Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės

koncepcijos……20

PAVEIKSLAI

1 pav. E.

Mayo……………………

……………….9

2 pav. Elementarusis motyvacijos

procesas……………………

…..11

3 pav. Maslow poreikių

piramidė……………………

………12

4 pav. Herzbergo veiksnių

grupės……………………

……….15

1. ĮVADAS

Vadybos teorijų studijavimas suteikia stabilumo mūsų patirties

suvokimui, teorija skatina mastyti, kuria tam kriterijus. Teorijos įgalina

veiksmingai bendrauti ir taip užmegsti su žmonėmis vis sudėtingesnius

santykius. Jos įgalina ir netgi ragina mokytis suprasti pasaulį, kuriame

gyvename. Kiekviena teorija turi ribas ir aprėbia konkrečią sferą. tai

suvokus, galime savęs paklausti: ar yra pasirinktinų būdų žiūrėti į

pasaulį.

Vadyba praktine prasme – tai matomi vadybininko veiksmai. Iš pradžių

buvo pradėti stebėti vadybininkų veiksmai, o vėliau pradėti teoriniai

apmastymai. Taigi, praktika pagimdė teoriją, o ši savo ruožtu nurodė

praktikos įsisavinimo būdus. teorija – tai būtinas bet kurios žmogiškos

veiklospagrindas. Valdymas ne išimtisNatūralu, kad formuojantis

savarankiškam valdymo mokslui reikia paruošti ir teorinį jo pagrindą.

Atskirų mokslininkų tyrinėjių kryptys, jų pasekėjų darbai leidžia

sugrupuoti teorijas į tam tikras mokyklas, turinčias bendras koncepcijas ir

strategijas.

Yra išskiriamos dvi pagrindinės valdymo teorijos, turėjusios įtakos

visoms kitoms. Tai Klasikinė (mokslo valdymo) teorija, kurios pradininku

laikomas F. W. Teiloras ir Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla, kurios

pradininkas –– E. Mayo.

Didesnioji dalis rašytinių šaltinių kalba apie klasikinę vadybos

mokyklą. Ir dažnesnis žmogus bus girdėjęs tokias pavardes kaip Teiloras,

Fordas, Gilbretai, Gantas, Emersonas. Tačiau, ar daug sutiksime žmonių,

kurie galėtų papasakoti apie Žmogiškųjų santykių mokyklą ir jos atstovus,

tokius kaip Meijo, Maslow, Herzbergas, McGregoras, Argiris, jau nekalbant

apie Moltorą, Bleiką ir daugybę kitų šios mokyklos atstovų?

Neįmanoma atskleisti visų mokyklos subtilybių, visų idėjų, smulkiai

aprašyti kiekvieno mokyklos atstovo bei kiekvieno pasekėjo gyvenimo,

teorijų ir darbų keliolikoje puslapių, tačiau susipažinti su mokykla,

pagrindinėmis jos idėjomis, kryptimis bei pačių pagrindinių atstovų

teorijomis tikrai galima. Taigi, šiame darbe ir bus pristatomas trumpas

socialinis – kultūrinis laikmečio kontekstas, mokyklos atsiradimo

aplinkybės, atskirų srovių pradininkų teorijos.

Taigi, taikinyje – Žmogiškųjų santykių vadybos mokykla.

2. SOCIALINIS – KULTŪRINIS KONTEKSTAS

Prieš pradedant Žmogiškųjų santykių mokyklos nagrinėjimą, pravartu

sugrįžti šiek tiek atgal ir pasidomėti, kas vyko antrojo dešimtmečio

pabaigoje Amerikos visuomenėje socialinio-kultūrinio konteksto požiūriu.

Amžiaus pradžioje JAV darbininkų ir tarnautojų vertybinės orientacijos buvo

panašios, o artėjant į pasaulinę peraugusiai ekonominei krizei, jos ėmė

skirtis. Darbininkui svarbiausi liko ekonominiai motyvai, o priklausymas

kuriai nors organizacijai ar profesinei sąjungai nebuvo labai aktualus. Tuo

tarpu biznio žmones labai paveikė 1929-1931 m. JAV įvykusi ekonominė

katastrofa, kai vertybinių popierių staigus atpigimas biržose niekais

pavertė tikėjimą taupumo ir darbo vertybėmis. Nelaimė vienodai palietė ir

sąžiningus, ir nesąžiningus piliečius. Saugumo instinktas būrė žmones į

grupes, kurios teikė psichologinį nusiraminimą ir priklausymo kolektyvui

jausmą. Apie 1950 metus amerikiečiai vis daugiau reiškė norą suvienytai nei

individualiai siekti savų tikslų. Šis tarpusavio priklausomumo poreikis,

kilęs šeimoje, peraugo į platesnį socialinį-ekonominį kontekstą. Socialinių

vertybių svarba išaugo ir dėl to, kad biurokratinis vadovavimas neatitiko

pramonės reikalavimų, o vadovų sugebėjimas skatinti žmonių veiklą, dirbti

su grupėmis bei jų socialinė kompetencija tapo pirmaeilės svarbos dalykais.

Individo psichologijoje įvyko pokytis: dėmesys sau, savo veiklai,

savikontrolei pasikeitė į dėmesį bendravimui su bendradarbiais, socialiniam

lankstumui.

Paminėtina, jog žmonių darbines bei jų santykių su grupe ir organizacija

problemas nagrinėjo keletas autorių net Klasikinės mokyklos laikotarpiu.

Tai Follett, Gilbreth („Valdymo psichologija“, 1914m.), Munsterbergas

(„Psichologija ir gamybos efektyvumas“, 1912m.). Pastarasis vadinamas

pramoninės psichologijos pradininku. Jis analizavo šiuos klausimus: kokiais

metodais reikėtų parinkti žmones pagal žinomus organizacijos poreikius,

kokiomis psichologinėmis sąlygomis galima gauti geriausius žmogaus darbo

rezultatus, kaip tas sąlygas įmonė turėtų formuoti. Kaip ir F.Tayloras, šis

Harvarde dirbęs vokiečių kilmės psichologas dėl gamybos efektyvumo siekė

administracijos ir darbininkų interesų derinimo. Nenuostabu, kad jis, kaip

ir kiti mokslininkai, (pvz., E.Mayo savo eksperimentų pradžioje) kaip

pradinį tašką pasirinko klasikų požiūrį. Todėl šių autorių darbai gali būti

laikomi Elgesio vadybos mokyklos „priešistore“.

3. ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ MOKYKLOS ATSIRADIMAS.

E. MAYO IR HOTORNO EKSPERIMENTAI

Terminas „Žmonių santykiai“ dažnai vartojamas kaip bendras terminas

vadovų ir jų pavaldinių tarpusavio santykiams apibūdinti. Kai „darbuotojų

valdymas“ skatina geresnę darbo kokybę, organizacijoje vyrauja efektingi

žmonių santykiai; kai smunka darbuotojų moralė ir efektyvumas,

organizacijoje vyraujantys žmonių santykiai laikomi neefektingais. Žmonių

santykių judėjimas susiformavo iš ankstyvųjų pastangų susisteminti

socialinius ir psichologinius veiksnius, padedančius sukurti efektingus

žmonių santykius.

Hawthorne (Hotorno) eksperimentai. Žmonių santykių mokyklos

susiformavimo metais laikomi 1930 m. Tais metais (1924-1933 m.) telefono

įrenginių kompanijoje „Western Electric“, (Hotorne, netoli Čikagos) buvo

atliekama eksperimentų serija. Šie eksperimentai vėliau ir buvo pavadinti

Hotorno eksperimentais. Tyrimai prasidėjo bandymu nustatyti ryši tarp darbo

vietos apšvietimo ir darbuotojų darbo našumo – tokio pobūdžio klausimas

būtų dominęs ir klasikinės vadybos mokyklos atstovą F. Teilorą bei jo

kolegas.

Atlikdami kai kuriuos ankstyvuosius tyrimus „Western Electric“

tyrinėtojai padalijo darbuotojus į dvi grupes: vienai grupei darbo vietos

apšvietimas buvo sąmoningai kaitaliojamas (testavimo grupė), o kitai jis

išlikdavo toks pat per visus eksperimentus (kontrolinė grupė). Eksperimentų

rezultatai buvo netikėti. Kai testavimo grupės darbo vietos apšvietimas

pagerėdavo, darbo našumas taip pat padidėdavo, nors ne visada. Tačiau, kai

apšvietimo sąlygos pablogėdavo, testavimo grupėje taip pat būdavo pastebima

darbo našumo didėjimo tendencija. Tačiau dar labiau situaciją komplikavo

paslaptis, kodėl eksperimentų dienomis išaugo kontrolinės grupės darbo

našumas. Juk ji nepatyrė jokių apšvietimo pokyčių. Akivaizdu, kad

darbuotojų elgesiui įtakos turėjo dar kažkokie kiti veiksniai, ne tik

apšvietimas.

Atlikta nauja eksperimentų serija. Nedidelė darbuotojų grupė dirbo

atskiroje patalpoje ir buvo įvesta daug pokyčių: padidintos algos, įvestos

poilsio pertraukėlės, sutrumpinta darbo diena ir darbo savaitė.

Tyrinėtojai, dabar atliekantys jų tiesioginių vadovų („prižiūrėtojų“)

vaidmenį, taip pat leido grupėms savo nuožiūra pasirinkti poilsio

pertraukėlės laiką ir turėti galimybę pareikšti savo nuomonę, kokių pokyčių

jie dar pageidautų. Ir vėl rezultatai buvo netikėti. Laikui bėgant, darbo

rezultatai gerėjo, tačiau jie tai kilo, tai smuko – stichiškai. Įpusėjus

šiems eksperimentams, jais susidomėjo ir ėmė juose dalyvauti Eltonas Mayo

(1880-1949) ir jo kolegos iš Harvardo, tarp jų buvo Fritzas J.

Roethlitsbergeris ir Williamas J. Dicksonas.

Remdamiesi šiais ir vėlesniais eksperimentais Mayo ir jo kolegos

nusprendė, kad darbo našumo kilimą lėmė sudėtinga požiūrių grandinė.

Kadangi grupės buvo išskirtos iš kitų ir apgaubtos ypatingo dėmesio, tai ir

testavimo, ir kontrolinės grupės ėmė jausti pasididžiavimą savo grupe, o

tai skatino jas gerinti darbo rezultatus. Draugiškas vadovavimo stilius

toliau stiprino jų motyvaciją. Tyrinėtojai padarė išvadą, kad darbuotojai

dirbtų dar geriau, jei tikėtų, jog administracija rūpinasi jų gerove, ir jų

tiesioginiai vadovai skirtų jiems daugiau dėmesio. Šis reiškinys, vėliau

pavadintas „Hotorno“ efektu, iki šiol yra gana ginčytinas. Kadangi

kontrolinėms grupėms nebuvo skirta jokio ypatingo vadovų dėmesio ir nebuvo

pagerintos darbo sąlygos, bet jų darbo rezultatai vis tiek pagerėjo, tai

kai kurie žmonės, ir pats Mayo, manė, kad kontrolinės grupės darbo našumo

didėjimas yra pačių tyrinėtojų specialaus dėmesio rezultatas.

Tyrinėtojai taip pat padarė išvadą, kad neformalios darbo grupės –

socialinėdarbuotojų aplinka – teigiamai veikia darb o našumą.

Daugumai

„Western Electric“ gamyklos darbuotojų jų darbas atrodė nuobodus ir

beprasmis, tačiau jų draugijos ir draugystė su bendradarbiais, kartais

nulemta bendro antagonizmo savo „bosų“ atžvilgiu, įnešdavo į jų darbinę

veiklą prasmės ir suteikdavo tam tikrą galimybęapsiginti nuo

administracijos. Dėl to grupės spaudimas dažnai būdavo reik šmingesnis

darbo našumo veiksnys neiadministracijos reika lavimai.

Todėl Mayo jautė būtinybę papildyti senąją „racionalaus žmogaus“,

skatinamo asmeninių ekonominių poreikių, koncepciją „socialaus žmogaus“,

skatinamo socialinių poreikių ir siekiančio tiesioginio atlygio darbo

santykiuose bei labiau reaguojančio į grupės spaudimą nei į administracijos

reikalavimus, koncepciją.“

Visi šie dduomenys šiandien gali atrodyti labai nereikšmingi. Tačiau

lyginant, ką Mayo bei jo kolegos laikė svarbiu, ir kas buvo svarbu Fordui

bei Webenui, darosi akivaizdu, kad šios idėjos pakeitė vadybos teoriją.

Oficialios ataskaitos apie Hotorno eksperimentą pagrindu parašytoje

knygoje „Industrinės visuomenės žmogiškosios problemos“ („The Human

Problems of an Industial Civlization“) E. Mayo teigė, kad nuovargis ir

monotonija yra sąlygojami ne tiek paties darbo, kiek to, kad pats individas

neturi pusiausvyros (Mayo, 1933, p. 124). Aiškiai varginantis monotoniškas

darbas gali tapti patenkinamu esant tokiai darbo organizacijai, kuri

pašalina psichologinį darbuotojo ddisbalansą. Pagrindinis akcentas skiriamas

tiriamojo padalinio gamybos augimo lygio ir darbo grupės sutelktumo

vystymo, kuriuo rūpinasi išsilaviną ir rūpestingi vadovai, koreliacijai.

Mayo nuomone, disbalansą lemia veržlios industrializacijos ir urbanizacijos

sukeltas socialinių ryšių, interesų bendrumo irimas. E. Mayo supratimu

„.individai vis labiau linksta į karštligišką aktyvumą ir padriką savęs

lavinimą; tačiau toks gyvenimas pasmerktas nesėkmei, kadangi bet kokios

rūšies laimėjimai negali gauti tinkamo visuomenės vertinimo, o laimės

pojūtis siejamas jau ne su pačiais laimėjimais, bet su ateities įvykiais“

(Mayo, 1933, p. 125). Tiek šiame veikale, tiek 1949 m. išleistose

„Industrinės civilizacijos socialinėse problemose“ („The Social Problems of

an Industrial Civilization“) nėra detalaus eksperimento aprašymo, o tik

išankstinė tų eksperimentų interpretacija. Klasikinis eksperimento

aprašymas randamas F. Roethlisberger ir W. Dickson darbe (1939/1964).

Nuostata, kad nedidelės bendruomenės gyvenimas organizuotas taip, jog narių

interesai priklauso nuo grupės interesų, griuvo: nėra patenkinami nei

individo, nei grupės interesai. Žmonės tampa gyvenimo netvarkos ir

anarchijos liudininkais.

Taigi, 1932 m. pasibaigę tyrimai, E.Mėjo privedė prie tokių išvadų:

1) didelę reikšmę didinant darbo našumą turi draugiškas ir atidus

dėmesys darbininkui.

2) svarbus ne tik darbo užmokesčio dydis, bbet ir jo ryšys su darbininko

statusu (blogai, kai aukštesniojo statuso darbininkui moka mažiau negu

žemesniojo statuso darbininkui).

3)žmogus – socialinė asmenybė ir griežtas jo elgesio reglamentavimas

sukelia priešiškumą, todėl svarbi pasitenkinimo darbu sąlyga yra darbo

įvertinimas, darbininko savarankiškumas ir galimybė reikšti iniciatyvą.

Praktiškai E.Mėjo eksperimentų rezultatus galima apibendrinti sakiniu:

„Žmonėms patinka jausti savo reikšmę“. Buvo suformuota koncepcija,

teigianti, jog organizacija yra socialinė sistema, o svarbiausias jos

elementas yra darbininkas. Taigi, eksperimentų išvados tapo naujos valdymo

teorijos pagrindu, kuri Vakaruose plačiai žinoma žmogiškųjų santykių

doktrinos vardu.

[pic]

1 pav. EE. Mayo

4. ŽMOGIŠKŲJŲ SANTYKIŲ MOKYKLOS SROVĖS

Visus Žmogiškųjų santykių mokyklos atstovus pagal jų sprendžiamą

problematiką galima suskirstyti į tris kryptis:

1) mokslininkai, kurie nagrinėjo žmonių poreikius, norus, troškimus (A.

Maslow, F. Heizbergas);

2) mokslininkai, kurie ieškojo priimtiniausio valdymo stiliaus (D.

McGregoras);

3) mokslininkai, kurie nagrinėjo žmogaus problemą organizacijoje (Ch.

Argiris)

Taigi, toliau ir bus apžvelgiamos šių krypčių pradininkų teorijos.

5. A MASLOW POREIKIŲ HIERARCHIJOS TEORIJA

Motyvaciją galime apibrėžti, remdamiesi tam tikromis išorinio elgesio

sąvokomis. Suinteresuoti žmonės labiau stengiasi pasiekti geresnių veiklos

rezultatų nei nesuinteresuoti. Tačiau šitoks apibrėžimas yra reliatyvus ir

mažai ką pasako. Kur kas vaizdžiau, tačiau ne taip konkrečiai būtų

pasakyti, kad motyvacija yra noras kažką padaryti ir jį lemia veiksmo

galimybė patenkinti poreikį. Šiuo atveju, poreikis reiškia fiziologinį ar

psichologinį deficitą, dėl kurio tam tikri rezultatai ir atrodo patrauklūs.

Šis motyvacijos procesas pateiktas 2 paveiksle.

Nepatenkintas poreikis sukelia įtampą, kuri skatina tam tikras žmogaus

paskatas. Šios paskatos sužadina konkrečius tikslus, kurie, jei

įgyvendinami, patenkina poreikį ir sumažina įtampą.

Suinteresuoti darbuotojai išgyvena įtampos būseną. Kad sumažintą šią

įtampą, jie užsiima tam tikra veikla. Juo didesnė įtampa, juo intensyvesnė

veikla reikalinga šiai įtampai sumažinti. Todėl, kai matome darbuotojus

itin pasinėrusius į kokią nors veiklą, galime padaryti išvadą, kad juos

skatina troškimas pasiekti kažkokį tikslą, kurį jie vertina.

|tas | |s |a |tas |si |

2 pav. Elementarusis motyvacijos procesas

Abraham Maslow (1908 – 1970) sukurta poreikių hierarchijos koncepcija

susilaukė daug daugiau vadovų dėmesio, nei bet kuri kita motyvacijos

teorija. Maslowas apžvelgė žmogaus motyvaciją kaip penkių poreikių

hierarchiją, nuo svarbiausių poreikių -fiziologinių, iki aukščiausiųjų –

savirealizacijos poreikių. Maslowas iškėlė mintį, kad žmonių nusiteikimas

dirbti motyvuojamas tam tikrų poveikių ir darė prielaidą, kad kiekviename

žmoguje egzistuoja penkių poreikių hierarchija, kurią jis išdėstė

piramidėje (3 pav.)

Fiziologiniai poreikiai: alkis, troškulys, būsto, sekso ir kiti kūno

poreikiai.

Saugumo poreikiai: saugumas ir apsisaugojimas nuo fizinės bei emocinės

žalos.

Socialiniai poreikiai: prisirišimas, priklausymo jausmas, pripažinimas ir

draugystė.

Pagarbos poreikiai: vidiniai veiksniai, tokie kaip savigarba,

autonomiškumas bei sėkmė, ir išoriniai, tokie kaip statusas, pripažinimas

ir dėmesys.

5. Savirealizacijos poreikis( ego): siekimas tapti tuo, kuo žmogus pajėgus

tapti; tai tobulėjimas, savojo potencialo siekimas ir savas patenkinimas.

Ego

Pagarbos

Socialiniai

Saugumo

Fiziologiniai

3 pav. Maslow poreikių piramidė

A.Maslow susistemintus individo poreikius pateikė būtent piramidinės

struktūros pavidalu, tuo pabrėždamas, kad, nepatenkinus žemesniųjų

poreikių, nesusiformuoja individo aukštesnieji poreikiai, sąlygojantys

kūrybiškesni jo darbą bei iniciatyvą.

Taigi, Maslowas penkis poreikius suskirstė į aukštesnio ir žemesnio

lygio poreikius. Fiziologinius ir saugumo poreikius apibūdino kaip žemesnio

lygio; socialinius, pagarbos ir savirealizacijos priskyrė aukštesnio lygio

poreikių kategorijai. Du lygiai buvo išskirti darant prielaidą, kad

aukštesnio lygio poreikiai yra patenkinami vidiniai, o žemesnio lygio

poreikiai daugiausia patenkinami išoriškai (tokiais dalykais kaip atlygis,

profsąjungų kolektyvinė sutartis ir ttarnybos kadencija). Remiantis Maslowo

klasifikacija, daroma pagrįsta išvada, kad klestinčios ekonomikos laikais

beveik visų turinčių nuolatinį darbą darbuotojų žemesnio lygio poreikiai iš

esmės yra patenkinti.

Maslowo nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi,

t.y. dominuojantys poreikiai. Dominuojantį poreikį lemia dabartinė individo

situacija ir patyrimas. Pradedant gyvybiškai būtinais fiziologiniais

poreikiais, kiekvienas žemesniosios pakopos poreikis turi būti

patenkinamas, kad individui atsirastų noras patenkinti aukštesniosios

pakopos poreikius.

Kai vienas iš šių poreikių pakankamai patenkinamas, pradeda dominuoti

kitas.Taip žmogus kopia aukštyn šios hierarchijos pakopomis. Motyvacijos

požiūriu Maslowo teorija teigtų, kad nors joks poreikis niekada nėra

patenkinamas iki galo, pakankamai patenkintas poreikis jau nebeskatina.

Iš Maslowo teorijos peršasi akivaizdi išvada, kad darbuotojams

pirmiausia reikia algos (kurios pakaktų: pramisti patiems ir išmaitinti

savo šeimas; sudaryti sau ir šeimai normalias gyvenimo sąlygas; garantuoti

sau irsaugumą) ir saugios darbo aplinkos. Po to reikia patenkinti

darbuotojų saugumo poreikius – kad jie jaustųsi saugūs darbe (būtų darbo

garantijos), kad būtų laisvi nuo bet kokios prievartos ar užgaidų bei

vadovautųsi griežtai ir tiksliai suformuluotomis taisyklėmis ir

potvarkiais. Po to vadovai gali jau naudoti tokias skatinimo priemones,

kurios suteiktų jiems priklausomybės jausmą, galimybių tobulėti ar leistų

pajusti kitų pagarbą sau.

Maslowo nuomone, tik patenkinus visus kitus poreikius, darbuotojai

pasidaro motyvuojami saviraiškos, arba savirealizacijos, poreikio. Tik tada

jie ims ieškoti savo darbo prasmės ir galimybių tobulėti, sieks naujos

atsakomybės. Maslowas pabrėžia, kad šioje pakopoje individualūs skirtumai

yra

didžiausi. Vieniems darbuotojams šio saviraiškos poreikio patenkinimas

– tai aukštos kokybės darbas ar gaminiai, o kitiems – visuomenei naudingų

idėjų kūrimas. Žinodami skirtingus savo pavaldinių savirealizacijos

poreikius, vadovai gali įvairiais būdais skatinti, kad jie pasiektų tiek

asmeninius, tiek ir organizacijos tikslus.

Maslowo poreikių hierarchijos teorija buvo plačiai pripažinta, ypač ją

palaikė vadovai praktikai. Šį pripažinimą galima paaiškinti logika ir

paprastumu, kuriais remiantis teoriją nesunku intuityviai suprasti. Deja,

mokslininkai dažniausiai šią teoriją laiko nepagrįsta.ir poreikių teorijos

taikymas – tai iššūkis vadovams dėl dviejų priežasčių:

Pirma, bet kuris vadovas dirba sudėtingame santykių voratinklyje su

žmonėmis, kurių poreikiai tikriausiai labai skirtingi. Šie skirtumai dar

labiau paaštrėja globalinio verslo eroje, kai peržengiamos kultūrinės

„sienos“. Maslowo poreikių hierarchija neapibūdina universalaus žmonių

motyvacijos proceso. Greičiau tai konkrečios vertybių sistemos aprašymas, o

būtent – Amerikos viduriniosios klasės. Todėl žmonėms, priklausantiems

kultūroms su kitomis vertybių sistemomis, gali rūpėti socialiniai ar

savigarbos poreikiai dar prieš tai, kai saugumo poreikis atsiduria jų

veiklos dėmesio centre.

Antra, bet kurio asmens poreikiai ilgainiui gali kisti. Nors Maslowas

mąstė, jog žmonės jo hierarchijų piramidėje visada kyla aukštyn, tačiau

kartais aplinkybės diktuoja lleidimąsi žemyn. Neseniai „Wall Street Journal“

išspausdintoje apžvalgoje pateikiamas tokio leidimosi pavyzdys tarp

„išgyvenusių“ korporacijų mažėjimą. Jis parodo, kad tokių žmonių pagarbos

sau, priklausomybės ir net saugumo poreikiai gali labai greitai būti

nepatenkinti, net jei jie ir nepraranda darbo. Galite dirbti labai

prasmingą darbą, ir mmatydami, kaip atleidžia bendradarbius, rūpintis, „ar

dabar jau bus mano eilė?“ Tai klausimas apie esminį saugumo poreikį.

5. 1. POREIKIŲ HIERARCHIJOS TEORIJOS TAIKYMAS.

BENAMIŲ POREIKIŲ TENKINIMAS

Ilgai buvome įsitikinę, kad beveik kiekvienas mūsų visuomenėje

patenkina savo pagrindinius poreikius. Pastaruoju metu, kai padaugėjo

benamių vyrų, moterų ir vaikų, taip teigti negalima. Dviejose

organizacijose vadovai pamėgino naujais būdais padėti žmonėms patenkinti

pačius pagrindinius poreikius. Abi programos susijusios su benamių samda.

Abiem atvejais idėja – padėti žmonėms patekti į Maslowo hierarchijos

„pirmąjį aukštą“.

Pirmoji organizacija, pradėjusi samdyti benamius, buvo mėnesinis

Manhetene leidžiamas laikraštis „Street News“. Šią rizikingą labdaros

veiklą 1989 m. lapkričra mėnesį pradėjo buvęs roko muzikantas Hutchinsonas

Personsas. Visą laikraščiu| reikalingą popierių ir patalpas redakcijai

suteikė Manheteno verslininkai. „Street News“ – mažo formato 28 puslapių

laikraštėlis, kuriame pateikiama žinių bei įžymjra bių gyvenimo nuotrupų.

Benamiai pardavėjai gauna 50 centų nuo kiekvieno parduoto laikraščio

(jo kaina yra 75 centai) ir 5 centus atideda į privalomą taupymo fondą,

skirtą gyvenamosioms patalpoms. Per keturis mėnesius 200 benamių susitaupė

pakankamą suma kad galėtų apsigyventi savo kambariuose ar butuose.

„Days Inns of America“ – tai dar viena organizacija, parengusi

specialią programą darbui su „ypatingojo sektoriaus atstovais“: benamiais,

vyresnio amžiaus žmonėmis ir invalidais. Šią programą pradėta įgyvendinti

1985 metais ir ji vis plečiama. Minėtieji asmenys rezervuoja vietas ir

bilietus. Daugelis benamių darbuos tojų buvo pakviesta iš skriaudžiamų

moterų pprieglaudos namų. Dauguma šių ma terų anksčiau neturėjo darbo

įgūdžių ar patirties, todėl „Days Inns“ kompanija suorganizavo joms

apmokymą darbo vietose ir instruktažus klasėse.

6. HEZBERGO DVIEJŲ VEIKSNIŲ TEORIJA

Dviejų veiksnių teoriją (atskiruose šaltiniuose ji dar kartais vadinama

motyvacijos ir higienos veiksnių teorija) pasiūlė psichologas Frcderickas

Herzbcrgas. Būdamas įsitikinęs, kad žmogaus santykis su darbu yra vienas iš

pagrindinių dalykų ir kad žmogaus nuostata dėl darbo gali lemti, ar jam

pavyks, ar ne, Herzbergas nagrinėjo klausimą „Ko žmonės nori iš savo

darbo?“ Jis prašė, kad žmonės išsamiai aprašytų darbo situacijas, kuriose

jie jaučiasi ypač gerai arba ypač blogai. Vėliau Herzbergas šiuos atsakymus

susistemino ir suskirstė į kategorijas.

Remdamasis šiais atsakymais, Herzbergas padarė išvadą, kad žmonių, kai

jie buvo ypač patenkinti savo darbu, atsakymai itin skyrėsi nuo tų, kai

žmonės buvo nepatenkinti darbu. Tam tikros savybės dėsningai yra susijusios

su pasitenkinimu darbu, o kitos dėsningai susijusios su nepasitenkinimu

(4pav).

|Higienos veiksniai, |Motyvacijos veiksniai, |

|darantys jtaką nepasitenkinimui |darantys įtaką pasitenkinimui |

|darbu |darbu |

|Vadovavimo kokybė |Galimybės kilti pareigose |

|Atlygis |Galimybės asmeniškai tobulėti |

|Kompanijos politika |Pripažinimas |

|Fizinės darbo sąlygos |Atsakomybė |

|Santykiai su kitais |Laimėjimai |

|Darbo užtikrintumas | |

Didelis Nepasitenkinimas darbu 0 Pasitenkinimas darbu Didelis

4 pav. Herzbergo veiksnių grupės

Atrodo, jog tokie vidiniai veiksniai kaip kilimas pareigose,

pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai yra susiję su pasitenkinimu darbu.

Patenkinti savo darbu respondentai šiuos veiksnius priskyrė sau. Antra

vertus, nepatenkintieji darbu buvo linkę nurodyti išorinius veiksnius,

tokius kaip vadovavimas, atlygis, kompanijos politika ir darbo sąlygos.

Herzbergas tvirtino, kad šie duomenys leidžia tvirtinti, jog

pasitenkinimo priešybė nėra nepasitenkinimas, kaip buvo tradiciškai manoma.

Pašalinus nepasitenkinimą keliančias darbo savybes, darbas nebūtinai

suteiks pasitenkinimą. Herzbergas teigė, kad jo pastebėjimai rodo, jog

egzistuoja dviguba vientisumą: „pasitenkinimo“ priešybė yra „pasitenkinimo

nebuvimas“, o „nepasitenkinimo“ priešybė yra „nepasitenkinimo nebuvimas“.

Pasak Herzbergo, pasitenkinimą sukeliantys veiksniai yra atskiri ir

skiriasi nuo keliančių nepasitenkinimą. Todėl vadovai, kurie stengiasi

pašalinti nepasitenkinimą darbu sukeliančius veiksnius, gali sukurti

ramybę, bet nebūtinai motyvaciją. Jie ramins savo darbo jėgą, o ne didins

jos suinteresuotumą. Todėl tokias darbo sąlygas, kaip vadovavimo kokybė,

atlygis, kompanijos politika, fizinės darbo sąlygos, santykiai su kitais

darbuotojais ir darbo užtikrintumas, Herzbergas pavadino higienos

veiksniais. Kai jie yra adekvatūs, žmonės nėra nepatenkinti darbu; tačiau

jie nėra ir patenkinti. Jei norime darbe paskatinti žmones, Hcrzbergas

siūlo pabrėžti veiksnius, susijusius su pačiu darbu ar jo tiesioginiais

rezultatais, tokius kaip paaukštinimo pareigose galimybės, asmeninio

tobulėjimo galimybės, pripažinimas, atsakomybė ir laimėjimai. Šie dalykai

žmonėms teikia tikrą pasitenkinimą.

Taigi, apibendrinant galima pasakyti, jog F.Herzbergas nuodugniai

išanalizavęs motyvacijos procesą ir visus individų veiklą skatinančius

veiksnius suskirstė į 2 grupes: higieninius ir motyvuojančius. Prie

higieninių veiksnių jis priskyrė darbo užmokestį, darbo sąlygas, tinkamą

vadovavimo stilių. Tačiau šie veiksniai dar neskatina individo iniciatyviai

dirbti, išreikšti darbe visus savo ssugebėjimus. Tai atlieka motyvuojantys

veiksniai – sudarymas žmogui sąlygų produktyviai ir kūrybingai dirbti,

kelti kvalifikaciją, daryti karjerą, būti pastebėtam ir įvertintam.

Tiesa, dviejų veiksnių teorija susilaukia ir kritikos. Ši teorija

kritikuojama už štai už tokius dalykus:

1. Procedūrą, kurią naudojo Herzbergas, riboja jos pačios metodika. Kai

viskas gerai sekasi, žmonės yra linkę už tai nuopelnus priskirti sau,

tačiau už nesėkmes jie kaltina išorinę aplinką.

2. Herzbergo metodikos patikimumas abejotinas. Vertintojai privalo

interpretuoti atsakymus, tad skirtingai interpretuodami panašius

pastebėjimus gali juos „užteršti“.

3. Nėra bendrojo pasitenkinimo mato. Žmogui gali nepatikti kuri nors jo

darbo sritis, tačiau darbas apskritai gali būti priimtinas.

4. Teorija nesutampa su ankstesnių tyrimų duomenimis. Dviejų veiksnių

teorijoje neatsižvelgiama į nuo situacijos priklausančius kintamuosius.

5. Herzbergas darė prielaidą, kad tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo

yra ryšys, tačiau jo tyrimų metodika nagrinėja tik pasitenkinimą, o ne

produktyvumą. Kad tokie tyrimai būtų pagrįsti, reikia daryti prielaidą, jog

tarp pasitenkinimo darbu ir produktyvumo egzistuoja stiprus ryšys.

Nepaisant kritikos, Herzbergo teorija buvo plačiai išpopuliarinta,

todėl sutiksime nedaug vadovų, kurie būtų nesusipažinę sujos

rekomendacijomis. Patvirtinant šį teiginį, galima pasakyti, jog didžioji

dalis entuziazmo vertikaliai plečiant darbus, kad darbuotojai įgytų didesnę

atsakomybę už savo darbo planavimą ir kontrolę, greičiausiai kilo dėl

Herzbergo pastebėjimų ir rekomendacijų.

7. D. MCGREGORO X IR Y TEORIJOS

Douglas McGregoras pasiūlė du aiškiai skirtingus požiūrius į žmogų:

vienas yra iš esmės neigiamas ir

vadinamas teorija X (pastarąją teoriją jis

pavadino „masių vidutinybės prielaida“ arba autoritarine), antrasis iš

esmės teigiamas ir vadinamas teorija Y (demokratiškoji). Stebėdamas, kaip

vadovai elgiasi su savo darbuotojais, McGregoras padarė išvadą, kad vadovo

požiūris į žmogaus prigimtį remiasi tam prielaidų grupe ir kad vadovas

pagal šias prielaidas stengiasi formuoti savo elg sį su pavaldiniais.

Pagal teoriją X vadovas daro šias prielaidas:

1) vidutiniam žmogui būdingas įgimtas nenoras dirbti ir jis vengs darbo

visomis išgalėmis;

2) todėl žmonės nuolat turi būti verčiami dirbti, kontroliuojami,

vadovaujami ir baudžiami;

3) ttipiškas individas yra linkęs būti nukreipiamas į veiklą, stengiasi

išvengti atsakomybės ir pirmiausia nori saugumo.

Y teorija teigia priešingai:

1) tipiškas individas nejaučia priešiškumo darbui;

2) išorinė kontrolė ir bausmės grėsmė nėra vienintelės priemonės*

užtikrinančios darbuotojų pastangas siekti organizacijos tikslų;

3) darbuotojų pastangos darbe yra tiesiog proporcingos laukiamam

apdovanojimo, taip pat pasitenkinimo savimi mastui;

4) normaliomis sąlygomis vidutinis individas išmoksta ne tik imtis

atsakomybės, bet ir jos siekti;

5) noras pasitelkti darbe išradingumą, vaizduotę bei sugebėjimus yra

plačiai paplitęs tarp žmonių.

1 lentelė

Vadovavimo stiliai ppagal X ir Y teorijų nuostatas

|Tradicinis vadovas (X |Šiuolaikinis vadovas (Y |

|vadovas) |vadovas) |

|1. kritikuoja |1. giria |

|2. įsakinėja |2. nusako tikslą |

|3. akcentuoja darbo |3. akcentuoja paskatinimą |

|atlikimą | |

|4. svarbiausia- formali |4. svarbiausia – |

|darbo drausmė |pavaldinių darbo |

| |efektyvumas |

|5. elgesio su pavaldiniais|5. su pavaldiniais – |

|maniera – griežta ir |draugiškas |

|oficiali | |

Taigi, teorija X atitinka klasikinės vadybos mokyklos požiūrį. Jos

besilaikantys vadovai – autokratai. Tuo tarpu teorija Y atitinka Žmogiškųjų

santykių teorijos požiūrį, o jos besilaikantys vadovai – demokratai.

Supriešindamas šias teorijas, McGregoras neneigė, kad griežta

autoritarinė valdžia yra reikalinga, tik jis norėjo pabrėžti, kad ne

visomis aplinkybėmis ir ne visiems tikslams ji tinkama.

Jo teigimu, tikslo pasiekimas yra moralinis atpildas (Y teorija). Kaip tik

čia realizuojama saviraiška – vienas aukščiausių žmogaus socialinių

poreikių. Tačiau saviraiškai trukdo per daug griežta kontrolė. Tinkamai

pritaikytos darbininko žinios ir išradingumas gali duoti kur kas daugiau

negu paprastas fizinių pastangų didinimas. Šiuolaikinė gamyba panaudoja tik

dalį žmogaus intelektualinių galimybių, nes tradiciniai valdymo metodai

juos slopina. Dauguma valdininkų tampa „griežtos linijos“ šalininkais,

nesiskaito su pavaldinių noru dalyvauti priimant sprendimus.

Jeigu įmonės administracija laikosi X teorijos pažiūrų, tai ji ypatingą

dėmesį skiria išorinei kontrolei. Tuo tarpu naudojant Y teorijos požiūrį,

didžiausias dėmesys yra skiriamas periodinei savikontrolei. Manoma, kad

savikontrolė atsiranda, kai darbininkai įmonės tikslus priima kaip savo ir

yra didelė tikslų realizavimo tikimybė. Teorijos X ir Y atspindi

prieštaringą požiūrį ir pozicijas. Bet įvertinant šių teorijų

prieštaravimus, reikia atminti, kad vadovo nuostatos (teorijos atžvilgiu)

lemia sprendimų priėmimą. Y teorijos taikymas gali daug duoti palaikant

gerus santykius su pavaldiniais.

Dabar valdymo praktikoje pastebimas didesnis dėmesys žmogiškųjų

santykių mokyklai. Aktyviai propaguojama organizacinių veiksnių koncepcija,

žmogiškųjų resursų valdymas ir pan. Vienas iš populiariausių valdymo

teoretikų P.Drucker konstatuoja, kad tik žmogiškieji resursai pavaldūs

mechanikos dėsniams. Juos galima geriau panaudoti, bet jų išeiga niekad

nebus didesnė už jų sumą. Šios mokyklos šalininkai, operuodami individualia

ir socialine psichologija, visą dėmesį koncentruoja į žmogaus individualumą

pabrėždami, kad vadovai ypač domėtųsi žmonių

8. CH. ARGIRIS

Žmonės gamybinėse organizacijose nesielgia taip, kaip elgiasi izoliuoti

individai. Jie visada yra sujungti į formalias ir neformalias grupes. Yra

pastebimos stiprios tendencijos paklusti grupės spaudimui. Bet dažniausiai

grupiniai sprendimai yra geresni už vieno žmogaus sprendimus, jei lyderis

neprimeta savo nuomonės grupei. Galimas atvejis, kai grupės spaudimas

individą slegia. Tokiu atveju priklausymas grupei greta teigiamų bruožų

turi ir neigiamų.

Kiekviena gamybinė organizacija susideda iš keleto grupių. Daug lemia

santykiai tarp šių grupių, t.y. tarpgrupinis elgesys. Šie santykiai yra

svarbus veiksnys, lemiantis įmonės veiklos efektyvumą. Geri santykiai, gera

koordinacija ir kooperacija sudaro prielaidas sėkmingai įgyvendinti

suformuluotus įmonės tikslus. Didesnis dėmesys analizuojant tarpgrupinius

santykius yra skiriamas konfliktams – jų atsiradimo priežastims ir jų

gesinimo būdams bei metodams.

Ch. Argiris yra organizacijos keitimo ir plėtros srities specialistas.

Jo darbai – tai gryni organizacinės elgsenos tyrimų pavyzdžiai, priskirtini

pagal mūsų pasirinktą įvardijimą Elgesio vadybos mokyklai. Pavyzdžiui,

knygoje „Intervencijos teorija ir metodai“ (1970) jis analizuoja tokias

esmines organizacijos keitimo problemas, kaip keitimo aagento (konsultanto)

ir kliento santykių prigimtis, tinkamos ir naudingos informacijos svarba,

sąlygų, kuriomis organizacijos nariai lengviau priprastų prie keitimo,

sudarymas. Manoma, kad organizacinę elgseną tyrę teoretikai buvo dideli

optimistai, teigdami, kad tereikia tik sudaryti organizacijoje tinkamas

sąlygas, ir jos nariai drauge dirbdami, tobulės, o tada kartu tobulės ir

pati organizacija. Tačiau dažnai jų žmogaus vertės išaukštinimas tapdavo

savaiminiu tikslu, o ne priemone, siekiant tobulesnės organizacijos

tvarkos.

Ch. Argiris nagrinėjo žmogaus ir organizacijos santykius, problemas,

individualius ir grupinius konfliktus, idealios organizacijos bruožus ir

pan. Pagrindinį dėmesį jis skyrė neformalių grupių formavimuisi, jų įtakos

organizacijos funkcionavimui ir neformalių santykių vystymosi klausimams.

Nagrinėdamas neformalių santykių įtaką darbuotojo elgsenai ir veiklos

motyvams, jis nustatė, kad šie santykiai įtakoja grupės ir visos

organizacijos mikroklimatą. Jis nustatė, kad motyvuoti darbuotojus,

suburtus į laikinas grupes kai kuriais atvejais sudėtingiau, o kai kuriais

lengviau. Tam didžiausią įtaką turėjo du veiksniai:

1) problemos, kurią reikia spręsti turinys;

2) darbuotojų grupės sudėtis: intelektualaus darbo grupėse motyvuoti

lengviau, fizinio – sunkiau

Argiris teigia, kad kuo daugiau suprrantame žmonių poreikius, tuo

paprasčiau juos integruoti su organizacijos poreikiais. Jei organizacijos

ir individo poreikiai sutaps, rezultatas bus bendravimas, o jei ne –

prieštara.

9. IŠVADOS

Apibendrinant žmogiškųjų santykių mokyklos koncepciją galima ją

palyginti su klasikine mokykla (2 lentelė)

2 lentelė

Klasikinės ir žmogiškųjų santykių mokyklų pagrindinės koncepcijos

|Klasikinės mokyklos teiginiai |Žmogiškųjų santykiu mokyklos |

| |teiginiai |

|1. Žmogus tingus, priešiškas |1. Žmogui darbas – natūralus |

|darbui ir todėl stengiasi jo |poreikis, kaip poilsis ar žaidimas. |

|išvengti. | |

|2. Tam, kad žmogus siektų |2. Jeigu žmogus suinteresuotas |

|organizacijos tikslų, jį reikia |darbu, tuomet nereikia prievartos ir|

|priversti, grasinti, kontroliuoti,|grasinimų. |

|bausti. | |

|3. Žmogus vengia atsakomybės. |3. Jeigu organizacijos tikslai |

| |sutampa su žmogaus asmeniniais |

| |tikslais, jis nevengia atsakomybės |

|4. Yra vienintelis geriausias |4. Geriausias darbo atlikimo būdas |

|kiekvieno darbo atlikimo būdas ir |priklauso nuo vykdytojo, todėl |

|jį žino tik vadovas. |reikia jam suteikti iniciatyvą. |

|5. Operacijų skaidymas didina |5. Operacijų skaidymas didina darbo |

|darbo našumą. |monotoniškumą, todėl stabdo darbo |

| |našumą. |

|6. Tik techniniai veiksniai | 6. Psichologiniai veiksniai |

|lemia gamybos rezultatus |svarbūs gamybos rezultatams |

|7. Pagrindinis darbininko motyvas |7. Svarbus darbo motyvas — darbo |

|dirbti – pinjgaį |turinys ir darbo sąlygos |

|8. Reikia skatinti individą |8. Reikia skatinti grupę |

Reziumuojant galima išskirti keturias problemas, kurias nagrinėja

žmogiškųjų santykių teorija: individualią motyvaciją ir grupinį elgesį;

darbo grupių elgesį; vadovo lyderiavimą bei tarpgrupinį elgesį.

Taigi, žmogiškųjų santykių mokykla, gimusi iš būtinybės spresti

klasikinės mokyklos trūkumus suformavo naujas koncepcijas. Negalima teigti,

kad klasikinis požiūris yra būtinai blogas, o žmogiškųjų santykių mokyklos

– geras. Tik tinkamai derinant abu šiuos požiūrius galima laukti geriausių

rezultatų.

Šios mokyklos privalumai :

1) Gerokai pakoreguotas darbuotojų skatinimo, grupių dinamikos,

asmenybių procesų organizacijose supratimas;

2) Sukoncentravo vadovų dėmesį į tuos procesus;

3) Suformuotas naujas požiūris į pavaldinius, kaip į bendradarbius, o

ne kaip į kalbančius darbo įrankius

Tiesa, esama ir tam tikrų ribotumų:

1) Individo elgesys labai sudėtingas, todėl jį labai sunku tikslingai

prognozuoti ir kartu numatyti galimus padarinius;

2) Daugelis teorijų sunkiai įsišaknija praktikoje, nes vadovai laiko

jas nerealiomis;

3) Dažnai šios teorijos pateikiamos labai teoretizuotai ir būna sunku

įžvelgti konkrečią jų ttaikomąją naudą

LITERATŪRA

1. A. Sakalas. Pramonės įmonių vadyba / A. Sakalas, P. Vanagas, B.

Martinkus, B. Prokopčiukas, R. Venskus, R. Virvilaitė, A. Ivaškienė.

Kaunas, 2000. 492 psl. ISBN 9986-13-325-4

2. B. Neverauskas. Vadybos pagrindai / B. Neverauskas, J. Rastenis.

Kaunas, 1994. 136 psl. ISBN 9986-13-145-6

3. F. S. Butkus. Organizacijos ir vadyba. Vilnius, 1996. 158 psl. ISBN

9986-02-175-8

4. J. A. F. Stoner. Vadyba / James A. F. Stoner, R. E. Freeman, Daniel

R. Gilbret. Kaunas, 1999. 647 psl. ISBN 9986-850-28-2

5. P. Zakarevičius. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas,

2002. 225 psl. ISBN 9986-501-76-8

6. S. Stoškus. Vadybos pradmenys. Kaunas, 2001. 136 psl. ISBN 9986-13-

997-X

7. Stephen P. Robbins. Organizacinės elgsenos pagrindai. Kaunas, 2003.

376 psl. ISBN 9986-850-46-0

8. Elektroniai šaltiniai:

http://www.accel-team.com/human_relations/index.html

http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_02_maslow.html

http://www.accel-team.com/human_relations/hrels_03_mcgregor.html